Текст книги "Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя"
Автор книги: Тимур Дергунов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 1 (всего у книги 12 страниц) [доступный отрывок для чтения: 3 страниц]
Тимур Дергунов
Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя
Издано в авторской редакции
Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»
Главный редактор Артем Степанов
Ответственный редактор Римма Болдинова
Арт-директор Алексей Богомолов
Верстка Вячеслав Лукьяненко
Дизайн переплета Сергей Хозин
Корректоры Ирина Моисеенко, Наталья Витько
© Дергунов Т., 2015
© Издание на русском языке, перевод на русский язык, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015
* * *
От автора
Приветствую вас, дорогие друзья!
Вы держите в руках книгу, которую я по-честному писал «для себя».
«Для себя» в кавычках потому, что я писал ее не для себя сегодняшнего, а как бы для себя десятилетней давности. То есть я имею в виду, что именно то, чего мне сильно не хватало, но было очень нужно и важно знать тогда, десять-двенадцать лет назад, как мне теперь кажется, и легло в основу этой книги.
Десять лет назад у меня было не очень много способов увеличить объем своих знаний и навыков по менеджменту, но те возможности, что у меня были, я использовал, причем все одновременно.
• Я всегда знал, чего добиваюсь;
• много читал;
• насколько позволяли обстоятельства, разговаривал с умными и сильными людьми, которых встречал на своем пути;
• по возможности посещал все учебные мероприятия, куда меня отпускали руководители;
• задавал много вопросов;
• вкладывался в развитие и рост своих сотрудников;
• всегда показывал высокие результаты;
• много раз ошибался;
• некоторые ошибки признавал публично:)
• мужественно и быстро допущенные ошибки исправлял;
• делал выводы.
Эта книга и есть сборник моих выводов, логик и рассуждений по важным и повседневным вопросам управления.
То есть практически как письмо в песне Максима Леонидова, которое он хотел бы написать самому себе в 1978 год, чтобы поделиться с собой же молодым накопленным опытом.
Я решил изложить на бумаге выводы по разным аспектам деятельности менеджера. Те, к которым пришел сам и использовал в практической работе на протяжении последних лет, которым учил своих сотрудников и подчиненных мне руководителей. А также небольшую часть теории – в том объеме, в котором она нужна вам уже сегодня для повышения своей эффективности.
Написать все это (поверьте, сделать это было крайне непросто) мне показалось важным потому, что мне не удалось найти ни одной книги по менеджменту, содержащей именно практические рекомендации с объяснениями, которые бы меня устроили, ну или убедили. Возможно, я плохо искал.
Есть немало литературы о теории менеджмента, где рассказывается, например, о функциях и принципах управления Анри Файоля. Они все перечислены, иногда даже иллюстрированы. Особенно мне «нравится», как люди пишут про мотивацию персонала, но при этом они никогда не имели ни одного сотрудника в подчинении. Написано часто прилично, а делать-то как? Или когда человек в книге перечисляет серьезные менеджерские выводы, которые где-то услышал, записал, но в предпосылках и контексте до конца не разобрался, поэтому дает такое объяснение и комментарии, что диву даешься.
Надеюсь, то, что мне удалось сформулировать, будет для вас актуально, полезно и практически применимо.
Приятного чтения!
С искренним уважением,Тимур Дергунов
Предисловие
– Кем ты хочешь стать, Форрест, когда вырастешь?
– Как кем? А разве, когда я вырасту, я не буду самим собой?
Из кинофильма «Форрест Гамп»
Мотивы, побуждающие людей взяться за перо, бывают самые разные. Одни хотят славы, другие – денег, а для третьих процесс написания книги является неким «пересмотром». К третьим и относился Тимур. Не то чтобы это была необходимость подводить итоги, скорее попытка взглянуть со стороны на свою жизнь. Не для того, чтобы оценивать ее, а чтобы понять, где находишься. Произвести check-in, как это называется сейчас в социальных сетях. Обозначить место своего нахождения, зафиксировать маршрут, найти точку, которая то ли промежуточный результат, то ли начало другого пути.
Точку отсчета.
В процессе подготовки книги мы разговаривали… Хочется написать «долгими зимними вечерами», но нет – «долгими зимними и весенними утрами». В офисе задолго до начала рабочего дня. Утренние часы – самые спокойные, когда можно было выкроить время на разговоры, хоть бы и о работе.
Больше всего мне запомнились цитаты, которые читатель найдет в тексте, например «время дороже идеальности» или «люди – разные». Они не были придуманы или найдены специально для этой книги. Это ценности, которыми автор руководствуется в обычной жизни. И мне это кажется очень важным.
Лет восемь назад я впервые попыталась найти в наших книжных магазинах литературу в жанре «истории бизнеса» именно о российских компаниях. Тогда их почти не было. Хорошим тоном для компании считалась респектабельная закрытость. А может, это было просто безопаснее. А может быть, просто пока еще нечего было сказать, потому что бизнес только учился быть цивилизованным и открытым.
Сейчас книги такого жанра начали появляться, и они очень интересны, особенно если пишутся от первого лица. Во время нашей работы Тимур не раз повторял, что все, о чем он говорит и что советует, испытано на себе. Это уникальный личный опыт и в то же время переосмысленный в процессе учебы, чтения, знакомства с чужим опытом. Это также история человека, который очень любит то, что он делает.
И еще это был очень увлеченный рассказ о профессии управленца. О менеджерах, «манагерах». О людях, которые принимают решения, договариваются, продают и покупают, придумывают проекты и выполняют их. Которые с помощью знаний о мотивации, организации, руководствуясь накопленным опытом, а иногда просто чудом делают так, что их подчиненные показывают лучшее, на что они способны. О людях, которые отвечают за результат. «Которые приводят систему к балансу», как написал Тимур.
Ирина Белашева, журналист, редактор, консультант по написанию книг.
Глава 1. С чем вы столкнетесь в первую очередь
Руководить – это значит не мешать хорошим людям работать.
Петр Капица, физик, академик АН СССР
Теперь вам предстоит работать с людьми
И вот вы наконец стали менеджером. Вы наверняка полны идей, энергии, желания добиться высоких результатов и продолжить свой только наметившийся карьерный рост. Предлагаю вам взять паузу на несколько часов, для того чтобы собраться с мыслями и попробовать предугадать ситуации, в которых вам предстоит проявить себя с наилучшей стороны. Давайте вместе посмотрим, что вас ждет в действительности, с чем вы столкнетесь таким, чего не ожидали, о чем умолчали даже самые хорошие переводные книги по менеджменту, какие испытания как начинающему менеджеру вам предстоит пройти.
Итак, начнем мы, пожалуй, с того, что работать вам предстоит с людьми, то есть вашими сотрудниками. Казалось бы, очевидная и вполне понятная вещь. Но это не совсем так.
Все руководители, которые оказывались на вашем месте до вас и будут еще многократно оказываться вслед за вами, с этим сталкиваются. Особенно если менеджер начинающий – никогда никем не руководил и за его плечами до этого момента была только школа, институт и несколько лет работы.
Они обнаруживали или еще обнаружат, что другие люди – не такие, как они сами. То есть люди разные! У них разные характеры, разные реакции, разные способности, разные суждения. И это первая особенность практического менеджмента, на которой мне хотелось бы остановиться.
Ниже мы попробуем классифицировать людей и разбить на группы, чтобы сориентироваться в поиске «ключей» к каждому нашему сотруднику.
Особенности у российского менеджмента все-таки есть
Однако это еще не все. Отдельное внимание нужно уделить еще такому факту: менеджером нам выпало быть в России. Это в свою очередь тоже привносит некоторые особенности.
У нас в стране люди по умолчанию не уважают друг друга. В большей или меньшей степени. То есть принято считать, что уважение нужно сначала заслужить; «я его уважать не обязан» и подобные высказывания вы наверняка слышали. Для того чтобы начинать строить эффективные взаимоотношения между людьми, нужно исходить от обратного – изначально друг друга уважать. Ведь в первую очередь уважение – это способность услышать и понять другую сторону. Все люди обладают разным темпераментом, думают и говорят с разной скоростью. Поскольку неформальные лидеры обычно более активные люди, у них много шансов забить говорящего своей энергией. Это может привести к текучке – ваши новые сотрудники станут уходить только потому, что их не слушают. В такой среде они не будут иметь возможности ни приобщиться к чему-то большому, ни самореализоваться.
К сожалению, ни в российских школах, ни в высших учебных заведениях не учат взаимному уважению. Отсюда все и вытекает. Вы как менеджер должны быть к этому готовы. Если ваша цель – эффективная команда, то начинайте сразу учить людей слушать и уважать друг друга.
Как-то мы с товарищами были в гостях у одного фермера в Московской области. Приехали, начали приготовления к вечернему застолью. Фермер разделил между нами задачи: кто-то дров должен был напилить-наколоть, кто-то посуду мыл-расставлял, а мне досталась мегазадача – изловить курицу и подготовить ее к жарке.
Куры у того фермера оказались очень шустрые. Невольно вспомнил, как Рокки Бальбоа из известного американского фильма тренировался в ловкости перед нечеловеческими испытаниями, ловя кур. В общем, я почти час гонялся, в итоге поймал. Думал, на этом мои мучения закончились. Нет! Фермер принес мне топор и кипяток. Задача была такова: отрубить моему трофею голову, ошпарить кипятком и ощипать. Тут нужно сказать, что вырос я в городе и живых кур не то чтобы много встречал до этого случая.
Никогда не думал об этом, но рубить голову живому существу – дело не из приятных. Беру топор, заношу правую руку и тут смотрю, что другие куры (боевые товарищи пленного) смотрят на меня, как говорится, «не моргая». Они смотрят, а я стою – с топором в одной руке и с их коллегой в другой.
Мой молодой менеджерский мозг сразу начал проводить параллели с профессиональной деятельностью: работает слаженная команда, хорошие отношения в коллективе, даже дружеские, наверное, все вроде получается, но тут приходит какой-то злой сильный человек и одного из членов команды убирает (увольняет). Много раз приходилось видеть подобное в организации, видеть, как люди переживают в таком случае, как падает работоспособность отдела, в котором отношения построены на взаимном доверии и уважении. Очень все это неприятно.
Думаю, сейчас голову-то отрублю этой курице, а у других, мало ли, депрессия начнется, производительность труда упадет. Я же не обладаю знаниями по теме «Поведение кур в состоянии шока». Повернулся к основной стае спиной, чтоб не видели они процесса. Тюк! И все. Отдал фермеру. Он острым ножом курицу выпотрошил, обдал кипятком, ощипал (с моей помощью) и отбросил ее кишки подальше.
Здесь начинается управленческая часть данного примера. Стою я и думаю про коллег курицы. Мало того что на их глазах товарищу голову отрубили, ободрали догола, так еще и кишки по двору раскидали. Ничего хорошего про нас с фермером они, наверное, сейчас не думают.
Куры же вместо анализа ситуации и рефлексии по поводу произошедшего рванули наперегонки к разбросанным кишкам. Бежали сломя голову, так быстро, как только могут бежать курицы. Они на моих глазах сожрали кишки своего товарища, с которым еще пару часов назад клевали корм из одного корыта и сидели на жердочке!
Поучительно в данном примере то, если не культивировать в коллективе культуру взаимного уважения между сотрудниками, не учить их работать друг с другом, то коллектив рано или поздно будет превращаться в нечто подобное. И такие коллективы, к сожалению, есть, где люди работают не один год, пиво пьют по пятницам вместе, а как только с одним из них происходит неприятность, другие вместо того, чтобы помочь коллеге понять ситуацию, начинают делить его рабочее место, новую клавиатуру, офисное кресло и монитор. Главное – показать лояльность администрации предприятия. Когда вижу такие команды, сразу вспоминаю тех куриц…
Один из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса Ицхак Адизес[2]2
http://www.adizes.com/.
[Закрыть] на своих семинарах говорит, что взаимное доверие и уважение – это единственное конкурентное преимущество, которое есть у таких стран, как Швейцария и Япония. У них нет ни природных ресурсов, ни обширной территории – практически ничего, кроме культуры взаимоотношений друг с другом. Эти две страны – два важных полюса, которые помогают нам понять, какой потенциал у взаимного доверия и уважения.
Бизнес в России по большому счету уже смирился с тем, что ему приходится брать на себя дополнительные образовательные функции, во многом переучивать новых сотрудников. Сейчас уже никого не удивишь тем, что выпускники вузов, приходя на работу, зачастую попадают не на рабочее место, а в огромные учебные центры, которые существуют уже практически во всех организациях. И учат там далеко не только специфике деятельности данной фирмы, свойствам товара или чему-то подобному. Значительная часть обучения посвящена тому, чтобы научить людей разговаривать друг с другом и/или с клиентами. Например, учебный центр нашей компании, где мы готовим своих сотрудников, занимает целый этаж.
Вторая наша национальная особенность – излишняя эмоциональная сдержанность большинства людей. То есть у нас гораздо чаще, чем в других странах, можно встретить людей с ничего не выражающими лицами в плане эмоций.
Ученые данный факт связывают с тем, что в истории нашего народа было больше трагических событий, чем в той или иной европейской стране. Например, 300-летнее монголо-татарское иго, опричнина, мировые и отечественные войны, ну и, в конце концов, не так давно происходившие в историческом плане сталинские репрессии. Кто-то из исследователей настаивает на том, что всему виной российское крепостное право, которое было очень близким по смыслу к рабству, и отменено оно в нашей стране только во второй половине XIX века, то есть значительно позднее, чем в других развитых странах.
Тем не менее при работе с людьми эмоции крайне важны! Люди, которые свои эмоции сдерживают, как правило, сами слабо восприимчивы к эмоциональным проявлениям других. Здесь я говорю не об эмпатии, а о том, что они просто не уделяют эмоциям собеседника внимания, попросту не видят их.
Сотрудник может рассказывать вам историю, задавать вопрос, уточнять задачу, где содержание будет одно, а эмоциональный фон указывает совсем на другое, часто противоречащее содержанию. Особенно часто так делают женщины, будем надеяться, не специально:) Невосприимчивый к эмоциям, излишне сдержанный человек эмоциональный фон даже не заметит, пока ему не объяснят открытым текстом, а делать это будут далеко не все и не всегда. Отсюда могут вытекать ошибочные решения, вдобавок принятые не вовремя, и последующие неприятности.
Глубоким заблуждением является эмоциональная закрытость руководителя. Многие, особенно бывшие военные, думают, что сотрудники такого «начальника с каменным лицом» будут воспринимать как сильного, надежного, мудрого. В действительности от такой сдержанности только вред.
Дело в том, что сотрудники очень часто ориентируются по эмоциям менеджера, что они сделали хорошо, а что не очень. В данном случае не так важно, положительные эмоции или отрицательные, стучит ли руководитель по столу или, наоборот, лезет обниматься. Важно, чтобы они воспринимались сотрудниками однозначно. Эмоции в данном случае будут означать, что ему не все равно и его по-настоящему искренне волнует то, о чем говорят коллеги. В противном случае люди сделают вывод, что ему все безразлично. «Я не буду вкладываться. Какого черта мне что-то делать, если это никому не нужно?» – вот к чему приведет вид излишне сдержанного руководителя, уверяю вас.
Значимость так называемого эмоционального интеллекта (EQ) в бизнес-среде в настоящее время уже никто не отрицает. «В отличие от привычного всем понимания интеллекта (IQ), эмоциональный интеллект является способностью правильно истолковывать обстановку и оказывать на нее влияние, интуитивно улавливать то, чего хотят и в чем нуждаются другие люди, знать их сильные и слабые стороны, не поддаваться стрессу и быть обаятельным. В практическом понимании EQ – это “здравый смысл”»[3]3
http://ru.wikipedia.org/.
[Закрыть].
Степень несвободы
Если что-то может пойти не так, оно обязательно пойдет не так.
Закон Мерфи
Лидер, менеджер, руководитель, как бы это странно ни звучало, ограничен в своей свободе. С одной стороны, кажется, что у него большие полномочия и власть, он-то точно принадлежит себе и может выстраивать свою жизнь как хочет.
Но это не так. Или почти не так.
В условиях абсолютной информационной открытости менеджеры должны более ответственно относиться к тому, как они выглядят и что делают. Возьмем, например, социальные сети. Менеджеры должны осознавать, что границы между частной жизнью и работой в интернете не существует. Нужно крайне внимательно и ответственно относиться к тому, что мы выкладываем на своих личных страницах в качестве статусов и постов.
Часто люди, листая свои френдленты, не особо задумываются над тем, какие последствия могут вызвать их лайки или комментарии. Просто жмут кнопки на клавиатуре или кликают мышкой «нравится», и все. Просто потому, что нравится. Потом они становятся менеджерами, а их модель поведения в интернете не меняется. Как будто то, что они делают за домашним компьютером в вечернее время, это их личное дело.
Не заблуждайтесь так, пожалуйста.
Все, что вы делаете в открытом доступе, абсолютно все интересует ваших сотрудников, руководителей, коллег. Все будет рассмотрено под лупой, и выводы, конечно, будут сделаны. Если что-то можно толковать двояко, обязательно будет истолковано против вас и вашей организации. Не сомневайтесь.
Я уже не говорю про клиентов. Ведь редкий менеджер еще не указал на своей странице в социальной сети то, что он уже давно не просто сотрудник той или иной организации, а организация его ценит и выдала ему визитки с должностью «руководитель» чего-нибудь.
Какие бы увлечения и интересы у вас ни были, какие бы впечатления вы ни получили, будьте очень осторожны. Смотрите критически на свои записи, могут ли они принести вам пользу или будут имиджевые потери.
Расскажу вам один секрет продажников. Опытные продавцы знают, что в коммерческой работе, когда они разговаривают с клиентом, продавец должен отчетливо представлять, как этот диалог и он сам выглядят глазами клиента (с так называемой второй позиции), что клиент об этом думает и как это смотрится со стороны (с третьей позиции). «Видение» происходящего одновременно со второй и третьей позиций позволяет продавцу следить не только за своими словами и интонациями, но и за жестами, осанкой, более точно подстраиваться под собеседника и приводить именно нужные аргументы.
Так и менеджер, размещая что-то в социальной сети, всегда должен смотреть на собственные действия глазами своих сотрудников, клиентов, руководителей, конкурентов.
При взвешенном же и ответственном подходе к поведению в интернете социальные сети, конечно, могут приносить вам пользу. Работая, к примеру, в крупной организации либо организации, имеющей сильно разветвленную структуру, вы можете общаться с большим числом людей одновременно, поздравлять их с праздниками, в конце концов, показывать и подсвечивать только те стороны вашей частной жизни, которые считаете нужным.
То есть речь идет не о том, что публичные площадки не для менеджеров, так как им особенно важно заботиться о своем имидже, речь скорее об ответственном поведении на публике.
У меня самого есть аккаунты в социальных сетях:
Facebook tdergunov
Instagram t_dergunov
Twitter t_dergunov
Добавляйтесь в друзья!
Глава 2
Отличительные особенности менеджера
Поведение менеджера
Как вы, вероятно, заметите, во многом данная книга построена на ошибках, и в первую очередь моих. Точнее, на выводах, которые я сделал после анализа этих ошибок.
Менеджерами люди становятся, как правило, в молодом возрасте, когда энергии еще много, а выдержки и терпения пока не хватает. Отсюда часто вытекают разные не очень приятные ситуации, связанные с не всегда правильным поведением.
В связи с этим мне показалось правильным уделить данному вопросу несколько строк.
Эта проблема (вспыльчивость и энергичность молодежи, не всегда уместные и продуманные поступки) не нова. Например, в армии Российской империи существовал неформальный свод правил поведения офицера. Эти правила делали из офицера настоящего джентльмена, но правила эти были неписаными. В 1904 году ротмистр[4]4
Старший офицерский чин в кавалерии. Прим. авт.
[Закрыть] Валентин Михайлович Кульчицкий свел эти правила воедино в брошюре «Советы молодому офицеру». Книга оказалась очень популярной и выдержала вплоть до 1917 года шесть переизданий.
Многие из правил поведения, перечисленных в «Советах…», универсальны и пригодятся любому мужчине, особенно менеджеру. Процитирую некоторые из них.
• Если ты резок и заносчив, все тебя будут ненавидеть.
• Будь вежливым и скромным в обхождении со всеми людьми.
• Не обещай, если ты не уверен, что исполнишь обещание.
• Держи себя просто, с достоинством, без фатовства.
• Будь выдержанным, корректным и тактичным всегда, со всеми и везде.
• Будь учтивым и предупредительным, но не назойливым и льстивым. Умей вовремя уйти, чтобы не быть лишним.
• Необходимо помнить ту границу, где кончается полная достоинства вежливость и где начинается низкопоклонство.
• Не кути – этим лихость не докажешь, а скомпрометируешь себя.
• Не спеши сходиться на короткую ногу с человеком, которого недостаточно узнал.
• Избегай денежных счетов с товарищами. Деньги всегда портят отношения.
• Не делай долгов: не рой себе ямы. Живи по средствам.
• Не принимай на свой счет обидных замечаний, острот, насмешек, сказанных вслед, что часто бывает на улицах и в общественных местах. Будь выше этого. Уйди – не проиграешь, а избавишься от скандала.
• Если о ком-нибудь не можешь сказать ничего хорошего, то воздержись говорить и плохое, если и знаешь.
• Ничьим советом не пренебрегай – выслушай. Право же последовать ему или нет останется за тобой.
• Суметь воспользоваться хорошим советом другого – искусство не меньшее, чем дать хороший совет самому себе.
• Начальник, не щадящий самолюбия своих подчиненных, подавляет в них благородное желание прославиться и тем роняет их нравственную мощь.
• Береги репутацию доверившейся тебе женщины, кто бы она ни была.
• В жизни бывают положения, когда надо заставить молчать свое сердце и жить рассудком.
• Руководствуйся в жизни инстинктом, чувством справедливости и долгом порядочности.
• Будь всегда начеку и не распускайся.
• Старайся, чтобы в споре слова твои были мягки, а аргументы тверды. Старайся не досадить противнику, а убедить его.
• Разговаривая, избегай жестикуляции и не возвышай голос.
• Нет ничего хуже нерешительности. Лучше худшее решение, чем колебание или бездействие. Упущенный момент не вернешь.
• Тот, кто ничего не боится, более могуществен, чем тот, кого боятся все.
• Когда два человека ссорятся, всегда оба виноваты.
• Самые сильные заблуждения – это те, которые не имеют сомнения.
• Умно кстати молчать.
• Скромен не тот, кто равнодушен к похвалам, а тот, кто внимателен к порицаниям.
