Текст книги "Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя"
Автор книги: Тимур Дергунов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 3 (всего у книги 12 страниц) [доступный отрывок для чтения: 3 страниц]
Интуиция
Прислушивайтесь к своей интуиции. Особенно тогда, когда рациональных аргументов недостаточно. Но не доверяйте ей слепо. Если ваш внутренний голос подсказывает вам, какой вариант предпочтительнее, попробуйте понять почему. То есть я хочу сказать, что ваш «внутренний голос» – это вы и есть. Вы так чувствуете или предчувствуете, попробуйте порефлексировать, понять, почему ощущения вас склоняют к одному из вариантов. Они же не берутся из ниоткуда, на них оказывают влияние ваши опыт, знания, навыки, ценности, воспитание, мотивы, убеждения и прочее. То есть то, что делает вас вами. На мой взгляд, это достаточно веский аргумент, чтобы по меньшей мере не отмахиваться от интуиции. Прислушайтесь к себе и разберитесь с этим.
Помните байку про буриданова осла, у которого справа и слева было два стога сена? Они были настолько одинаковы и равножеланны, что он не мог выбрать ни один из них и стоял в оцепенении, пока не умер от голода? Считается, что эту историю придумал Аристотель, чтобы проиллюстрировать ситуации, когда рациональным образом невозможно сделать правильный выбор. В такой ситуации и может прийти на помощь интуиция.
В бизнесе я, например, доверяю своим ощущениям и считаю эту особенность одним из преимуществ. Слушать себя важно, интуиция подталкивает к действию.
Но я хочу быть понятым правильно: интуиция и везение – хорошие помощники, но все-таки второстепенные. В основе решений всегда должны быть логика, аргументы и факты.
Хорошо, если самолет будет красивым, но все-таки прежде всего он должен быть хорошо спроектирован.
Например, о переговорщиках или продавцах часто говорят, что их главное качество – умение легко вступать в контакт, знакомиться с людьми. Ответственно заявляю, что это не так. Главное качество – уметь эффективно завершить переговоры и достичь результата. Потому что многие люди умеют легко перебрасываться фразами, а поймать момент, когда у собеседника возникло понимание и отклик, когда начался диалог, сказать: «Я правильно понимаю, что я вас убедил, вы согласны со мной и принимаете это решение?» способны единицы.
Безусловно, активное слушание также важно – поддакивание, подстройка, шутки, но если ты при этом ошибся в цифрах, твои коммуникативные способности не спасут.
В случае с внутренним голосом то же самое: калькулятор в первую очередь, а интуиция с везением – во вторую.
Везение и чутье нельзя класть в основу.
Если, к примеру, вы звезда ораторского искусства с десятью тысячами часов выступлений, которыми измеряются опыт и мастерство, и вам предстоит выступать на публике, то все равно, как в первый раз, вы сидите и пишете тезисы, готовите слайды и придумываете визуальные образы. По-хорошему надо еще поехать посмотреть сцену, на которой будете выступать.
Когда я прочел в свое время книгу Радислава Гандапаса[13]13
Имеется в виду книга «Камасутра для оратора. Десять глав о том, как получать и доставлять максимальное удовольствие, выступая публично». Прим. ред.
[Закрыть], у которого уже, наверное, тысячи часов публичных выступлений, меня приятно удивило, что даже он приезжает заранее посмотреть площадку, на которой предстоит работать завтра, а с вечера пишет тексты, тезисы. Я всегда делаю так же и очень рекомендую так поступать вам.
Умение работать в кризисных условиях
Идут два человека по пустыне и вдруг видят, что навстречу им бежит лев. Один быстро скидывает ботинки, достает из рюкзака кроссовки и переобувается. Второй ему говорит: «Ты что, действительно думаешь, что в кроссовках сможешь бежать быстрее льва?» – «А мне не надо бежать быстрее льва, – отвечает первый. – Мне надо бежать быстрее тебя».
Анекдот, рассказанный Ицхаком Адизесом на лекции о конкуренции
В последние годы всевозможные кризисы стали обычным явлением. Разумеется, у нас, как и во всех остальных бизнесах, зачастую сотрудники и менеджеры время от времени оправдывают свои неудачи изменениями, например в экономике.
Мой подход к изменениям во внешней среде таков. Неприятности и сложности, которые мы можем причинить себе собственными ошибками, плохо выстроенными бизнес-процессами, ленью или отсутствием навыков, на порядок более опасны, чем многие рыночные факторы или текущая конъюнктура. А раз наши кризисы вызваны внутренними проблемами, то и решать их надо внутри, самостоятельно, а не кивать на ведущих вечерних новостей, которые каждый день рассказывают, что дела плохо обстоят у всех.
Этот подход позволял нам не раз добиваться значимых результатов в непростых экономических условиях. Мы воспринимали ухудшение рыночной конъюнктуры как повод провести ревизию бизнес-процессов, критически взглянуть на эффективность труда, более внимательно относиться к инвестициям в проекты с неочевидной выгодой.
Тем не менее экономические кризисы все-таки случаются, и локальные, и глобальные. Мы посмотрим на них с точки зрения изменений в работе менеджера, которые эти кризисы вызывают.
Самое главное, что нам пришлось понять в 2008 году, это то, что закономерности, существовавшие накануне, еще совсем недавно, больше таковыми не являлись. Прежде мы выстраивали некую систему вокруг себя, и она помогала достигать результата. Мы к ней привыкли, нам было хорошо. Некое количество действий приводило к такому-то количеству продаж в таком-то месяце. Счет, подписанный к оплате, и набранная клиентом платежка означали, что деньги завтра будут у нас. Раньше означали. А потом перестали означать.
Раньше, если продавец слышал от клиента три вопроса о деталях будущего сотрудничества («вопросы из будущего»), это означало, что, скорее всего, клиент решение принял. А теперь нет. Он просто задал три вопроса.
Есть хорошая метафора на этот счет. Когда вы ночью дома встаете попить водички и не включаете свет, чтобы не разбудить своих родных, вы уверенно идете, поворачиваете в нужных местах, едва касаясь рукой стен, шлепая босыми ногами по полу, зная, где находится кухня. И в большинстве случаев доходите до цели удачно.
А когда вам приходится ночевать у друзей или в гостинице, то, двигаясь в аналогичной ситуации по темному помещению, вы отчаянно водите перед собой руками, нащупывая препятствия, чтобы не разбить лоб. Потому что вы уверены – мир вокруг вас другой. Непривычный вам. То есть вы остались тем же, с теми же привычками, навыками и знаниями, а мир стал другим. И чтобы приспособиться к этому новому миру, нужно предпринимать дополнительные телодвижения, которые раньше казались лишними: махать руками перед собой, освещать экраном телефона препятствия, быть более внимательными.
В конце 2008 года эти лишние прежде движения стали востребованы. Делая выводы после встреч с клиентами, обязательно нужно было подстраховываться. Если не до конца понял – переспрашивать. Если сомневался, позвонить клиенту или поехать к нему, то лучше ехать. Если до тех пор не было нужды показывать еще одно конкурентное преимущество – пришло время показать. В новых условиях эти дополнительные движения руками перед собой уже не были лишними. Сработать мог любой аргумент, даже неожиданный. Главное – действовать, предпринимать больше действий, направленных на результат, на единицу времени.
Потому что, если слишком долго задумываться о препятствиях, можно умереть от жажды посреди темной комнаты в одних трусах.
Попав тогда в новую среду, мы сделали для себя следующие выводы.
Российские менеджеры в среднем оказались более слабыми, чем я думал до тех пор. Мы работаем в секторе b2b, и, когда внешняя среда изменилась, стала неопределенной, было любопытно наблюдать, насколько директора многих организаций терялись в этих новых обстоятельствах.
Известно, что продукт работы менеджера – это управленческое решение. И мы видели, как сплошь и рядом руководители мелких предприятий, где работают пять, десять, пятнадцать человек, начали прятаться от своих же сотрудников, своих же бухгалтеров, чтобы не принимать решения. Никакого – ни да, ни нет!
Например, ведутся переговоры о том, чтобы заключить договор с этой организацией на поставки того или иного продукта. Сотрудники с двух сторон – продавцы и покупатели – договорились. Документы выносятся на уровень принятия итогового решения, финальной подписи. А тот, кто должен его подписать, начинает скрываться, тянуть время, попросту выключает телефон.
Ситуация потребовала от нас тогда внести изменения в систему подготовки сотрудников, работающих с клиентами. Нам пришлось очень быстро переучивать их начинать переговоры не со вступления в контакт, а с диагностики ситуации на предприятии.
Тем не менее плюс кризисов в том, что в итоге в компаниях помимо выстраивания эффективных бизнес-процессов происходит оздоровление. Во-первых, самые неэффективные сотрудники, которые не могут или не хотят работать, уйдут сами или будут уволены. Во-вторых, в это время на рынке появляется много хороших людей, которых в благоприятное для бизнеса время днем с огнем не найдешь. Кризис их высвобождает. Многие предприятия в этот период либо приостановили деятельность, либо закрыли какие-то направления бизнеса. И появилась возможность приглашать на работу нормальных, интересных, способных людей, которые, кстати, были гораздо скромнее в своих требованиях, например к финансовым условиям, нежели те, кто пережил кризис без необходимости смены работы.
Также из 2008 года мы вынесли то, что в кризис особенно возрастает роль конкурентного анализа и коммерческой разведки.
На вашем рынке, в вашей отрасли, в сегменте, где вы работаете, надо очень четко понимать, что происходит у конкурентов. Замедляется ли движение денег, уменьшается ли количество продаж, растет ли скорость изменений и принятия решений в организациях. Как правило, она растет, потому что организации начинают бороться за жизнь. Придумывают новые способы работы, уходят с непривлекательных сегментов рынка, сворачивают неэффективные каналы продаж. Все это происходит очень быстро, проспать это никак нельзя. Перечитайте еще раз эпиграф к этому разделу.
При плохом сценарии на вашем рынке останется меньшее число организаций, только самые сильные. Помните, в фильме «Форрест Гамп» герои выходят в море в шторм, когда все остальные рыбацкие суда прячутся в порту. В итоге ураган разбил о берег все корабли, которые стояли на приколе, и Форрест с другом не просто наловили креветок в открытом море, но еще и чудесным образом лишились всех конкурентов. Остальные рыбацкие лодки, говоря языком бизнеса, не выдержали серьезного внешнего кризиса.
В ноябре и декабре 2008 года нам, как и всем, было тяжело. Продаж стало двое меньше, чем мы планировали, и темпы снижались. Так продолжалось до тех пор, пока не появилась информация о том, что у нескольких наших конкурентов результат близок к нулевому.
Эти данные, признаюсь, для нас тогда были как глоток свежего воздуха. Они показали нам, что мы все делаем правильно, что у нас получается, что нужно продолжать в том же духе. И мы продолжали.
В тот год мы впервые получили от вендора диплом первой степени за лучшие показатели роста в отрасли. С тех пор вплоть до настоящего времени нам достаются первые места каждый год.
Самое сложное для менеджеров в кризис – это меры, которые приходится предпринимать внутри предприятия. Прежних усилий и сотрудников, и подразделений, и предприятия в целом уже недостаточно для достижения прежних результатов. Чтобы поддерживать минимальный объем продаж, нужно больше действий, больше звонков, больше встреч, больше новых идей.
Причем, что меня особенно удивляло, эта непростая ситуация сотрудникам не так очевидна. К тому же СМИ еще подливали масла в огонь, рассуждая про социальную ответственность бизнеса, про то, что предприятия обязаны делать то или это. Складывалось впечатление, что люди в телевизоре не очень-то понимают, о чем говорят, им непонятно, что бизнес может погибнуть за считаные недели, если ничего не предпринимать.
Перед менеджерами в такие периоды стоят очень непростые задачи. С одной стороны, необходимо, чтобы сотрудники стали предпринимать больше, чем обычно, усилий, а с другой – с кем-то приходится расставаться из-за того, что клиентов становится меньше, штатное расписание сокращается.
Чем следует руководствоваться в подобных ситуациях?
Главное, что должен оценивать менеджер в такой ситуации, – результаты работы «здесь и сейчас». Это то, что позволит организации остаться на рынке. К сожалению, вы не сможете учитывать прежние заслуги сотрудников, они вас не прокормят.
Второе, что следует сделать, – придумать дополнительные способы поощрения тех, кто не опускает руки и продолжает что-то делать, придумывать, даже если не получается.
Третье – очень строго разговаривать с теми, кто прекратил попытки пробовать. Те, кто перестает работать, в большинстве случаев понимают, что они в опасности, что за это могут строго наказать. Поэтому, чтобы обезопасить себя, они начинают призывать к подобному поведению всех остальных. По принципу: всех-то не уволят! На такое поведение необходимо реагировать незамедлительно.
Четвертое – сотрудники обязательно должны видеть, что вы знаете, что будете делать. Даже если это не так. Даже если сами вы не понимаете, что будет происходить завтра. Неопределенность среды будет только увеличиваться во время кризиса, точек опоры у вас будет все меньше и меньше. Но если сотрудники будут видеть, что вы не боитесь принимать решения, сами верите в то, что делаете, то это уже половина дела.
Все эти рекомендации проверены на практике.
Читайте книги
Мне много раз приходилось рекомендовать к прочтению молодым руководителям те или иные книги в зависимости от их запроса.
Общий же список литературы для менеджеров в моих черновиках с течением времени менялся, какие-то книги из него уходили, их место занимали другие, например более удачно раскрывающие ту же тему, но в основном он рос.
По-настоящему хороших книг для менеджера не так много, но, к счастью, они есть.
Ниже я привожу список хороших (или даже лучших!) книг по менеджменту и некоторым смежным областям знаний, которые, как мне кажется, должен прочитать каждый менеджер, по крайне мере, лет за пять.
Книги расположены в основном в случайном порядке, за исключением, пожалуй, первой и последней. Эти на своих местах:)
1. Том Питерс. Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений.
2. Том Демарко. Deadline. Роман об управлении проектами.
3. Карл Сьюэлл, Пол Б. Браун. Клиенты на всю жизнь.
4. Джим Коллинз. От хорошего к великому.
5. Джим Коллинз, Джерри Поррас. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением.
6. Джим Коллинз, Мортен Хансен. Великие по собственному выбору.
7. Ли Якокка. Карьера менеджера.
8. Ли Якокка, Сонни Клайнфилд. Карьера менеджера. Послесловие.
9. Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстрале. Бизнес в стиле фанк.
10. Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстрале. Бизнес в стиле фанк навсегда. Капитализм в удовольствие.
11. Ицхак Адизес. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует.
12. Ицхак Адизес. Как преодолеть кризисы менеджмента. Как преодолеть кризисы менеджмента.
13. Ицхак Адизес. Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные.
14. Ицхак Адизес. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей.
15. Тигран Арутюнян. Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании.
16. Рене Моборн, У. Чан Ким. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков.
17. Игорь Альтшулер. Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто о сложном.
18. Игорь Манн. Маркетинг на 100 %. Как стать хорошим менеджером по маркетингу.
19. Игорь Манн, Дмитрий Турусин. Точки контакта. Рабочая тетрадь для улучшения маркетинга и увеличения доходов вашей компании.
20. Игорь Манн, Анна Турусина. Возвращенцы. Маркетинг возвращения. Как вернуть потерянных клиентов.
21. Игорь Манн. Маркетинг без бюджета. 50 работающих инструментов.
22. Игорь Манн. Номер 1. Как стать лучшим в том, что ты делаешь.
23. Сергей Бернадский. Продающие тексты. Как превратить читателя в покупателя.
24. Роберт Саттон. Странные идеи, которые работают.
25. Роберт Саттон. М*дакам вход воспрещен. Как создать цивилизованные рабочие отношения и выжить там, где их нет.
26. Роберт Саттон. Искусство быть хорошим руководителем. Руководство для тех, кто управляет людьми.
27. Дэвид Огилви. Огилви о рекламе.
28. Артемий Лебедев. Ководство.
29. Уолтер Айзексон. Стив Джобс.
30. Владислав Дорофеев, Татьяна Костылева. Принцип Абрамовича. Талант делать деньги.
31. Олег Тиньков. Я такой как все.
32. Максим Котин. Чичваркин Е…гений.
33. Максим Котин. И ботаники делают бизнес.
34. Максим Котин. Ботаники делают бизнес – 2. От провала до миллиона. Невероятная история блогера и предпринимателя Федора Овчинникова: от сыктывкарской «Силы ума» до сети «Додо пицца» по всей стране.
35. Александр Суворов. Наука побеждать.
36. Валентин Кульчицкий. Советы молодому офицеру.
37. Сунь-Цзы, У-Цзы. Искусство войны.
38. Джеймс Хьюмс. Правила Черчилля. Идеи, наблюдения, афоризмы.
39. Ли Куан Ю. Из третьего мира – в первый. История Сингапура (1965–2000).
40. Марио Пьюзо. Крестный отец.
41. Айн Рэнд. Атлант расправил плечи.
42. Деннис Перкинс, Маргарет Холтман, Пол Кесслер, Кэтрин Маккарти. Лидерство на грани. Уроки лидерства, почерпнутые из героической саги об антарктической экспедиции Шеклтона.
43. Элияху Голдратт, Джефф Кокс. Цель. Процесс непрерывного улучшения.
44. Элияху Голдратт. Цель-2. Дело не в везении.
45. Максим Батырев. 45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя.
46. Слава Панкратов. Черная книга менеджера.
47. Ричард Брэнсон. К черту все! Берись и делай! Полная версия.
48. Ричард Брэнсон. Бизнес в стиле Virgin. Чему вас не научат в бизнес-школе.
49. Ричард Брэнсон. Теряя невинность. Как я построил бизнес, делая все по-своему и получая удовольствие от жизни.
50. Джеймс Килтс. Ничего лишнего. Философия ведения бизнеса от СЕО Gillette.
51. Андрей Паршев. Почему Россия не Америка.
52. Стивен Кови. 7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности.
53. Стивен Кови. Восьмой навык. От эффективности к величию.
54. Радислав Гандапас. Камасутра для оратора. Десять глав о том, как получать и доставлять максимальное удовольствие, выступая публично.
55. Радислав Гандапас. К выступлению готов!
56. Радислав Гандапас. Харизма лидера.
57. Харви Маккей. Как плавать среди акул и не быть съеденным заживо.
58. Дмитрий Ткаченко, Максим Горбачев. Переговоры об откате.
59. Роджер Фишер, Уилльям Юри, Брюс Патон. Переговоры без поражения. Гарвардский метод.
60. Ларри Кинг. Как разговаривать с кем угодно, когда угодно и где угодно.
61. Джон Грэй. Мужчины с Марса, женщины с Венеры.
62. Беверли Кей, Шерон Джордан-Эванс. Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников.
63. Александр Фридман. Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя.
64. Дэн Кеннеди. Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат.
65. Дамир Халилов. Маркетинг в социальных сетях.
66. Евгений Жигилий. Мастер звонка. Как объяснять, убеждать, продавать по телефону.
67. Радмило Лукич. Управление отделом продаж. Инструменты эффективного менеджера.
68. Константин Бакшт. Построение отдела продаж – с «нуля» до максимальных результатов.
69. Аллан Боресс. Ненавижу продавать! Готовые сценарии для «продавцов воздуха». Лекарство от неловкости, страха отказа и провала переговоров.
70. Николай Рысев. Активные продажи.
71. Джефри Гитомер. Маленькая красная книга о продажах. 12,5 великих принципов торговли.
72. Джефри Гитомер. Маленькая красная книга ответов для продавцов. 99,5 способов убедить, продать и получить деньги.
73. Ася Барышева. Как продать слона.
74. Джеффри Фокс. Как стать волшебником продаж. Правила привлечения и удержания клиентов.
75. Светлана Иванова. Продажи на 100 %: эффективные техники продвижения товаров и услуг.
76. Алан Флассер. Настоящему мужчине. Путеводитель по мужскому стилю
77. Глеб Архангельский. Время на отдых. Для тех, кто много работает.
Первый и единственный
Существуют разные образы руководителей, красивые фразы, которые их подсвечивают. Например, «первый среди равных» и тому подобные. Будем называть вещи своими именами: он не среди равных. Позиция так называемого первого номера, позиция крайнего, кардинально отличается от позиции второго (заместителя) и уж тем более десятого. В чем разница?
Первое же, что вам скажут на любых семинарах, тренингах или менеджерских курсах: «У руководителя больше ответственность».
Конечно, больше, но в чем она проявляется? Когда я подбираю неизвестного человека на позицию менеджера, всегда обращаю внимание на то, был ли он первым номером когда-нибудь. В нашей же организации или где-то еще.
Что означает «первый номер»? Это значит, что по целой группе вопросов этот первый – последний в цепочке принимающих решение, крайний. Он – человек, которого уже никто не страхует. Потому что, когда маленький сотрудник принимает решение, скорее всего, за ним все перепроверит начальник отдела или группы. За ними тоже есть еще кто-то, кто подписывает сверху: «согласен» или «не возражаю».
То есть всегда кто-то есть в конце цепочки. Если организация маленькая, то это директор. А когда организация большая и директор не может вникать во все вопросы, эти вопросы делегированы на уровень департаментов или служб. И тогда последним в цепочке становится руководитель соответствующего департамента или службы. Именно он в этом случае на позиции руководителя, лидера. Именно он принимает решение, и именно он будет за него отвечать.
Что я имею в виду, говоря «принять решение»? Сейчас активно обсуждается, что будет собой представлять бизнес-среда будущего. И среди таких ее свойств, как увеличение скоростей, стирание границ, глобализация, распространение интернета, называется еще и принятие решений в условиях большей неопределенности, нежели раньше.
100 лет назад менеджеру нужно было 90 % информации о проекте, чтобы принять верное или, по крайней мере, качественное решение. 30–40 лет назад руководитель, менеджер мог вполне позволить себе принимать решения, имея в своем распоряжении 75 % данных. Сегодняшнему манагеру, чтобы успешно конкурировать, быть первым и претендовать на лидерские позиции, приходится довольствоваться 25–30 % информации. И то иногда это много! Сегодня время дороже идеальности. Всей полноты информации или не будет никогда, или потребуется слишком много времени, чтобы ее собрать. За это время конкуренты вас обойдут или продукт опоздает с выходом на рынок. Поэтому приходится рисковать. На основании всего лишь 30 % информации придется принимать решение – или надо действовать, или не надо.
Скажу здесь еще вот что: решение, принятое вовремя, важнее, чем решение, принятое верно. Даже если мы приняли неверное решение, то мы ошиблись. Ошиблись, сделали выводы, пошли дальше. Но мы не остановились. Поясню свою мысль. Если мы ошиблись, скорее всего, мы ничего не заработали, но за счет того, что мы сделали это быстро, у нас есть время, силы и желание сделать еще одну попытку или попробовать запустить новый проект.
Если же мы замерли в ожидании лучшего варианта, мы просто теряем время. Пока мы ищем идеальное решение, наши конкуренты уже убежали, сделали свое и уже даже переделали три раза. Поэтому «вовремя» и важнее, чем «верно».
Один из менеджеров, с которым мне пришлось работать, был большим любителем не принимать решение, пока не станет очевидно, каким оно должно быть. Он очень боялся ошибиться. Типа «время покажет, что нам следует предпринять». Лучше зависнуть на несколько дней и не давать команду отделам, чем потом отдуваться перед акционерами. Коммерческие подразделения замирали и ждали решения: да или нет. В такие моменты я как раз впервые и задумался над тем, что любое решение лучше затянувшейся паузы, так как даже если сделаем что-то не то, а вероятность такая есть всегда, то быстро это поймем и исправим. На все уйдет один-два дня, в большинстве случаев это лучше, чем неделю выбирать.
Хотя, конечно, должен быть здравый смысл.
Риск должен быть обоснованным, а потенциальная ошибка не должна быть фатальной. Предложу здесь следующий фильтр для принятия решения в условиях риска. Если потенциальную ошибку сможете исправить самостоятельно или с привлечением незначительного количества ресурсов смежных подразделений/менеджеров за небольшое время – действуйте. А если видите, что ошибка может быть столь непоправимой, что всех ресурсов организации не хватит, чтобы вырулить ситуацию, подумайте еще. И лучше не раз.
