Текст книги "Бизнес путь: Руперт Мердок. 10 секретов крупнейшего в мире медиамагната"

Автор книги: Стюарт Крейнер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 8 страниц)

Глава 8
Готовь сани летом

Завтрашний день – наш постоянный адрес.

Маршалл МакЛуэн

Постоянно думай о будущем

Руперт Мердок не похож на предсказателя. В своих мятых костюмах он похож на себя самого – руководителя, которому слишком много раз пришлось объехать вокруг света. И тем не менее вся его карьера строилась на предвидении будущего. «Это человек с неукротимой целеустремленностью и неистощимой энергией, вдобавок обладающий блестящим чутьем на тенденции развития массовой культуры, – писал Уильям Шоукросс. – Начиная с 1950-х годов мода рождалась в Соединенных Штатах, а затем экспортировалась в весь остальной мир, по крайней мере в англоговорящие страны. Мердок инстинктивно понял важность Америки для остального мира в этом плане».

Мердок подмечает тенденции развития массовых пристрастий, делает на них ставку, а затем строго придерживается этих тенденций. Иногда это срабатывает. В прочих случаях это просто рождается в его сознании. Например, его мечта о глобальной спутниковой телесети оказалась несбыточной. Возникший в его воображении межгалактический спутниковый флот, космическая армада, пока не стала реальностью. Но это не означает, что она никогда не станет реальностью. Мердок, без сомнения, не расстанется с этой идеей и будет заключать все новые и новые сделки, чтобы эта армада появилась – даже если ее постигнет судьба испанской Непобедимой армады. Взгляните, как настойчиво он продолжал работу с компанией Sky в Великобритании. Общая стоимость 40 % акций BSkyB, принадлежащих News Corporation, – более 6 миллионов долларов («BSkyB – самая лучшая компания из всех, которые я когда-либо встречал», – сказал один аналитик).

Итак, первое правило Руперта Мердока по предвидению будущего: думайте о будущем. Вы можете подумать, что для этого особого умения не требуется. Однако именно этого руководители зачастую не умеют. Вместо этого они обычно бывают поглощены сиюминутными проблемами. Руководители тонут в повседневных мелочах, если верить Гэри Хэмелу и С. К. Прахаладу, в размышлениях о будущем они проводят менее трех процентов своего времени. К похожим выводам пришел в результате своего исследования и Генри Минцберг: он утверждает, что руководители – рабы момента. Они двигаются от одной задачи к другой, и за ними по пятам следуют все новые звонки, новые отвлекающие маневры конкурентов. Среднее время, затраченное на каждый отдельный вопрос, равнялось лишь девяти минутам. Дар Мердока состоит в том, чтобы, усваивая подробности настоящего времени, в то же время бросать взгляд через парапет, за горизонт.

Он старается понять суть уже произошедших событий, осмысливает имеющиеся данные и подробности, стоящие за ними. Что могут сказать ему эти подробности? Большинство руководителей обращают внимание только на те подробности, которые соответствуют их мировоззрению. Они стараются обосновать собственные предубеждения – и при этом заботятся о том, чтобы предубеждения выглядели как стратегии. Они ищут только ту статистику и только те тенденции, которые поддерживают их взгляды, и не замечают остальных.

В противоположность им Мердок чувствует даже самые слабые сигналы внутреннего и внешнего миров. Он видит, откуда что происходит: снова интуиция действует вместе с анализом. А почему бы и нет?

Заглядывайте далеко вперед

Руперт Мердок любит затягивать партии. Он субсидирует The Australian уже 20 лет и всегда готов перебить цену конкуренту на что-то, что может в будущем принести дивиденды, – взять хотя бы приобретение Мердоком прав на показ матчей Национальной футбольной лиги.

Взгляните на то, как он обхаживал китайцев. Он посчитал, что делать ставку на 1,3 миллиарда потребителей на нетронутом рынке имеет смысл. В результате из его спутниковой системы Asian Star была изгнана компания ВВС – за то, что в передачах корпорации критиковалось китайское правительство. Также Мердок отказался от долевого участия в издании газеты South China Morning Post, в которой также часто критиковались китайские власти. Он издал подхалимскую книгу о Дэне Сяопине и, с трудом оправившись после скандала с книгой Криса Пэттена, ввязался в неразбериху, царившую по его поводу в прессе. Это нельзя назвать тонкой игрой, но из этого видно, насколько Китай важен для Мердока.

Однако путь к стабильности не был легким. Покупка Star у масс-медиа-империи семьи Ли была настоящим кошмаром и обошлась в 1 миллиард долларов. Хотя сейчас ситуация стабилизируется, на компанию Star ушла уже порядочная сумма, и до реальных доходов с нее говорить пока рано. И тем не менее есть все признаки того, что он хочет продолжать вкладывать средства в эту компанию и надеется в конце концов получить прибыль. Также здесь мы видим пример прагматизма Мердока. Существование Star зависит от доброй воли правительства Китая, последней коммунистической сверхдержавы. Если китайское правительство не будет поддерживать Star, компания не сможет набрать обороты в этой стране. Так или иначе, Мердок должен заручиться поддержкой правительства.

Чтобы достигнуть нужного положения вещей, Мердок маневрирует в своей обычной манере. Каждая новая сделка подталкивает китайское правительство в сторону Мердока. Например, News Corp. вложилась в акции компании Phoenix Satellite Television, которая специализируется на передачах в поддержку Китая.

Долгосрочные программы Мердока напоминают методы японцев. Говорят, что, когда японцы пытались получить контроль над Национальным парком Йосемите в Калифорнии, первым, что они сделали, был бизнес-план на 250 лет. Когда американские руководящие работники смогли подняться с пола, они произвели несложные статистические вычисления и пришли к ужасающим (или обнадеживающим, в зависимости от точки зрения) результатам: 250 лет – это 1000 ежеквартальных отчетов. «Американцы, как правило, думают об улучшениях, запланированных на следующий квартал, а японцы также не игнорируют краткосрочные планы, однако помещают их в контекст отдаленного будущего. Это пример того, как опытные руководители могут примирить разные подходы к временным рамкам», – говорит гуру бизнеса Фонс Тромпенаарс. Мердок совмещает восточную дальновидность с западными методами решения проблем.

Будущее будет другим

Дело не только в том, что Мердок смотрит в будущее, подмечает тенденции и поддерживает их. Ключевая идея состоит в следующем: он понимает, что в будущем все будет по-другому. На первый взгляд это очевидно. Это действительно очевидно. Но подумайте, что было бы, если бы Мердок считал, что будущее будет сильно похоже на настоящее. Если бы он мыслил в таком направлении, он бы руководил газетной империей и больше ничем не интересовался. Возможно, он сейчас был бы владельцем всех газет в мире и наблюдал бы, как тиражи падают, не выдерживая конкуренции с новыми формами развлекательной индустрии.

Будущее будет другим. Сегодняшние законы к будущему не подходят, независимо от того, что будет происходить. То, что сегодня – безопасно и приемлемо, завтра может привести к катастрофе. 40 лет назад асбест считался безопасным.

Исследователи феномена лидерства Рэндалл Уайт и Филип Ходжсон утверждают, что на практике, встречаясь с чем-то непостижимым или неясным, фирмы следуют одному из трех путей: игнорируют, принимают как данность или приспосабливаются.

Безразличие: факты отрицаются либо признаются несущественными

Напряженность между прошлыми ситуациями, сегодняшними достижениями и будущими возможностями существовала всегда. Организации и их руководители должны научиться отслеживать и принимать эту напряженность как должное. К сожалению, на практике они слишком часто игнорируют эту напряженность и говорят: мы увеличим то, что мы сделали в прошлом году, на 10 процентов. Они воспринимают развитие событий как линейное, не хаотическое. Они полагают, что следующий год будет таким же.

На самом деле способность корпораций к самообману поистине огромна – вспомните, как в 1970-е подскочили цены на нефть, а нефтяные компании старались вести дела так, как будто все в порядке. Или вспомните General Motors. Или IBM. Список может быть очень длинным. (Чтобы понять, как Мердок добивается того, чтобы компания не впала в самодовольство, посмотрите на 10-й секрет Мердока.)

Экономика – область, где не любят риск, поэтому основные усилия обычно направлены на защиту активов, рыночной доли и организации в целом, а не на готовность к обучению. Любые другие действия подразумевают риск. Большинство компаний сосредотачивают усилия не на подготовке к будущему, а на защите в настоящем. Они защищают свои активы и свою способность учиться, расти и изменяться. Зачастую защита сосредотачивается на ресурсах и активах. Делая так, компании ограничивают развитие этих аспектов своего бизнеса. Они считают, что им есть что терять и что этого слишком много, а когда есть что терять, страх перекрывает остальное. По мере роста компании защитные инстинкты обычно растут с той же скоростью.

Идея о том, что будущее окажется таким же, как настоящее, рождает одно разочарование за другим. Руководителей учат этого не замечать. Взгляните на ежегодные отчеты. Вы когда-нибудь видели корпоративный годовой отчет, рисующий мрачные перспективы на будущее? Несмотря на тот факт, что компании – непостоянные юридические образования, которые могут переходить из рук в руки, выходить из игры или включаться в состав еще какой-нибудь эфемерной сущности, руководители высшего ранга редко готовы признать все это. (Единственным чудесным исключением является ежегодное письменное обращение Уоррена Баффета к акционерам Berkshire Hathaway, отличающееся свежей откровенностью и честностью.)

Если будущее оказывается не таким, как прошлое, руководители быстро (и ловко) заявляют, что этого нельзя было ожидать, к этому нельзя было быть готовым. А может быть, все-таки можно?

Подготовиться к непостижимому не так уж невозможно, как может показаться при буквальном восприятии. Но сначала для этого надо узнать, какие методы действовали и не действовали в прошлом, и быть готовым действовать по-другому в будущем.

Принятие: факты признаются, но при этом ничего не делается

Второй вариант реакции на непостижимое будущее – принять его как данность. Это – что-то вроде организационного оцепенения: «Мы знаем про это, но давайте пока подождем».

В современной корпорации руководители часто действуют вслепую, считая, что завтрашний день принесет те же результаты, что и вчерашний, либо вступают в интеллектуальное соревнование. Часто они продолжают действовать по-старому, довольные тем, как все идет само по себе, контролируя процессы и принимая результаты как данность.

Приспособление: факты признаются и побуждают к действию

Организации, склонные приспосабливаться, обычно предпринимают действия, которые можно разделить на четыре категории. Внутренне они готовятся к переменам и защищаются. На внешнем уровне они исследуют все возможные варианты и ищут возможности решения проблем. Варианты выясняются путем анализа предыдущих данных; возможности появляются, когда варианты из прошлого совмещаются с данными о будущем. Прошлое не используется для предсказаний. Оно служит испытательным полигоном, помогающим подготовиться к огромному количеству вариантов будущего. Тогда вы получаете возможность принимать любые возможные решения (не обязательно правильные), чтобы наилучшим образом приспособить вашу организацию к окружающей реальности.

Готовь сани летом

• Потратьте время на обдумывание будущего. Обычно на это возражают так: как могут руководители смотреть в будущее, если они беспокоятся о том, как прожить этот месяц? Как могут они заглядывать далеко вперед, если ничего определенного нельзя сказать даже о ближайшем будущем? И все же именно это им и нужно делать. Им придется это делать. Они должны объединиться и сформулировать амбициозную программу роста компании. Нужно сосредотачивать внимание на местных рынках, на внутреннем сотрудничестве. Они должны повышать эффективность собственной работы и в то же время стремиться наилучшим образом действовать в команде. Они должны продолжать вести активную деятельность и в то же время увеличивать время, затрачиваемое на обдумывание. Эти задачи огромны и парадоксальны. У нас на Западе привыкли отступать перед подобными парадоксами, и все же лидеры завтрашнего дня должны научиться быстро справляться с парадоксами – чтобы от ситуаций, предлагающих альтернативу «или/или», перейти к ситуациям, подразумевающим решения типа «и то и другое».

• Следите за технологиями. Как Мердок понял уже давно, будущее – за технологиями. «Очкарики победили», как сказал Том Питерс. Руперт Мердок может рассуждать о спутниках, глобальных сетях и всем прочем, но навряд ли его можно назвать компьютерным фанатом. Он – не любитель технических новшеств. Дело заключается только в том, что ему нравится все, что угодно, что позволяет вести дела с меньшими затратами или открывает новые рынки. «Технологии не привели к централизации и тирании – скорее наоборот», – говорит он. Мердок считает технологии позитивной силой, а не просто негативным средством избежать «счета по головам». Как пишет Шошана Зубофф в своей книге «В век умных машин», компании с самого начала считали информационные технологии (ИТ) средством для сокращения штата путем автоматизации некоторых видов работы. Проблема в том, что должности, исчезнувшие благодаря автоматизации, зачастую подразумевали прямой контакт с клиентами. Зубофф утверждает, что задачей ИТ должна быть не автоматизация процессов, а процесс, лучше всего обозначаемый английским неологизмом «informate» – неуклюжим, но довольно удачным, так как оно совмещает в себе слова «inform» – информировать и «educate» – обучать. Организации, считающие ИТ механизмом сокращения затрат и числа работников, не способны осуществить весь их потенциал, гораздо больший, чем просто снижение цен. Мердок не совершает такой ошибки.

Глава 9
Амбиции – на всю жизнь

Люди думают, что наверху не так уж много места. Они воспринимают высшие эшелоны власти как какой-нибудь Эверест. Я говорю вам – наверху очень много места.

Маргарет Тэтчер

Амбиции не умирают

News Corporation – компания Руперта Мердока. В этом мало кто сомневается, хотя формально Мердоку принадлежит чуть больше 30 % компании. News Corporation – редкий пример того, чтобы один человек руководил такой огромной организацией настолько эффективно. Когда вы говорите о стратегии компании, на самом деле вы говорите о личной стратегии Мердока.

В плане практического руководства следовать примеру Мердока опасно. Никому не под силу держать на своих плечах организацию с настолько широким спектром деятельности. Однако Мердоку это удается просто благодаря силе собственной личности и «высокооктановому» уровню энергии. Один бизнес-аналитик заметил: «Возможно, ни один человек не сможет принять все бразды правления, если – и когда – Руперт уйдет на покой. Может быть, никто не сможет управлять компанией так, как это делает Руперт».

В свои неполные семьдесят Мердок продолжает работать как молодой. Внешне в нем не заметно никакого спада энергии. Его конкуренты взволнованно мечутся во сне, а он спит не более трех часов каждую ночь. «Мир ускоряется, и Руперт ускоряется вместе с ним», – сказал один из его компаньонов. «Он обладает сверхчеловеческой энергией 35-летнего мужчины», – говорит один из его коллег.

Лидеры всегда полны энергии. Иначе им просто нельзя. Маргарет Тэтчер спала по четыре часа за ночь и, проснувшись, вновь садилась за правительственные документы. Своей энергией (и привычкой мало спать) знаменит и глава IBM Лу Герстнер. Руководители корпораций постоянно находятся в разъездах, и все равно каждый раз, выходя из зала для прибывающих пассажиров, они выглядят отдохнувшими и держат в руках доклад, который они только что написали где-то над океаном. «Он ворвался в комнату как ураган», – рассказывала Анна Мердок о своем знакомстве с Рупертом. Дэвид Кэмпбелл из Центра созидательного лидерства постоянно убеждается в том, что преуспевающие лидеры и высокая энергия в его реестре лидеров идут рука об руку.

Энергия – необходимая предпосылка для такой работы. Неправильно было бы думать, что секрет Мердока заключается в предпочтении количества качеству. Повышенная энергичность – значит не просто быстрее бегать и усерднее работать. 16 часов в день может работать кто угодно. В мире полно трудолюбивых административных работников, заложивших свое будущее здоровье в счет увеличения рабочего дня. Однако более важно то, как вы проводите свое время, как вы побуждаете других к действию. Качество очень важно; количество давно уже не дает конкурентного преимущества. На самом деле те руководители, которые слепо верят просто в повышенное усердие, вступают на путь, ведущий к разочарованию и упадку сил.

Энергия Руперта Мердока заставляет его интересоваться тем, что делают другие. Суть в том, что лидеры должны копать глубже, глубже и еще глубже. Они должны снимать с проблемы один слой за другим. Руководители должны искать проблемы, требующие решения. А потом – все новые и новые проблемы. «Ваша продукция всегда будет рано или поздно устаревать, так что лучше сразу начинать работать над новой версией, – говорит Билл Гейтс. – Это похоже на пинбол – если вы играли хорошо, то в награду получаете призовую игру. Окончательного выигрыша не существует».

Конечно, это помогает только в том случае, если вы действительно понимаете важность того, чем занимаетесь. Работа должна иметь смысл. Зачем же еще Джек Уэлч продолжает руководить General Electric после троекратного шунтирования, а Майкл Айснер остается во главе Disney даже после сердечного приступа? Почему Руперт Мердок продолжает совершать кругосветные путешествия, когда ему уже почти 70? «Я люблю… работать с идеями со всего мира, играть в театре сознания, – говорит он. – Мы в News Corporation заинтересованы в идеях, а не только в долларах и центах, и, что интересно, это тоже приносит свои плоды».

Для лидеров такого типа финансовая мотивация не является основной. Миллиардеры не сильно беспокоятся о том, что скоро опять придется выписывать за что-нибудь чек. Они, конечно, не ангелы и не считают денежную выгоду чем-то несущественным. Они надеются на крупные дивиденды, однако их побуждения не ограничиваются деньгами. Пол Аллен, основатель Microsoft, вспоминая день, когда они с Биллом Гейтсом поняли, что продали уже 1 миллион копий BASIC, говорит: «Мы поражались тому, что – ого! – целый миллион людей использует наш код для Бог знает каких интересных вещей. Было так приятно осознавать, что ты смог улучшить жизнь других людей».

Трудно понять, переживает ли Руперт Мердок такие эмоции и стремится ли он узнать результаты своей работы. Из некоторых его публичных заявлений можно заключить, что это так: «Я люблю свободный рынок. Он на самом деле сильно мне помог. Я думаю, нельзя не признать, что он помог всему миру», – сказал он. В другом своем заявлении он говорил о социальных преимуществах спутникового вещания: «Спутниковое вещание позволяет изголодавшимся по информации гражданам многих закрытых государств получать ее в обход государственного телевидения».

Вопрос о том, что движет Рупертом Мердоком, волнует многих. Конкуренты, нахмурив брови, наблюдают за его непрестанным движением. Журналисты и репортеры в основном безвозвратно зашли в тупик. Как бы часто ни ссылались на его слова, Мердок в целом очень мало позволяет узнать о том, что помогает ему так неустанно двигаться вперед.

«На мой взгляд, им движет желание оставить свой след. Он искренне верит в то, что средства массовой информации приносят благо. Может быть, это прозвучит помпезно, но он на самом деле верит, что масс-медиа – гарант демократии», – говорит его дочь, Элизабет Мердок. Это и в самом деле звучит напыщенно. Трудно понять, как полуобнаженные девушки на страницах Sun или доминирование News Corp на множестве рынков средств массовой информации могут приносить благо. Называть Мердока гарантом демократии, по меньшей мере, странно.

Старый друг Мердока Ирвин Штельцер довольно туманно заметил: «Я не хочу говорить, что деньги не имеют значения, потому что деньги всегда имеют значение, но я думаю, что Руперт видит в себе борца с истеблишментом». (На самом деле Мердок и Штельцер некоторое время были ближайшими соседями, но потом поняли, что слишком долго работали вместе.) Опять всплывает образ Мердока – борца с истеблишментом. Возможно, Мердок на самом деле видит в себе что-то от аутсайдера, ладно скроенного бунтаря против истеблишмента. В ярком свете реальности эта точка зрения не выдерживает никакой критики. Консервативные газетные магнаты с дипломом Оксфорда мало похожи на революционеров и очень не хотят таковыми становиться. История показывает, что революционеры в костюмах в полоску – большая редкость.

В конце концов остается лишь применять глубокие психологические теории о стремлении превзойти отца в создании медиа-империи или о чистой жажде власти. «Вы можете делать из меня демона, используя слово „власть“. Но ведь в этом-то вся прелесть, не правда ли? В том, чтобы иметь чуть-чуть власти», – сказал Мердок своему биографу Уильяму Шоукроссу.

Мердок – такой хамелеон, что его многочисленные заявления не стоит воспринимать буквально. Наверняка можно сказать только, что он не прекращает восхищаться широтой возможностей и самим потенциалом своей организации.

Энергия Мердока играет главную роль в побуждении других к действию и в освобождении внутренней энергии в этих людях. Энергичные люди, подобные Мердоку, черпают энергию в делах земных, в повседневной рутине. Они рождают идеи, разжигающие энтузиазм. Они изобретают новые подходы, пробуют все новые методы. Они вырабатывают энергию в себе и стимулируют к этому людей, с которыми работают. Они привлекают людей своей энергией и стимулируют энергию в других.

Самое явное проявление их энергии – их чистый энтузиазм. Это то, что они бережно нянчат и совершенствуют. И это – очень заразительная штука. Сходите на семинар Том Питерса, и даже если вы не запомнили ни одной мысли, вы запомнили то, что Питерс – энтузиаст, который может распространять свой энтузиазм так, что люди начинают верить в свой собственный потенциал. Лидеры просто излучают энергию.

Сам Мердок так говорил о своей манере побуждать других к действию: «Побуждая людей, вы должны обращаться к их сознанию и их сердцу. Я, надеюсь, побуждаю людей собственным примером, и, возможно, с помощью увлеченности, с помощью продуктивных идей, которые помогают другим чувствовать свою причастность к процессу».

Амбиции – на всю жизнь

• Продолжайте учиться. Старые собаки не только могут, но и должны учиться новым трюкам. Навыки и идеи, которыми Руперт Мердок пользуется сегодня, – не те же самые, которыми он пользовался десять лет назад и даже год назад. Он готов меняться и учиться.

• Продолжайте задавать вопросы. «Вы должны открыться окружающему миру и задавать вопросы, чтобы развивать свою восприимчивость и чувствительность, – говорит Тед Левитт из Гарварда. – Я постоянно вижу что-то новое. Я захожу на фабрики, в офисы, магазины, выглядываю из окон, вижу разные вещи и спрашиваю: почему? Почему это происходит? Почему все обстоит так, а не иначе? Вы задаете вопросы и очень скоро получаете на них ответы. Когда вы пытаетесь сами ответить на свои вопросы, вы становитесь более восприимчивым к тому, что вы читаете, чтобы ответить на эти вопросы. Видеть – это одно, но восприятие требует познавательных усилий и личного участия. Вы прибавляете что-то к тому, что видите». Без вопросов ни один руководитель не совершенствует подвластную ему организацию.

• Продолжайте работать. Гарольд Генин, даже когда ему было далеко за 80, работал по 10 часов в день в своем офисе в Нью-Йорке, в гостинице «Уолдорф-Астория», осуществляя управление Gunther International. «Проведение сделок заменяет ежедневную игру в гольф», – как-то сказал он. Непохоже, чтобы Руперт Мердок собирался на ближайшее поле для гольфа.

• Продолжайте делать ошибки. «У телевидения есть одна замечательная особенность – вы можете быстро похоронить свои ошибки и перейти к чему-нибудь другому», – говорит Мердок. Лучше всего люди учатся на собственных ошибках.