Текст книги "Нестандартные методы оценки персонала"

Автор книги: Тарас Шевченко

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 8 страниц)

Анализ психофизиологических параметров

Умирает только хилое и слабое. Здоровое и сильное всегда выходит победителем в борьбе за существование

Ч.Дарвин

Данные методы оправданы только там, где в деятельности работника важную роль играют такие процессы, как память, внимание, скорость реакции, координация мышц и другие психофизиологические процессы.

По определенным признакам, лица человека можно сделать абсолютно верные выводы о состоянии здоровья соискателя. Поверьте состояние здоровья соискателя не должно быть безразлично для Вас, как менеджера по персоналу. Этот момент покажет Вам его работоспособность, выносливость. Следовательно, изучение физиогномики дает небывало сильный инструмент в Ваши руки.

Практическое задание: Тест N 2: Тип Вашего темперамента

Внимательно прочтите приведенные ниже 12 утверждений и установите, относится ли каждое из них к Вам лично. Если относится, ставьте 1, если не относится – 0. Долго не раздумывайте, самый лучший ответ – тот, который прийдет в голову первым.

Обычно Вы приступаете к делу, не тратя время на предварительное планирование своей деятельности.

Случается, что Вы иногда чувствуете себя счастливым, а иногда несчастным без видимых причин.

Вы испытываете удовольствие, когда занимаетесь делом, требующим немедленных действий.

Вы подвержены колебаниям настроения от плохого до хорошего, которые трудно объяснить какими-то внешними обстоятельствами.

При завязывании новых знакомств Вы обычно первым проявляете инициативу.

Когда Вам приходится ожидать начала каких-то важных для Вас событий, Вы становитесь беспокойным и тревожным.

Вы склонны действовать быстро и решительно.

Бывает, что Вы хотите на чем-то сосредоточиться, но не можете.

Вы являетесь пылким человеком.

Нередко бывает так, что в беседе с другим человеком Вы присутствуете лишь физически, а мысленно отсутствуете.

Вы чувствуете себя неуютно, когда не имеете возможности общаться.

Порой Вы полны энергии, а временами пассивны.

Обработка и интерпретация

Сумму баллов по нечетным утверждениям отложите на горизонтальной оси, а по четным – на вертикальной.

Ваш тип темперамента определяется тем, где окажется соответствующая этим значениям координата.

М – меланхолик

Х – холерик

С – сангвиник

Ф – флегматик

Контрольная таблица: Внешний вид кандидата на вакантную должность

Психодиагностика как метод оценки персонала

«Каждый из нас сам „вычеканивает“ цену своей личности,

человек бывает велик или мал в зависимости от собственной воли»

С. Смайлс

Разработкой и реализацией методов измерения личностных характеристик занимается кадровая психодиагностика (отрасль психологии). Личностные особенности человека постоянно меняются в процессе жизнедеятельности, поэтому особо важно учитывать прогнозирование будущей профессиональной деятельности и выяснения потенциальных возможностей кандидата на вакансию. В связи с этими выводами возможно выделить этапы психологической диагностики оцениваемой личности.

Первый этап процесса психодиагностики персонала – профессиографический заключается в проведении анализа и конкретной профессиональной деятельности. В результате этих процедур специалистами в области психодиагностики создаются профессиограммы и психограммы. Профессиограмма представляет собой полную характеристика трудовой деятельности, которая наиболее присуща вакантной должности. Профессиограмма составляется в соответствии с целями преследуемыми компанией-заказчиком. Психограмма представляет собой перечень наиболее важных психических и профессиональных качеств сотрудника компании. Заметьте, что Вы никогда не найдете идеального кандидата отвечающего абсолютно всем требованиям психограммы. Поэтому важно проявлять гибкость и основное внимание придавать возможности достижения будущим сотрудником результатов профессиональной деятельности. На практике проверено, что люди обладающие различными индивидуальными качествами достигали высоких результатов так как профессионально выполняли работу. Обратите внимание на стиль профессиональной деятельности претендента, именно здесь кроется успех вашего дела.

В ходе второго этапа психодиагностики осуществляется выбор критериев. Критерии логически вытекают из предыдущего этапа в ходе которого Вы анализировали профессиональную деятельность сотрудника и необходимые для успешной работы профессиональные и личностные качества. Все полученные данные необходимо применять в процессе подготовки мероприятий профессионального отбора, для формирование программ адаптации вновь принятых сотрудников, их внутрифирменном обучении, при формировании мотивации сотрудников компании и других аспектах деятельности компании. Основой третьего этапа психодиагностики является технология осуществления оценки кандидатов. Опять же не забывайте о логике: методы оценки личности, которые Вы выберете необходимо соотнести с критериями, которые мы выбирали в ходе предыдущего этапа. Обратите внимание, чтобы методики выбранные Вами соответствовали таким требованиям, как:

1) затрачивали минимум времени при наилучшем результате(полнота информации о индивидуально-психологических особенностях кандидатов);

2) давали не общую характеристику человека, а конкретное представление о специфические для данного вида деятельности качествах личности кандидата;

3) простота обработки результатов исследования и возможность быстрого сравнения результатов разных кандидатов;

4) полезность данных полученных в ходе психодиагностики для прогнозирования эффективности будущей деятельности сотрудников компании в различных должностях. После проведения выбранных методик оценки и их обработки выносится экспертное заключение по каждому кандидату.

Кейсы

Безвыходность положения чаще всего заключается не в отсутствии выхода из него, а в неспособности его найти.

Э.Севрус

В сущности кейсы – это когда во время интервью соискателя просят решить одну или несколько небольших задачек. Эти задачки непосредственно связанны с будущей профессиональной деятельностью кандидата на вакансию. Это относительно новый в России метод оценки персонала. Из практики проведения этого метода оценки можно сказать, что стандартное тестирование занимает около 1,5 часа и включает в себя один личностный тест, один интеллектуальный, один специальный и структурированное интервью на следующий день. Чаще всего в крупных компаниях встречаются методы Ассессмент-центр, или Центр оценки.

Основными задачами Ассессмент-центра являются:

определить, подходит кандидат данной компании (например как он войдет в команду, корпоративную культуру);

проверка, готов ли соискатель успешно справляться с задачами организации;

оценить психологические качества претендента, которые сложно выявить с помощью других методов оценки персонала (стрессоустойчивость, искренность).

Контрольная таблица: Этапы проведения Ассессмент-центра

Кейс представляет собой описание конкретной профессиональной ситуации. Эти ситуации берутся из реальной жизни. Решением являются, варианты действия в них. Работа с кейсами включает в себя ознакомление с условиями кейсов, решение и презентацию. Кейсы могут проводиться и персонально, и в группе. Для проведения за работой группы назначаются ведущий и наблюдатели, которые фиксируют информацию на специализированных бланках (применяются технические средства записи: аудио– и видеоаппаратура). Соискатели должны быть заранее предупреждены и дать согласие на запись.

Контрольная таблица: Как подготовиться к кейсам

Контрольная таблица: Основные ошибки кандидатов в групповой дискуссии

При решении кейсов Вам необходимо помнить о следующих моментах:

Анализ условий.

Перед началом кейсов внимательно ознакомьтесь с условиями. Но не стоит зацикливаться на этом более 20 минут. Первый раз прочитайте бегло, помечая основные мысли на бумаге. По ходу решения всегда можно будет уточнить условия.

Распределение функций, задач.

Если Вы решаете кейс в группе, необходимо разделить, кто будет выполнять части задачи. Попробуйте взять на себя инициативу и предложите, что по Вашему мнению, должно быть сделано и кто это выполнит. Основные роли в группе при решении кейса – организатор, эксперт (человек, обладающий знаниями), генератор (тот, кто предлагает новые идеи), критик, исполнитель (отвечает за оформление результатов решения).

Оформление результатов.

Не забывайте о времени, чтобы знать, сколько его у Вас осталось для окончательного оформления результатов.

Представление результатов

В некоторых случаях требуется самому представлять решение. Поэтому набросайте примерный план того, что Вы будете говорить. Не вдавайтесь в детали. Контролируйте свой голос, постарайтесь говорить уверенно.

Контрольная таблица: Типы и характеристика кейсов проводимых при оценке персонала

На заметку:

Добиваться того, что нужно непосредственно Вам, кажется лучшим способом удовлетворить Ваши потребности и получить нужные Вам результаты. Но подумайте вот над чем: наиболее успешно бизнес идет тогда, когда удается определить, что нужно другим людям.

Или, говоря другими словами, если Вы хотите преуспеть в жизни сами, то необходимо думать и о других, окружающих нас, людях.

Общение частично зависит от наших понятий о том, что происходит вокруг нас. Мы воспринимаем только около 70 % слов, которые слышим, а остальное домысливаем сами. Очень легко понять кого-то неправильно, когда сам думаешь о чем-то своем.

Деловые игры

«Метафора – это образное выражение понятия или ситуации в переносном смысле. Она всегда прямо или косвенно соотнесена с действительным миром, углубляет понимание реальности и ее свойства. Она может быть не только названа, но и изображена»

Материалы энциклопедии «Русский язык».

Этот очень популярный метод обучения используется в бизнес-образовании. Соискатели не всегда извлекают уроки из реальных случаев просто потому, что им не хватает времени обдумать их. Поэтому моделирование профессиональных ситуации, помогает остановиться и сделать вывод о причинах и результатах поведения участников деловой игры. Хорошая деловая игра помещает оцениваемых в ситуацию, которая воспринимается как настоящая. Очень полезен данный метод для работающего персонала, так как он формирует новые навыки и корректирует неэффективные модели поведения, которые сотрудники использовали в реальных условиях. В ходе игры у кандидатов появляется возможность заострить свое внимание на отдельных элементах имитируемых профессиональных ситуаций.

Проводя тестирование входе оценки персонала не забывайте, что в данном случае тесты направлены на получение предварительных сведений об уровне развития личностных и профессиональных качеств кандидата, психологических особенностях личности, влияющих на выполнение задач стоящих перед компанией. Для уточнения этой информация необходимо проводить специальные упражнения, интервью, деловые игры.

Контрольная таблица: Рекомендации по проведению психологических тестов и деловых игр

Существует еще один метод оценки персонала – это групповые упражнения. Они позволяют собрать информацию, которая даст представление о реальном поведении сотрудника в ситуациях, схожим с трудовыми ситуациями.

Контрольная таблица: Общие правила проведения групповых упражнений

Деловая игра «Курочка Ряба»:

Задача участников заключается в придумывании множества рецептов, как оказать помощь героям сказки. Задача ведущего тренинг заключается в проведении связи между сказкой и профессиональной деятельность участников игры. К примеру, в организации складывается ситуация, когда менеджеры по персоналу при найме сотрудников используют только ограниченный набор методов поиска соискателей (Например Интернет). Зачастую вакансии фирмы остаются долгое время открытыми. В связи с этой ситуацией Вы заинтересованы в расширении спектра методов поиска персонала. Особо интересно для вас применение прямого найма.

Напоминаем предисторию сказки. «Жили-были дед и бабка, и была у них курочка Ряба. Вот как-то раз снесла она яичко, но не простое, а золотое. Стал дед по яичку быть. Бил-бил – не разбил. Стала ему бабка помогать. Била-била – не разбила. Мышка бежала, хвостиком махнула, яичко упало и разбилось. Стали дед с бабкой плакать, жалко им яичка золотого. Да поздно». Ведущий в данной деловой игре выступает в качестве курочки Рябы. Перед ведущим стоит задача: "Что и как необходимо сделать, чтобы дедка и бабка изменили свой стиль обращение с золотым яйцом, то есть больше не били по нему?». В сущности, этим заданием Вам предлагается определить задачу повышения эффективности работы менеджеров компании и определить пути совершенствования их работы. Менеджеры по подбору с персоналом выступают в роли деда и бабки. Условия для них следующие: «В каком случае Вы перестанете бить по золотому яйцу и измените свою тактику поведения, применив более эффективные способы деятельности?». Дальнейшие действия происходят в виде презентаций. Менеджеры по персоналу начинает презентацию первой. Как раз в этот момент необходимо предложить участникам не применять старые способы поиска персонала, которые уже не достаточно хорошо действуют, и выработать новые методики поиска и подбора персонала. В ходе претворения сказочных алгоритмов в деловые ситуации менеджмента пользуйтесь примерами и подсказками:

С помощью метафорической деловой игры можно высвободить воображение сотрудников от устоявшихся стереотипов поведения и реакций на профессиональные ситуации. Скорее всего у работников проявится полет фантазии. Это связано с тем, что мир сказки не ограничен, в нем все возможно. Зачастую в ходе проведения сказкотерапии принимаются новые, нестандартные решения.

Психологические тесты

«Было время, когда я думал, что все зависит от интеллекта, но в последнее время я уже не уверен в этом. Ум, конечно, имеет большое значение, но теперь я обращаю внимание и на многие другие качества. Я ищу людей, умеющих работать в команде, коммуникабельных, решительных и сообразительных. Сейчас нужны сотрудники, способные спокойно и уверенно вести организацию в это быстро меняющееся беспокойное время».

Лоренс Боссиди

Менеджеру по персоналу необходимо иметь в своем арсенале батарею мини-тестов, например:

рисуночный ассоциативный тест,

дианетический тест на внимательность,

цветовая проба (красный – желтый – синий – зеленый),

тест интеллектуальной лабильности, прекрасно оценивающий способность быстро и сосредоточенно переключать внимание,

тест «Опыт + знания + интуиция = 100 %»,

автопортрет кандидата с помощью трех прилагательных.

Эти тесты занимают очень мало времени, но дают богатый дополнительный материал для проверки правильности своих выводов и чувств к этому человеку.

Упражнение на наблюдательность

Предлагается читателям ежедневная игра-тренинг на развитие наблюдательности и внимания. Входя в вагон метро, постарайтесь вычислить человека, сходящего на следующей остановке. Подсказка: уши ловят информацию объявлений, напряженный взгляд, руки на вещах, лежащих на коленях.[6]6
  «Управление персоналом» N8, 2003


[Закрыть]

Практическое задание

Тест N 3: Психогеометрический

Психогеометрия как система сложилась в США. Автор этой системы Сьюзен Деллингер – специалист по социально-психологической подготовке управленческих кадров Психогеометрия – система анализа типологии личности на основе наблюдения за поведением человека и предпочитаемого выбора человеком какой-либо геометрической фигуры (рис.)

Расположив представленные геометрические фигуры в порядке их предпочтительности, по фигуре, помещенной на первое место, можно определить основные доминирующие особенности личности и поведения. Наблюдая за поведением человека, можно определить его тип сначала предварительно, используя категории таблицы.

Основные психологически характеристики поведения:

Квадрат: организованность, пунктуальность, строгое соблюдение правил, инструкций, аналитичность мышления, внимательность к деталям, ориентация на факты, пристрастие к письменной речи, аккуратность, чистоплотность, рациональность, осторожность, сухость, холодность, практичность, экономность, упорство, настойчивость, твердость в решениях, терпеливость, трудолюбие, профессиональная эрудиция, слабый политик, узкий круг друзей и знакомых.

Треугольник: лидер, стремление к власти, честолюбие, установка на победу, прагматизм, ориентация на суть проблемы, уверенность в себе, решительность, импульсивность, сила чувств, смелость, неукротимая энергия, склонность к риску, высокая работоспособность, буйные развлечения, нетерпеливость, великолепный политик, остроумие, широкий круг общения, узкий круг близких и друзей.

Прямоугольник: изменчивость, непоследовательность, неопределенность, возбужденность, любознательность, позитивная установка ко всему новому, смелость, низкая самооценка, неуверенность в себе, доверчивость, нервозность, быстрые, резкие колебания настроения, избегание конфликтов, забывчивость, склонность терять вещи, не– пунктуальность, новые друзья, имитация поведения других людей (‹примеривание ролей”), тенденция к простудам, травмам, дорожно-транспортным происшествиям.

Круг: высокая потребность в общении, контактность, доброжелательность, забота о другом, щедрость, способность к сопереживанию, хорошая интуиция, спокойствие, склонность к самообвинению и меланхолии, эмоциональная чувствительность, доверчивость, ориентация на мнение окружающих, нерешительность, слабый политик, болтливость, способность уговаривать, убеждать других, сентиментальность, тяга к прошлому, склонность к общественной работе, гибкий распорядок дня, широкий круг друзей и знакомых.

Зигзаг: жажда изменений, креативность, жажда знаний, великолепная интуиция, одержимость своими идеями, мечтательность, устремленность в будущее, позитивная установка ко всему новому, восторженность, энтузиазм, непосредственность, непрактичность, импульсивность, непостоянство настроения, поведения, стремление работать в одиночку, отвращение к бумажной работе, душа компании, остроумие, безалаберность в финансовых вопросах.

Практическое задание

Тест N4: Методика оценки стиля руководства

Инструкция:

“Вам предлагается в утвердительной форме объективно ответить на вопросы, касающиеся Вашего характера, привычек, склонностей и обвести кружком номера тех из них, которые соответствуют Вашему поведению и отношению к людям. Если Вы никогда не сталкивались с некоторыми из этих ситуаций, постарайтесь представить, как бы Вы могли себя повести в них.”

Текст опросника:

1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.

2. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.

3. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.

4. В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.

5. Мои родители редко заставляли меня делать то, что я не хотел.

6. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.

7. Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на моих помощников.

8. Когда я чувствую, что меня не понимают, я отказываюсь от намерения доказать что-либо.

9. Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.

10. Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдать ответственное распоряжение.

11. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызвать у людей раздражения.

12. Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.

13. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений.

14. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.

15. Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.

16. Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать – ни хорошего, ни плохого.

17. Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.

18. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективное единоначалие.

19. Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.

20. Мне часто для эффективной работы не хватает времени.

21. На грубость подчиненного я стараюсь найти ответную реакцию, не вызывающую конфликта.

22. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.

23. С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские отношения.

24. Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех начинаниях.

25. Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций.

26. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать против него.

27. Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, пусть даже самое незначительное достижение.

28. Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.

29. Мне приходится чаще просить, чем требовать.

30. Я часто теряю от возбуждения контроль над своими чувствами, особенно когда мне надоедают.

31. Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных, то эффективность моего руководства значительно бы повысилась.

32. Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и увлечениям подчиненных.

33. Я предоставляю более грамотным подчиненным больше самостоятельности в решении сложных задач, особо не контролируя их.

34. Мне нравится анализировать и обсуждать с подчиненными их проблемы.

35. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими обязанностями.

36. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которых всегда можно поставить на место.

37. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор обстоятельствам.

38. Самое трудное для меня – это вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.

39. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.

40. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким – подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни панибратства.

41. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы подчиненных.

42. Мне приходится часто заниматься текущими делами и испытывать от этого большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.

43. Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это неразумным.

44. Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие.

45. Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество.

46. Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных.

47. Главное в руководстве – распределить обязанности.

48. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные существуют лишь как исполнители воли командира.

49. Подчиненные – безответственные люди, и поэтому их нужно постоянно контролировать.

50. Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во что ни вмешиваться.

51. Для более качественного руководства нужно поощрять наиболее способных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.

52. Я всегда признаю свои ошибки и выбираю более правильное решение.

53. Мне приходится часто объяснять неудачи в управлении объективными обстоятельствами.

54. Нарушителя дисциплины я строго наказываю.

55. В критике недостатков подчиненных я беспощаден.

56. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.

57. Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить.

58. Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением.

59. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.

60. Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бы достиг гораздо большего.

Точно оценить стиль управления с помощью данного теста довольно сложно. Здесь требуется не только самооценка, но и анализ практической деятельности руководителя. Тем не менее, подсчитав номера соответствующих утверждений и войдя в ключ-таблицу, можно определить степень выраженности авторитарного, пассивно-попустительского или демократического стиля управления. Предполагается, что наиболее предпочтительно сочетание авторитарного и демократического стилей, когда применяются гибкие методы работы с людьми.

Ключ

Стиль управления Номера ответов

Авторитарный 1,6,7,12,13,18,19,24,25,30,31,36,37,42,43,48,49,54,55,60

Пассивно-попустительский 2,5,8,11,14,17,20,23,26,29,32,35,38,41,44,47,50,53,56,59

Демократический 3,4,9,10,15,16,21,22,27,28,33,34,39,40,45,46,51,52,57,58

Характеристика индивидуального стиля управления

Авторитарный

0-8 Минимальная: проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых командных навыках, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных.

8-14 Средняя: отражает хорошие лидерские качества, умение командовать действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать предложения заместителей

14-20 Высокая: раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к единоличной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность и жесткость требовательности, неумение учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерная резкость в критике и предвзятость в оценках, честолюбие и низкая совместимость с заместителями, злоупотребление наказаниями, игнорирование общественного мнения.

Пассивно-попустительский

0-8 Минимальная: проявляется в неустойчивом желании работать с людьми, неумении ставить подчиненным задачи и решать их совместно, неуверенности и нечеткости в распределении обязанностей, импульсивности в критике недостатков подчиненных, слабой требовательности и ответственности

8-14 Средняя: отражает стремление переложить свои обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, податливость постороннему влиянию и страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерную мягкость к нарушителям дисциплины, склонность к уговариванию.

14-20 Высокая: показывает полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать на себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и самоустранение от управления, повышенную внушаемость и слабоволие, беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство, заискивание, панибратство.

Демократический

0-8 Минимальная: свидетельствует о слабом стремлении быть ближе к подчиненным, сотрудничать и выслушивать советы помощников, попытках направлять деятельность коллектива через заместителей и низовое звено командиров, некоторой неуверенности в своих командно-организаторских качествах.

8-14 Средняя: раскрывает устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о подчиненных, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, реагировать на критику и опираться на положительных лидеров, умение убеждать и разъяснять приказы, сочетать поощрение и принуждение, использовать просьбы и прислушиваться к предложениям подчиненных, развивать коллективное мнение.

14-20 Высокая: отражает умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новаторство, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать высоконравственную атмосферу в коллективе.