Текст книги "Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса"

Автор книги: Виктор Лоренц

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

Особенности контрактов РРР

Партнерство государственного и частного секторов, или РРР (Public Private Partnership) – это различные формы юридических и экономических отношений, позволяющие направлять частные инвестиции в государственную (общественную) инфраструктуру и услуги (не путать с приватизацией, которая означает перевод инфраструктуры и услуг из государственного сектора в частный). Сравнительный анализ контрактов РРР с другими формами контрактов представлен в табл. 10.1.1.

10.2. Участники инфраструктурных проектов

Рис. 10.2.1. Участники инфраструктурных проектов

Среди основных участников инфраструктурных проектов можно назвать (рис. 10.2.1):

– принимающее государство (host government) – в лице государственных органов (министерств, ведомств, уполномоченной государственной отраслевой компании);

– инвесторы (инициаторы проекта) – частные инвесторы, обычно являющиеся наиболее активными участниками инфраструктурных проектов, имеющие стратегический интерес в проекте, стремящиеся к наибольшему контролю над бизнесом проекта в качестве акционеров проектной компании. В некоторых случаях одним из инициаторов является государство, как правило, участвующее в проектной компании в нефинансовой форме;

– инвесторы – частные организации, финансовые институты, входящие в состав акционеров, как правило, небольшой долей вложений, заинтересованные в повышенных доходах от инвестиций;

– кредиторы – крупные международные финансовые институты, институциональные инвесторы (пенсионные фонды, страховые компании), синдикаты банков;

– подрядчики – крупные специализированные компании, заинтересованные в больших объемах работ/поставок, в расширении круга клиентов, укреплении имиджа;

– прочие заинтересованные группы – различные частные и общественные круги и организации (покупатели/пользователи продукции проекта, страховщики, лизингодатели, консультанты, СМИ, политические партии и общественные движения), в зависимости от специфики проекта имеющие в нем определенный интерес, не обязательно экономический.

Для организации эффективного взаимодействия участников инфраструктурного проекта могут создаваться специальные формы организации взаимодействия, в том числе консорциум как временное добровольное объединение участников проекта на основе общего соглашения и специальных соглашений по производственной, коммерческой и финансовой кооперации. Консорциум может предлагать солидарную ответственность в рамках определенной компетенции.

Для управления реализацией инфраструктурного проекта может создаваться специальная проектная компания, или SPV (single purpose venture), – самостоятельное юридическое лицо, отвечающее за реализацию проекта, за все контрольные обязательства, являющееся стороной всех основных соглашений по проекту.

Инжиниринг в инфраструктурных проектах

Реализация инфраструктурных проектов требует широкого привлечения инжиниринговых компаний, осуществляющих проектирование и возведение инфраструктурных объектов, поддержку эксплуатации объектов, консалтинговое сопровождение проектов.

Уместно напомнить определение Европейской комиссии ООН, где инжиниринг понимается как деятельность, сфокусированная на создании и эксплуатации объектов инфраструктуры.

Основными ресурсами проектной компании можно назвать:

– уставный капитал, образованный спонсорами проекта;

– заемный капитал;

– преимущества контрактных соглашений;

– денежный поток от операционной деятельности проекта;

– персонал.

Спонсоры и инвесторы отвечают по обязательствам проектной компании лишь в той мере, в какой они участвуют в ее уставном капитале (отсутствие регресса). Кредиторы, несущие главные риски проекта (недостаточности денежного потока), добиваются права дополнительного регресса на спонсоров, например частичных гарантий, частичного обеспечения (ограниченный регресс). На практике обязательства спонсоров являются комбинацией их формальной и неформальной (сила имиджа) поддержки проекта.

Для обеспечения финансирования крупных инфраструктурных проектов могут создаваться специальные банковские консорциумы или банковские синдикаты, взаимодействующие с консорциумами из реального сектора.

Документирование в инфраструктурных проектах

Процесс разработки и согласования документации (основных соглашений), определяющей позиции права и обязанности участников проекта, – весьма трудоемкий и занимает много времени в силу многогранности процессов, множественности участников проекта и их интересов.

На все основные этапы разработки и согласования соглашений по проекту распространяется принцип документирования. Аккуратное и последовательное документирование закрепляет:

– наиболее важные условия основных соглашений;

– роли, обязательства и ответственность сторон;

– распределение рисков – ключевой аспект сделки.

При проведении документирования сделки представляется важным:

– проведение постатейного сопоставительного анализа основных соглашений (обязательства, условия дефолта, форс-мажор и пр.);

– учет «эффекта домино» при нарушении контрактных обязательств одного из участников;

– наличие в стране действенной системы контрактного права, развитых институтов гражданско-правовых отношений;

– полный охват документами всей сделки – какие события должны или могут произойти, как и что делать в возникших ситуациях – осуществление согласованных действий;

– четкое отражение намерений сторон (иначе они могут быть затушеваны в процессе длительных переговоров).

10.3. Стратегические цели инфраструктурных проектов

Рис. 10.3.1. Цели инфраструктурного проекта

Стратегические цели проекта формируются как результат взаимодействия стратегий и намерений принимающего государства, инвесторов, кредиторов, подрядчиков и других заинтересованных сторон (рис. 10.3.1). Выявление стратегических целей проекта существенно важно для всех его участников.

Государство стремится развивать и поддерживать объекты промышленной и социальной инфраструктуры, ориентируясь на широкий спектр целей. Конечная цель участия государства в инфраструктурном проекте – получение коммерческих, экономических и стратегических преимуществ от проекта для госсектора и конечного потребителя через реализацию ряда промежуточных целей, таких, как:

– привлечение навыков, опыта и ресурсов частного сектора для улучшения качества и стандартов предоставления продукции и услуг, повышения эффективности проектных разработок и проектного управления операциями и объектами;

– получение «большей стоимости за деньги» (value for money);

– передача части рисков из государственного сектора в частный;

– привлечение дополнительных инвестиций в государственный сектор;

– расширение инвестиционных возможностей госбюджета;

– получение социально-политических дивидендов.

Участники инфраструктурного проекта связаны между собой системой двусторонних (иногда многосторонних) договорных отношений, предусматривающих определенные права и обязанности сторон, санкции в случае невыполнения договорных обязательств, механизмы разрешения споров и др.

В числе типовых можно назвать следующие соглашения:

– Между государством и проектной компанией – концессионные документы (лицензионное соглашение с гарантией получения минимального уровня доходов по проекту, договор о разделе продукции).

– Между инициаторами проекта/инвесторами – консорциальное соглашение будущих инвесторов об условиях участия в проекте. Акционерное соглашение (о создании проектной компании).

– Между проектной компанией и покупателями – соглашения о покупке продукции проекта, по типу «бери – или – плати».

– Между проектной компанией и ЕРС-подрядчиками – с гарантией исполнения, с поставками технологического оборудования «поставляй – или – плати», а также с гарантиями экспортных кредитных агентств.

– Между проектной компанией и финансовыми институтами – соглашения о предоставлении кредитов (кредитное соглашение, соглашение синдиката банков, соглашение с держателем накопительного счета, гарантии и обеспечение).

– Между проектной компанией и страховщиком.

– Между проектной компанией и консультан-тами.

– Между проектной компанией и оператором объекта – соглашения об эксплуатации и техническом обслуживании объекта.

10.4. Цели и мотивы инициаторов проекта

Рис. 10.4.1. Выгоды инициаторов инфраструктурного проекта

Инициаторы проекта пытаются минимизировать свои риски в проекте (остаточные риски), стремясь обеспечить в ходе реализации проекта:

– твердый контроль за объемом работ и обязательств;

– четкое представление о кредитоспособности участников проекта;

– поддержание корпоративного роста путем создания нового прибыльного бизнеса, используя имеющиеся навыки по разработке проектов, опыт по управлению подобными проектами, а также имеющиеся в распоряжении мощности и ресурсы;

– развитие более прибыльного бизнеса в менее регулируемом бизнес-пространстве (выход за пределы сферы/страны жесткого государственного регулирования доходов, тарифов или ограничений в объемах местного рынка);

– передача технологий, знаний, навыков и опыта в страны, где соответствующий бизнес только начинает развиваться, и создание дополнительных потоков доходов и возможностей для роста объемов прибыли;

– получение дополнительных преимуществ для развития основного бизнеса (если, например, инициаторами проекта являются строители, поставщики оборудования, операторы, стратегические потребители продукции проекта);

– получение дохода от владения акциями проектной компании и прибыли от контракта по реализации одного из аспектов проекта (рис. 10.4.1).

Рис. 10.4.2. Назвать участников инфраструктурных проектов

10.5. Цели и мотивы инвесторов

Рис. 10.5.1. Выгоды инвесторов инфраструктурного проекта

Выгоды инвесторов (рис. 10.5.1) обусловлены особенностями финансирования инфраструктурных проектов. Среди них:

– возможность оптимизации соотношения собственного и заемного капитала при финансировании проекта;

– превышение доходности проекта над стоимостью заемного капитала;

– увеличение инвестиционной доходности путем увеличения доли заемного капитала;

– возможность сокращения доли собственного капитала, что позволяет расширять инвестиционную деятельность в другие проекты и получить больший совокупный доход от портфеля инвестиционных проектов. Естественно, при этом необходимо учитывать, что чрезмерное сокращение доли собственного капитала и, как следствие, обслуживание долга может «съесть» весь денежный поток, генерируемый проектом. Необходимо балансировать между возможностью сокращения собственного капитала и затратами на обслуживание долга.

Говорят, что…

в инфраструктурных проектах инвесторы стремятся реализовывать несбыточную мечту о 100%-ном заемном капитале. Естественно, что увеличение доли заемного капитала требует соответствующей оценки и передачи рисков, аккуратной оценки достаточности генерируемого денежного потока для обслуживания долга.

Необходимые факторы инфраструктурных проектов

Концепция и привлекательный бизнес-план проекта

Выгоды для потенциальных участников

Положительные результаты экспертизы проекта

Наличие у потенциальных участников информации о проекте

Активные инициаторы проекта

10.6. Цели и мотивы кредиторов

Рис. 10.6.1. Выгоды кредиторов инфраструктурного проекта

Мотивы кредиторов обусловлены более высокой доходностью кредитных ресурсов и возможностью расширения клиентской базы. Кредиторы стремятся нести как можно меньше рисков, способствуют их наиболее рациональному распределению, стремятся к расширению права регресса, объема гарантий. В итоге их деятельность в существенной степени определяется следующим набором мотивационных компонент (рис. 10.6.1):

– более высокая доходность кредитных ресурсов;

– более высокие ставки вознаграждения (система комиссионных и ставок);

– улучшение структуры капитала банка;

– расширение международной клиентской базы банков;

– укрепление делового имиджа банка, организатора синдицированного финансирования или банка-консультанта, его лидерских позиций и рейтинга в мировом финансовом сообществе;

– в конечном счете превышение ожидаемой доходности и выгод над ожидаемыми рисками (рис. 10.6.2).

Рис. 10.6.2. Рост рисков нейтрализуется большим ростом ожидаемой доходности

10.7. Цели и мотивы подрядчиков и всех участников

Рис. 10.7.1. Выгоды подрядчиков инфраструктурного проекта

Считается, что подрядчики стремятся увеличить объемы работ. Также подрядчики стремятся избежать неоправданных рисков и неприемлемых размеров штрафов и пени. Если это так, то становятся понятными естественные цели и мотивы подрядчиков в инфраструктурных проектах (рис. 10.7.1):

– расширение объема заказов;

– гарантии увеличения загрузки производственных мощностей;

– использование специфического опыта, навыков, технологий.

Если в отношении всех инфраструктурных проектов попытаться сформулировать понятные и общие цели за всех потенциальных участников, то это может выглядеть примерно так (рис. 10.7.2):

– построить качественный объект и оказать качественные услуги;

– рационально распределить риски;

– увеличить стоимость активов.

Рис. 10.7.2. Общие цели участников инфраструктурного проекта

11. Мультипроектное управление

Система управления проектами – методики, процедуры, инструменты.

Положения о системе управления проектами – мультипроектное управление.

Структура системы управления проектами – мультипроектный офис, проектный офис.

Типовая проектная документация – реестр проектов, список ресурсов проекта, программа.

Информационные системы управления проектами – автоматизация функций планирования, учета, анализа, хранения документов, коммуникационных сервисов (рис. 11.0.1).

Рис. 11.0.1. Типология систем управления

11.1. Системы мультипроектного управления

Рис. 11.1.1. Компоненты системы мультипроектного управления

Система мультипроектного управления представляет собой организационно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов совместного планирования и управления двумя проектами и более (рис. 11.1.1).

Цель системы мультипроектного управления – обеспечить эффективное использование временных, человеческих и финансовых ресурсов, выделяемых на проведение изменений в технологии и бизнес-процессах компании путем грамотного планирования, организации и контроля исполнения проектов.

Системы мультипроектного управления (рис. 11.1.2) фокусируются на решении следующих задач:

– выявление проблем в организации проектов;

– рассмотрение инициатив и принятие решений об открытии проектов;

– определение целей проектов;

– рейтингование целей проекта, оценка ресурсоемкости их достижения;

– контроль состояния проектных ресурсов;

– контроль выполнения проектов;

– запуск/остановка и изменение целей проекта;

– финансирование проектов;

– информирование о состоянии системы управления проектами;

– архивирование проектных материалов.

Основными документами, определяющими работу системы управления проектами, являются Положение о системе управления проектами (мультипроектное управление) и Положения об организации отдельных проектов (уставы проектов), а также Положения о работе необходимых целевых подсистем управления проектом.

Примеры распространенных систем мультипроектного управления.

– Системы управления стратегическими инициативами.

– Системы управления инвестиционными проектами.

– Системы управления созданием новых объектов.

– Системы управления проектами организационного развития.

Рис. 11.1.2. Архитектура системы управления проектами

Если рассматривать обсуждаемую ситуацию с позиции всего комплекса задач управления, то приходится признать, что и система управления отдельным проектом и система мультипроектного управления не являются, строго говоря, замкнутыми и самодостаточными. Если только речь не идет о SPV, то часть функций управления – инвестиции, финансы, стратегия и др. реализуются за рамками этих систем. Это значит, что необходимо обеспечить интеграцию и гармонизацию системы управления компанией (и составляющих ее подсистем), системы мультипроектного управления и систем управления отдельными проектами (см. рис. 11.1.3)

Рис. 11.1.3. Позиционирование и согласование систем управления в проектно-ориентированной компании

11.2. Организационная структура системы мультипроектного управления

Организационную структуру системы мультипроектного управления образуют:

– кураторы проектов;

– куратор системы управления проектами;

– администратор системы управления проектами;

– организационное совещание по проектам – центр проектов;

– звенья систем управления отдельными проектами;

– руководитель проекта;

– администратор проекта;

– менеджеры проекта.

Стандарты управления проектом фокусируются напринципах иметодах организации отдельным проектом.

Универсальные стандарты мультипроектного управления пока не написаны…

В практике бизнеса применяется целый ряд целевых организационных образований, создаваемых для управления и реализации проектов.

– Временный целевой коллектив (проектная группа) – команда из сотрудников по совместительству, создаваемая для реализации проекта.

– Проектный офис – организационная единица в составе компании, создаваемая с целью исполнения заданного проекта.

– Мультипроектный офис – организационная единица в составе компании, создаваемая для исполнения мультипроектного управления.

– Центр управления проектами – целевая организационная структура (подразделение, филиал), создаваемая для управления реализацией проектов заданной направленности.

– SPV (Single Purpose Venture) – компания, создаваемая для реализации заданного проекта.

– Проектно-ориентированная компания – компания, создаваемая для реализации проектов заданной направленности.

В практике бизнеса сформировались типовые функции проектно-ориентированных организационных звеньев.

Функции куратора проекта:

– сопровождение проекта;

– поддержка проекта;

– представительство проекта в компании.

Рис. 11.2.1. Структура системы мультипроектного управления

Примерные функции организационных звеньев системы мультипроектного управления показаны на рис. 11.2.1.

Функции куратора системы управления проектами:

– обеспечение соответствия выполняемых проектов стратегии;

– контроль эффективности системы управления проектами;

– развитие системы управления проектами.

Функции организационного совещания по проектам:

– рассмотрение и согласование решений, подготовленных куратором системы управления проекта;

– рейтингование проектов;

– принятие решений о запуске/остановке и изменении целей проекта.

Функции администратора системы управления проектами – центр проектов (мультипроектный офис):

– учет информации о реализации проектов;

– контроль сроков реализации проектов;

– архивирование проектной информации и документации;

– подготовка информации (отчетности) для руководства о функционировании системы мультипроектного управления.

11.3. Документация системы мультипроектного управления

Приведем типовые примеры документов системы мультипроектного управления:

– реестр проектов – централизованное хранилище информации обо всех зарегистрированных в компании проектах (табл. 11.3.1);

– список проектных ресурсов – перечень и общее количество ресурсов каждого типа, которое можно использовать в проектах. Описание этих ресурсов и их текущего состояния (табл. 11.3.2);

– программа работ – перечень описаний, принятых к исполнению в текущем периоде проектов (табл. 11.3.3);

– уставы проектов;

– положения о системах управления отдельными проектами;

– порядки взаимодействия систем управления;

– положение о документообороте;

– руководства и описания применяемых информационных систем управления;

– положение о системе мультипроектного управления.

Хранилище информации по проектам предназначено для организованного хранения необходимой информации в различной форме.

Таблица 11.3.1. Пример упрощенного реестра проектов

Таблица 11.3.2. Пример реестра человеческих ресурсов проекта

Таблица 11.3.3. Пример упрощенного представления программы работ

11.4. Процесс инициирования и организации проектов

Рис. 11.4.1. Представление процесса организации проекта

Системы мультипроектного управления обеспечивают, в числе прочего, исполнение процессов инициирования и организации проектов.

Пример организации проекта представлен на рис. 11.4.1 в виде сетевой диаграммы.

В процессе организации проекта могут разрабатываться, например, следующие документы:

– служебная записка – инициатива на открытие проекта;

– распоряжение об открытии проекта;

– служебная записка на согласование участия специалистов с функциональными руководителями;

– план проекта;

– служебная записка на закрытие проекта;

– отчет по проекту.

Служебные записки и распоряжения разрабатываются согласно принятым стандартам делопроизводства и корпоративной культуры компании.

В рамках регулярного менеджмента и стандартизации схемы управления проектом формы применяемых в управлении проектом документов тоже стандартизируются.

Существенной характеристикой систем документации являются используемые в них принципы классификации и кодировки документов. Выбирать приходится между стремлением к упрощению классификаторов и достаточностью числа классификационных признаков для организации системной работы с документами. Для систем мультипроектного управления в качестве классификационных признаков могут использоваться такие характеристики:

– принадлежность к проекту,

– принадлежность к примеру проекта,

– сроки создания документа.

Отчет по проекту может содержать, например, следующие документы.

– план проекта;

– протоколы совещаний по проекту;

– отчет о ходе выполнения работ;

– служебные записки об изменении сроков выполнения работ, их состава и бюджета;

– справка о выполнении бюджета проекта;

– нормативная документация, разработанная в ходе выполнения проекта;

– справка о разработанном методическом и программном обеспечении;

– акты приемки-сдачи работ;

– приказы и распоряжения;

– перечень рекомендаций для будущих проектов;

– проблемы выполнения проекта, перечень рекомендаций для будущих проектов;

– иные документы, имеющие существенное отношение к проекту.

Пример состава архивируемой информации по проекту:

– план проекта;

– отчет о ходе выполнения работ;

– нормативная документация, разработанная в ходе выполнения проекта;

– справка о разработанном методическом и программном обеспечении;

– электронные модели организации исполнения проекта (в случае применения специализированных программных средств;

– проблемы выполнения проекта, перечень рекомендаций для будущих проектов.