Текст книги "Нестандартные методы оценки персонала"

Автор книги: Тарас Шевченко

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 8 страниц)

Разработка плана на будущее

«Судьба – это не дело случая, а результат выбора;

судьбу не ожидают, ее создают»

Вильям Бриан

Сотрудники, подобранные из имеющихся претендентов на вакансию, должны быть способны выполнять работу, которая потребуются от них в будущем, если конечно не планируется постоянная замена персонала. Последний вариант возможен, когда структура организации строится по концентрическому принципу, при котором опорными конструкциями являются преданные делу и лидеру люди, а не специалисты в функциональных областях. Тогда первый круг (ядро организации) – составляет команда, объединившаяся вокруг главного руководителя. Во втором круге могут быть специалисты, которым доверяют тайны организации. В третьем – «сидящие под навесом». Следующий, четвертый, круг – «наместники-контролеры» и управляющие, приближенные к команде. Пятый – специалисты, которым не доверяют тайны организации. Шестой – исполнители, входящие в организацию. Седьмой – кандидаты в члены организации.

Организационный план компании зависит от планов самой организации, так как вся структура создается для выполнения работ, направленных на достижение поставленных перед организацией целей. План охватывает период в 20–30 лет, если организация предполагает растить собственных управляющих. Однако, планируемые сроки комплектования персонала могут быть значительно сокращены, если существует возможность проявления гибкости и реорганизации. Фирма может исходить из того, что она в состоянии нанять необходимые ей кадры со стороны, когда в этом появится необходимость и освободиться от лиц, неспособных выполнять новые обязанности.

В современном обществе значительное влияние имеют организации кланового характера, вследствие того, что государство периодически отказывается от части своих функций по защите и развитию людей и организациям приходится брать их выполнение на себя. В таком случае члены отдельных организаций оказываются больше защищены социально чем другие граждане и как следствие начинают делить общество на «своих» и «не своих» по еще одному дополнительному признаку – принадлежности к их организации. Члены клана начинают отстаивать ее интересы внутри общества, а так-как их действия более организованы, то следовательно и более результативны.

Профотбор – это важно

Если два человека одной профессии всегда согласны друг с другом – один из низ лишний. Если два человека одной профессии никогда не согласны друг с другом – они оба лишние.

Дарил Зинчук

Профессиональный подбор кадров экономит Ваше время. Владельцы российских компаний давным-давно осознали, что без высококвалифицированных менеджеров они они смогут конкурировать с зарубежными компаниями. Если Вы решили доверить работу по подбору и оценке персонала профессионалам, то необходимо выбрать подходящее агентство занимающееся рекрутингом. Но помните, что этот путь требует определенных навыков и знаний. Каков же перечень основных ошибок, которые нельзя допускать на этом пути?

1. Прежде всего – это неверный выбор агентства по подбору персонала. В погоне за дешевизной отечественные бизнесмены часто выбирают агентства, которые не могут предоставить им качественные услуги. Оценка персонала – это не производство, здесь нельзя снизить цены на услуги за счет снижения издержек. Базовая ставка практически одинакова во всем мире и равна, как минимум 20 % фонда оплаты труда подбираемого специалиста за год. Если же агентство предлагает Вам более низкие цены, значит, оно экономит на этапах технологии подбора и оценки персонала, что несомненно скажется на качестве оказываемых услуг.

Важно:

Для эффективного найма персонала менеджер по подбору сотрудников должен обладать максимально достоверной информацией о Вашей компании. Не забывайте, что зачастую эта информация весьма конфиденциальная. Уже на этапе проведения предварительных переговоров менеджеры зададут Вам кучу вопросов о вашей организации. Руководство российских компаний очень часто отказывается сообщать менеджерам по персоналу необходимую информацию о вакантной должности, ссылаясь на недостаток времени для проведения ознакомительной беседы или на секретность информации о компании. Интересно, что зачастую является коммерческой тайной даже уровень оплаты труда будущего сотрудника. Кроме того, трудности возникают, когда руководитель нечетко формулирует требования к соискателю. Многие руководители не принимают во внимание ограничения, которые обусловлены зарплатой сотрудника, статусом компании, уровнем организационной культуры в компании и другие моменты.

Важно:

Просто невозможно отыскать хорошего финансового директора свободно владеющего английским языком, с дипломом, полученным зарубежом, и имеющего большой опыт работы в финансовых институтах Европы, для компании, где первый вице-президент плохо говорит даже по-русски. Эта проблема достаточно актуальна для отечественных компаний и фирм, что значительно останавливает экономическое развитие компании.

На Западе менеджеры по персоналу имеют целые тома документов, регламентирующих должностными обязанностями любого сотрудника, соответственно они могут взять финансового директора из другой фирмы, и ему не нужно сообщать должностные обязанности, так как они идентичны его предыдущим. В России же почти каждый руководитель имеет различные представления о функциях своего персонала, однако, в тот момент, когда менеджер по подбору персонала уточняет должностные обязанности будущего работника, это страшно раздражает руководителя подавшего заказ. О каком положительном результате сотрудничества можно говорить, если сам глава компании не может четко сформулировать критерии поиска нового сотрудника.

Контрольная таблица: Основные ошибки при выборе кадровых агентств

На заметку:

В иностранной литературе, встречается весьма интересное (но не подтвержденное точными статистическими фактами) утверждение: лишь 10 % наемных работников предприятия работают в полную силу и с самоотдачей, 30 % используют большую, но не всю часть своих потенциальных возможностей, 30 % работают в полсилы, 30 % стараются, но не утруждают себя достижением высоких результатов. Если проанализировать эти показатели, выясняется, что организация, в лучшем случае, работает на 60 % от возможного. Только представьте, сколь прискорбны эти показатели!

Как известно, цель оценки персонала заключается в формировании резерва кандидатов на все рабочие места. При этом особо учитываются, предстоящие кадровые изменения в организации: расширение, сокращение компании, увольнение, перемещение работников, окончание сроков трудовых контрактов. Перед принятием решения о найме новых сотрудников, обязательно проверьте, все ли альтернативные средства найма применены в вашей организации. К ним относятся:

сверхурочная работа;

структурная реорганизация;

временный найм;

привлечение других фирм для осуществления отдельных видов трудовой деятельности.

При найме новых сотрудников, Вы, должны определить оптимальную численность персонала для вашей организации.

Контрольная таблица: Последствия неправильного выбора численности персонала

Говоря коротко, Ваша задача заключается в контроле за соответствием работников компании поставленным перед ними целям и задачам. Перед тем, как начинать поиск и оценку новых сотрудников необходимо иметь нужные сведения о компании:

стратегия и технологии компании;

структура компании;

ключевые направления деятельности компании;

приемлемость организационной культуры компании.

В крупных российских компаниях набором и оценкой персонала занимается отдел по управлению персоналом (отдел кадров).

Источники привлечения кандидатов

«Как правило, наибольшего успеха добивается тот,

кто располагает лучшей информацией»

Бенджамин Дизраэли

Большинство менеджеров по персоналу выделяют две основных группы источников набора персонала – это внешние и внутренние источники. Внутренние источники – это персонал, работающий в организации.

Пример:

В японских компаниях, при появлении вакантной должности в первую очередь проводится конкурс внутри фирмы из числа работающего персонала. И только при отрицательных результатах, принимается решение об объявлении конкурса по поиску специалистов из других компаний. По мнению HR-менеджеров такой подход способствует улучшению морального климата в коллективе и укреплению веры в компанию рядовых сотрудников. Во всех крупных фирмах существуют матрицы перемещений, в которых отражается настоящее положение каждого руководителя, его возможные пути перемещения и степень готовности к занятию следующей вышестоящей должности.

Контрольная таблица: Факторы внешней и внутренней среды влияющие на подбор персонала

Итак, подведем итоги:

1. Действия потенциального кандидата на должность:

а) во-первых определите конкретную цель Вашего карьерного роста и те рабочие места, которые необходимо пройти для достижения цели;

б) во-вторых, выбор источников информации о спросе на рабочую силу, это позволит Вам найти наиболее полные, пользующиеся доверием источники информации о интересующих вакансиях;

в) в-третьих, сравнение предлагаемых рабочих мест между собой (по отраслям промышленности, типам компаний, предложенным обязанностям, и др.). Уменьшение количества спектра вакансий до нескольких наиболее интересных. Необходимо сравнить условия, предлагаемые разными компаниями, основываясь на своей мотивации (уровень оплаты труда, возможности карьерного роста, профессионального и личностного развития и др.). Просто необходимо реально оценить свои профессиональные навыки. Это даст Вам возможность аргументированно пройти процедуры отбора на интересующую вакансию.

2. Задачи менеджера по персоналу:

а) необходимо провести анализ рынка рабочей силы и выделить интересующих представителей, важно чтобы кандидаты соответствовали организационной культуре компании в которую осуществляется подбор персонала. Выделите цели, к которым должен стремиться необходимы Вам соискатель.

б) соберите информацию об источниках, которыми пользуется потенциальный кандидат;

в) оцените степень влияния средств массовой информации на соискателя;

г) проанализируйте деятельность ваших конкурентов в данной области, при необходимости разработайте план, как заинтересовать кандидата работой в вашей компании;

д) важно уточнить мотивацию потенциального соискателя и создать необходимые условия для найма (финансы, рост, развитие, социальные гарантии и др.);

е) не забывайте о гибкости при переговорах с соискателем. Не забывайте о возможности изменения должностных обязанностей, статуса если кандидат интересный и перспективный.

Пример:

Во Франции некоторые компании применяют набор из внутреннего источника в трех случаях. Во-первых когда руководство компании желает добиться минимальной численности работников. В результате персонал освобождается и распределяется заново. В данном случае компания отказывается от набора кандидатов из внешних источников. Во-вторых, при необходимости перераспределения работников компании. И последнее – при перемещении сотрудников (перемещение работника, находившегося на какой-то рабочем месте, компенсируется за счет выдвижения другого работника этой же компании.

К внешним источникам подбора персонала можно отнести всех тех людей. которые еще не работают в Вашей компании.

Контрольная таблица: Внешние источники подбора персонала

Контрольная таблица: Достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами

Затраты на привлечение персонала

«Кому много дано, с того много и вычтут»

Олег Сеин

Предварительно, перед наймом новых сотрудников, Вам необходимо учитывать затраты на мероприятия по оценке персонала.

Пример:

Если компания использует для подбора персонала кадровое агентство, то затраты будут не меньше чем двухнедельная зарплата кандидата. Если же интересующий Вас сотрудник является специалистом, то оплата за работу агентства будет равна его месячному или полуторамесячному окладу.

Контрольная таблица: Положительное и отрицательное в оценке персонала через кадровое агентство

В настоящее время во многих компаниях считают, что одним из наиболее экономных способов поиска новых сотрудников является подбор претендентов через сотрудников, которые работают в компании (то есть их друзья или родственники, занятые поиском работы). Этот способ не нуждается в больших затратах, ведь сотрудники сами выполняют большую часть работы по поиску, а иногда даже по отбору и оценке. В результате проводимых исследований в области оценки персонала можно утверждать, что различные методы оценки и подбора имеют различную экономическую эффективность.

Контрольная таблица: Соотношение общих затрат организации, с числом принятого персонала

Методы поиска и подбора персонала

Оценка персонала

«Эксперт – это человек, который больше уже не думает, он знает»

Франк Хаббард

Правила проведения мероприятий по оценке персонала.

Ситуация оценки значительно отличается от консультационной. Это связано с большим напряжением у оцениваемых претендентов. Поэтому при оценке Вам необходимо во-первых снизить искажающее влияние эмоционального состояния на получаемую информацию о претенденте, во-вторых не потерять результат(информацию о соискателе). Однако если для Вас важно выяснить эмоциональную устойчивость персонала, степень его работоспособности в различных нестандартных ситуациях, то обязательно постройте программу оценки так, чтобы получить информацию в разнообразных ситуациях (ситуации высокого психологического напряжения и относительного комфорта). Степень напряжения можно задавать различным порядком проведения оценочных процедур.

Пример:

Для оценки работников в сфере антикризисного управления существует такой критерий «Способность выдерживать пиковые и долгосрочные стрессы и физические нагрузки». Оценивается он сравнением данных об эффективности деятельности в течение дня, и в ситуациях напряженности (путем последовательного проведения сложных тестовых процедур, ограниченных по времени).

Приблизительная структура итогового заключения оценки соискателя:

1. Заключение по каждому кандидату соискателю, которое составляется по пятибалльной шкале:

а) каким представлялся соискатель до проведения оценочных мероприятий;

б) как кандидат проявил себя на практике;

в) какое общее впечатление произвел;

г) другие интересные данные (возраст, способности, склонности, анализ результатов прежней работы);

д) описание качеств и способностей, присущих или недостающих кандидату как руководителю;

е) приводится описание характеристики соискателя в ходе оценочных процедур, анализ качеств, необходимых руководителю:

способность к лидерству;

умение общаться с людьми, выходить из конфликтных ситуаций;

стиль общения в свободное от работы время;

почерк.

2. Характеристика слабых и сильных сторон кандидата на вакансию:

а) перечисление слабых и сильных сторон кандидата;

б) общие наблюдения: общее впечатление, ораторское искусство, способность к коммерции, чуткость, целеустремленность, способность к критичным суждениям, способность к планированию и организации деятельности коллектива.

3. Предположения по развитию необходимых профессиональных качеств и навыков, а также существенные предложения в связи с ростом в карьере:

а) рекомендации о том, что необходимо предпринять кандидату для преодоления своих слабых сторон;

б) предложения руководителям компании, в какой деятельности наиболее целесообразно использование соискателя.

4. Рекомендация в части знакомства соискателя с выводами оценки. Иногда данный пункт может отсутствовать.

Практическое задание:

Тест N1. Методика оценочной биполяризации (по Фидлеру)

Вспомните, пожалуйста, двух знакомых Вам людей, одного из которых Вы считаете привлекательным (друг, приятель, человек, общение с которым доставляло Вам удовольствие), а другого – непривлекательным (общения с которым Вы старались избегать). Это должны быть обязательно реальные, а не вымышленные лица – те, с кем Вы вместе учились или работали и кто занимал с Вами формально одинаковое положение (не был Вашим руководителем или подчиненным). Имена и фамилии этих людей писать не нужно. Мысленно представьте их себе и постарайтесь определить, в какой мере им свойственны перечисленные ниже качества. Эти качества оцениваются по 9-балльным шкалам. Слова слева и справа от шкалы выражают противоположные полюса качества. В каждой шкале Вам надо обвести кружком соответствующую цифру (только одну из девяти).

Закончив работу со шкалами, подсчитайте суммы баллов по разделу (А) и разделу (Б).

(А) Оценка приятного Вам человека

(Б) Оценка неприятного Вам человека

Начинай с подбора людей

«Здесь покоится человек, знавший,

как собрать вокруг себя людей.

которые были умнее его самого».

Эпитафия, которую предложил написать на своей могиле

Эндрю Карнеги.

Что же является решающим фактором при приеме человека на работу? В большей части случаев основной фактор – это личная симпатия руководителя. Однако типы руководителей существуют разные. Есть и такая категория руководителей, у которых внутреннее мнение, которое в основном опирается на интуицию, настолько сильно, что в рекомендациях менеджеров по персоналу они практически не нуждаются. Эти руководители снисходительно оценят комментарии кадрового агентства и примут решение самостоятельно. К счастью, есть руководители, которые внимательно относятся к рекомендациям и к мнению менеджеров по персоналу. Эти руководители просят дать более подробный анализ кандидата на вакансию, назвать его положительные и отрицательные стороны, дать прогноз, как человек будет себя вести в различных ситуациях.

Профессионализм Вашего будущего подчиненного можно определить только с помощью специальных упражнений, тестов или специально подобранных задач и проведения интервью с целью выяснить, как специалист организовывал работу подчиненных, как внедрял различные профессиональные навыки или умения.

Становление Вас как человека способного оценить будущего кандидата можно разделить на три этапа.

Контрольная таблица: Правила проведения оценки

Все этапы оценки персонала необходимо направлять на получение достоверных данных о претенденте на вакантную должность.

Все Ваши действия при проведении оценки соискателя должны быть направлены на получение информации о возможностях испытуемого. Участие претендента в программе оценки персонала даст ему возможность ознакомиться с новыми способами организации деятельности, и непредвзято оценить уровень своей подготовки и наличия необходимых качеств(как дополнительный положительный результат оценки персонала).

Обязательно сделайте так, чтобы в ходе оценки условия для всех соискателей были одинаковы. Максимально уменьшите влияние побочных факторов, которые могут изменить результат.

Не забывайте, что все различия в проявлениях, показанные кандидатом в рамках программы оценки, должны быть связаны с неодинаковой степенью выраженности исследуемых качеств, а не с неодинаковыми условиями деятельности.

В ходе оценки необходимо получить достоверную информацию о поведении сотрудника в обычной рабочей ситуации. Необходимо создать такие условия, чтобы сотрудник вел себя, как в реальной ситуации, а не в соответствии с ожиданиями эксперта.

Прежде чем отбирать соискателя необходимо проанализировать деятельность на данном рабочем месте.

Анализ деятельности должен дать следующую информацию:

1) как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличилась производительность сотрудника;

2) сколько времени потребуется сотруднику для выполнения его основных рабочих функций в течение дня?

3) какими характеристиками должен обладать соискатель, претендующий на вакантное место?;[2]2
  Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело;1993


[Закрыть]

Профессиографический анализ

«Одна из отличительных характеристик нашего века состоит в том.

Что мы все знаем и ничего не делаем»

А.И.Герцен

Профессиографический анализ максимально полно описывает деятельность конкретного должностного лица любой компании. Профессиограмма позволяет более точно оценивать соискателя. Непосредственно профессиографический анализ начинается с получения информации о целях и структуре компании. В качестве метода, используется структурированное интервью. Не забывайте по итогам обработки первичных данных схематично отразить анализируемый вид деятельности и полученные результаты.

Контрольная таблица: Содержание профессиограммы

Пример:

Профессиографический анализ деятельности менеджера по персоналу.

1) Наименование должности: менеджер по вопросам управления персоналом, производительности труда.

2) Общее описание профессиональной деятельности менеджера по персоналу: менеджер занимается ответственной административной работой. Его основные задачи состоят в управлении деятельностью сотрудников компании. Он лично отвечает за планирование и управление кадровыми программами компании.

3) Действия, присущие профессиональной деятельности менеджера по персоналу:

а) Он принимает непосредственное участие в общем планировании и принятии решений по созданию эффективной службы персонала.

б) Объясняет кадровую политику компании, путем распространения информационных бюллетеней, проведения собраний коллектива компании и личных контактов с сотрудниками организации.

в) Менеджер лично проводит собеседования с соискателями, оценивает их профессиональную компетентность и потенциал.

г) Совещается с руководством компании по вопросам, связанным с его профессиональной деятельностью (проблемы назначения на вакантные должности), зачисляет на должности новых сотрудников, которые прошли испытательный срок, осуществляет ротацию персонала, увольнение постоянных работников.

д) Организует аттестацию и тестирование работающего персонала компании.

е) Готовит систему обучения и переподготовки сотрудников компании.

ж) Разрабатывает единую систему оценки профессиональной деятельности сотрудников и учит менеджеров различным методам оценки персонала используемым в компании.

з) Отвечает за ведение кадровой документацию компании.

4) Специфика профессиональной деятельности менеджера по персоналу. Для примера представляем вашему вниманию следующую спецификацию:

а) Подготовка и опыт работы. Менеджер должен обладать достаточным опытом в этой профессиональной деятельности. Его рабочий стаж составляет, как минимум шесть лет.

б) Образование. Университет или колледж которые специализируются на работе с персоналом, подборе и оценке сотрудников.

в) Профессиональные знания, навыки и способности. Менеджер должен иметь глубокие знания по теории и практике управления персоналом компаний (отбор, оценка соискателей, назначение на вакантные должности и оценка работающего персонала).

г) Степень ответственности. Менеджер руководит отделом, который состоит из четырех работников, специализирующихся на управлении персоналом компании.

Пример:

В системе управления американской фирмой каждая должность точно определена, и задача отбора состоит в том, чтобы человек точно исполнял свои обязанности. В современной системе управления Японии меньше чем в США обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, а концентрируют внимание на качестве образования и личностном потенциале сотрудника. То есть, в японских фирмах компании приспосабливаются под человека. Объясняется это просто: японский рабочий или служащий принимается в компании (как правило) на очень длительный срок. В Японии существует практика первоначального назначения выпускников даже лучших вузов страны на рядовые должности. Подбор в высшее и среднее звенья управления происходит за счет резерва сотрудников самой компании и с учетом принципа старшинства. Другими словами, система работы с кадрами в крупных японских компаниях построена на условиях пожизненного или очень длительного найма. В компаниях США все с точностью до наоборот: зачастую при отборе персонала не проводят различий при рассмотрении кандидатов из числа работников компании или со стороны. В компаниях США с их высокой мобильностью и иными принципами кадровой работы подбор на вакантные должности сосредоточен на решении текущих задач.

Контрольная таблица: Что необходимо учитывать при профессиональном отборе персонала

Попустительское отношение к вопросам профотбора приведет компанию к весьма отрицательным последствиям. Они не заставят себя ждать: низкая производительность труда персонала, считающего, что они заняты не своим делом, медленное освоение смежных профессий и специальностей, стремление сменить вид работы. Следствием плохого профессионального отбора является текучесть кадров. Самые надежные и действенные методы оценки персонала требуют значительных материальных затрат, и только крупные компании могут их использовать. Подготовка таких методов оправдана в случае наличия большого числа вакансий и еще большего числа соискателей. Если же компания имеет достаточно большое количество вакансий, гораздо больше чем сотскателей, сложные и дорогие методы отбора и оценки персонала абсолютно не нужны.