Текст книги "Бизнес путь: Руперт Мердок. 10 секретов крупнейшего в мире медиамагната"

Автор книги: Стюарт Крейнер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 8 страниц)

Глава 10
Не останавливайся

С Рупертом трудно – он всегда играет по своим правилам.

Конкурент

Создавать возбуждение

Нельзя обойти тот факт, что Мердок для многих работающих с ним, от рядовых сотрудников до самой верхушки, является чем-то вроде страшного призрака. Когда люди напуганы, они обычно делают то, что вы от них хотите. В стиле управления Руперта Мердока, безусловно, присутствует элемент страха. Его знают не по имени, а по инициалам – К. Р. М. Он не настолько представителен, чтобы общаться с членами своей администрации по именам.

И все же нельзя управлять компанией стоимостью в несколько миллиардов долларов, в которой работают десятки тысяч людей, не умея эффективно управлять людьми. Когда обсуждают Руперта Мердока, об этом обычно забывают. Похоже, его демоническая репутация мешает управлять людьми. И все же десятки тысяч людей работают на него каждый день. «Странно в Руперте Мердоке не то, что люди увольняются в знак протеста против его методов, а то, что этого не делает почти никто, – хотя в конце концов он ссорится со всеми своими приверженцами», – вспоминает бывший главный художник The Times Тим де Лиль.

Предполагается, что Мердок побуждает людей к действию страхом, и только страхом. Как можно было заметить, в методах управления Мердока ясно просматривается подоплека страха. Однако его подход к управлению и мотивации множества людей явно содержит гораздо больше.

В любой организации мотивация сотрудников на протяжении нескольких лет представляет серьезную проблему. Люди выдыхаются и теряют мотивацию. Через некоторое время все изменения в компании прекращаются. Наступает status quo. Именно в такой момент компания наиболее уязвима и может быть приобретена конкурентами, или может начаться снижение производительности. Неизбежно наступает состояние самодовольства, и во главе всего становится безразличие.

Основным компонентом мотивационного подхода Мердока является то, что в News Corporation интересно работать. Компания постоянно находится в состоянии перемен и развития. Для более традиционных руководителей это было бы настоящим кошмаром. Для типа руководителя, которым восхищается Мердок – рискованного, спонтанного, – в News Corporation постоянно имеется работа.

Мердоку удалось создать организацию, которая прекрасно справляется с переменами и меняется сама. Он ведет компанию вперед. Часто оказывается, что окончательный пункт назначения неизвестен, но у Мердока присутствует экзистенциальное убеждение в том, что ты будешь ближе к цели, если не будешь стоять на месте.

Частично он реализовал это убеждение, постоянно покупая новые компании. В империю Мердока постоянно вливаются свежая кровь и новые культуры.

Если кого-то утомила или кому-то наскучила работа в одной части компании, он может поискать работу в другой ее части. Используется следующая примечательная методика: после покупки новой компании туда вводится новый штат руководителей из другого отдела News Corporation. Это дает двойное преимущество: это символизирует приход новых хозяев и дает стимул старым работникам компании.

Интересно отметить, что Мердок – мастер сплавлять вместе абсолютно разные культуры. О внутреннем подразделении News Corporation известно очень мало. Даже те, кто ушел из компании, обычно не распространялись об этом.

Мердоку удалось избежать самодовольства, свойственного практически всем успешным организациям. Отчасти причиной этого является то, что он всегда с трудом пробивался на новые рынки или с совершенно новой продукцией. Выпуск новой продукции – всегда замечательное событие, само по себе дающее мотивацию. Но в то же время это всегда опасно. «Нет ни одного замысла, который труднее было бы начать, который опаснее было бы осуществлять и который имел бы меньшие шансы на успех, чем введение нового порядка вещей», – писал Макиавелли. Постоянно менять все не так-то просто. Мало известно генеральных директоров, которым удавалось поддерживать атмосферу постоянных перемен в течение длительного периода времени. Большинство быстро осуществляет перемены, а затем двигается дальше. Мердок все время продолжает процесс изменений, тщательно избегая самодовольства. Это помогло поддержать успех его компании и послужило источником мотивации для членов его администрации.

Соответствует Мердок и другому замечанию Макиавелли о поведении лидера. «Важнее всего, чтобы люди его стараниями всегда были хорошо организованы и обучены и непрерывно следовали к намеченной цели», – писал флорентийский дипломат. Темп, в котором осуществляются приобретения и используются новые возможности, – показатель того, что подчиненные Мердока редко сидят на одном месте и подводят итоги. За углом всегда ждут новые трудности.

Перемены набивают цену

Мердок считает, что постоянно заставлять компанию меняться – значит двигаться вперед. Перемены повышают ценность компании и на индивидуальном, и на организационном уровне.

Благодаря Мердоку News Corporation не стареет сердцем. В ней почти незаметно безразличие, свойственное многим крупным организациям. Молодые компании – главный источник динамического роста в экономике. В 1965 году ежегодный доход с продаж 500 крупных компаний составлял 60 % валового внутреннего продукта США. К 1994 году эта цифра уменьшилась до 35 %. Что любопытно, в 1994 году в 500 крупнейших компаниях работало 11,6 миллиона людей – практически столько же, сколько и в 1965 году.

Если то же количество людей обеспечивают меньший объем продаж, чем 30 лет назад, что тогда является причиной корпоративного роста? По наблюдениям Томаса Дурли из консалтинговой компании Braxton Associates, лишь 200 компаний создавали в США на протяжении прошедшего десятилетия 11 % рабочих мест. В их число входят несколько знакомых названий (Microsoft, Wal-Mart) и много незнакомых. Следовательно, источником роста являются быстро развивающиеся молодые компании. (И все же 80 % фирм прекращают свое существование через 5 лет после основания.)

Благодаря этим данным Braxton Associates разработала «Систему роста» – «трехфазный процесс, помогающий перезапустить заглохнувшие двигатели роста и поддерживать прибыльный рост». Во-первых, для этого требуется приверженность росту (это на самом деле не так просто, как это звучит, но для таких, как Мердок, это – автоматический рефлекс). Во-вторых, фирмы должны выполнять действия в соответствии с тремя плоскостями роста (создать «ценную формулу», использовать ее и совершить переход в фазу создания следующей формулы). В-третьих, успешные компании поддерживают свой рост на основе грамотного руководства, организационной архитектуры, культуры, производственных процессов и опыта.

За всем этим экономическим жаргоном скрывается простая мысль: растущие компании постоянно изменяются и не впадают в самодовольство.

Есть некоторая ирония в том, что убежденный антитеоретик Мердок в точности соответствует идеалу руководителя. Один из ведущих стратегических мыслителей последних лет, Гэри Хэмел, соавтор бестселлера «Конкуренция во имя будущего», представляет приблизительный список характеристик современного мастера стратегии – и дает ключ к ответу на вопрос о причинах успеха Мердока.

Во-первых, основные правила. «Компания сегодня выходит из бизнеса, если она уменьшается быстрее, чем улучшается. Компания уйдет из бизнеса завтра, если она становится лучше и при этом не меняется», – говорит Хэмел.

Основной способ достижения идеального состояния – избегать дробления фирмы. Корпоративные стратеги должны поддерживать движение компании вперед. «Во многих компаниях можно увидеть институционную энтропию. Как можно научить людей бороться с энтропией? Это занятие похоже на составление карты района землетрясений. Мы говорим о товарах, которые выпускают на недавно появившийся, переменчивый рынок. Как вы можете разработать стратегию, не имея карты?» – говорит Хэмел. В этой области Мердок, безусловно, мастер. Он стремится вперед и, главное, хочет совершать ошибки.

Мердок постоянно бросает вызов традиционным представлениям. «Девиз Fox Sports со всей полнотой включает в себя характер всей телесети Fox, – говорит он. – Возможно, эта фраза – девиз или могла бы стать девизом – всей нашей корпорации – „Новый подход к старой игре“».

Как утверждает Гэри Хэмел, изменения можно делать, только бросая вызов существующим устоям. «Всегда было важно идти на риск, нарушать правила, мыслить иначе, но сейчас все это важнее, чем когда-либо. Мы живем в дискретном мире – в мире, где компьютеризация, отмена государственного контроля и глобализация в корне изменяют ситуацию в промышленности», – говорит он. Мердок – один из тех, кто изменяет мир индустрии. По всеобщему мнению (которое, как правило, высказывают его конкуренты), он играет по своим собственным правилам, непохожим ни на чьи другие.

Мердок совпадает с представлениями Хэмела об идеале руководителя еще по ряду параметров. Хэмел утверждает, что существует три типа компаний. Первые – «истинные создатели», компании типа British Airways и Xerox. Это – аристократия; у них умелое руководство, они последовательны и многого добились. Вторые, говорит Хэмел, – те, кто принимает, «крестьяне, у которых есть только то, что не захотел взять господин». Этой группе принадлежит, как правило, около 15 % рыночной доли. Это такие компании, как Kodak в производстве копиров или Avis – под лозунгом «Мы работаем усерднее других» эта компания взлелеяла свой крестьянский менталитет. «„Усерднее“ никуда не приведет», – решительно заявляет Хэмел.

Третья группа – разрушители, индустриальные революционеры. Это – компании, создающие, по мнению Хэмела, новый капитал. К ним относятся фирмы, похожие на Starbucks, которая создает новый капитал в кофейном бизнесе. «Компаниям надо спрашивать самих себя: кто будет создавать новый капитал в их отрасли?» – говорит он. News Corporation Мердока четко вписывается в категорию создателей нового капитала. Это не какой-нибудь статист, играющий на вторых ролях в темной рыночной нише. Это роль первого плана – компания, придающая очертания новым рынкам. «Первоочередная задача – быть архитектором изменений собственной отрасли, а не только изменений внутри своей корпорации», – говорит Хэмел. Компании, рассматривающие перемены как свое внутреннее дело, наверняка останутся позади. Вместо этого они должны заглядывать за границу собственной отрасли. Хэмел подсчитал, что, если вы хотите, чтобы ваша компания увидела завтрашний день, 80 % вашего обучения должно проходить за пределами компании. Не многие компании справляются с этим. «Хорошо то, что компании в разных отраслях слепы в одних и тех же вопросах, – говорит Хэмел. – В будущем нет ничего неизбежного. Ваша задача – представить, какое именно будущее вам нужно».

Хэмел утверждает, что для разработки стратегии создания капитала нужно выполнить четыре предварительных условия. Здесь забавно то, что, хотя Мердок и News Corp. в точности соответствуют многим другим идеям Хэмела, совпадений становится гораздо меньше, когда речь заходит о способах достижения идеала. Во-первых, Хэмел считает, что компании должны обладать «новым энтузиазмом». Люди, составляющие организацию, должны постоянно заботиться о будущем. Благодаря стратегии энтузиазм должен проявиться. Это до какой-то степени верно и для News Corporation.

Во-вторых, для создания капитала нужны «новые голоса». Во многих компаниях Хэмел наблюдает «недостаток генетического разнообразия. Молодые люди в основном не допускаются к участию в обсуждении стратегии. Нам нужна иерархия воображения, а не опыта. Среди теоретиков и людей, разрабатывающих стратегию фирм, значительную часть, примерно 95 %, составляют экономисты и инженеры, придерживающиеся механистических взглядов на стратегию. Где же теологи и антропологи, которые смогут взглянуть свежим взглядом в самую глубь вопроса?»

В-третьих, Хэмел призывает к «новым разговорам». Чтобы не было так, что одни и те же пять человек разговаривают с одними и теми же пятью человеками пять лет подряд, нужно вовлечь в процесс разработки стратегии больше людей.

И наконец, назрела необходимость в «новых перспективах». «Вы не можете сделать людей умнее, но вы можете раздать им новые очки, – говорит Хэмел. – Только с помощью нелинейной стратегии можно создать новый капитал».

Что касается планирования, здесь Мердок безраздельно правит News Corp. В разработке планов на будущее, по имеющейся информации, принимает участие лишь горстка людей. Все будущее и стратегии, направленные на реализацию большей его части, находятся в руках и в воображении Мердока.

Не останавливайся

• Перемены – это путь к успеху. Если компания успокаивается, то очень скоро садится на мель. Мердок всегда двигает News Corp. вперед. Вы всегда ближе к цели, если не стоите на месте.

• Главное – сохранять молодость в душе. Маленькие компании – источник подвижности в индустриальных экономических системах. Любая крупная организация, которой удастся сохранить свежий предпринимательский дух молодости, добьется успеха.

• Готовьте революцию. Революция – путь к славе и удаче. Изобретать собственный рынок более выгодно, чем проникать на старый.

Как добиться тех же результатов, как Руперт Мердок

1. Начинайте раньше

Ничто не бывает настолько полезным, как начать работать с ранней молодости.

2. Двигайтесь в ногу со временем

Идеи развиваются и изменяются – с вашими убеждениями должно происходить то же самое.

3. Верьте в себя и в свое дело – и ни во что больше

Оставьте теории теоретикам. Идеалы – политикам. Бизнес – это действие. Ничего более.

4. Налаживайте связи

Постоянно обновляйте и развивайте свою сеть контактов. Общайтесь с политиками, деловыми людьми и властителями умов. Скажи мне, кто твой друг, и я скажу, кто ты.

5. Будьте жестоким и справедливым

Управляйте людьми, как активами компании: жестко и честно.

6. Стойте насмерть

Отступление – это слабость. Не сдавайте позиций.

7. Боритесь за полную победу

За второе место медалей не дают.

8. Играйте долгие партии

Терпите недолгую боль во имя далеких целей.

9. Двигайтесь быстро

«В отличие от своих конкурентов, мистер Мердок действует быстро», – отметили в одной статье.

10. Задавайте вопросы

«Руководители стабильных компаний постоянно думают о том, как им бороться с конкурентами, даже не задумываясь об основах своего бизнеса», – расстраивается Костас Маркидес из Лондонской бизнес-школы. Вопросы, заданные сегодня, приводят к стратегическим ответам завтра.

11. Ведите компанию за собой

Подавайте пример, но для себя выбирайте пример с большой осторожностью.

12. Предвидьте будущее

Отбирайте время у настоящего, чтобы придумать будущее.

13. Воздерживайтесь от административного бреда

Никаких миссионерских заявлений. Никакого модного жаргона. Никаких консультантов.

14. Верьте в себя

У Руперта Мердока огромные запасы внутренней уверенности. Он знает, что он хочет и на что способен.

15. Работайте по всему миру

Сделка есть сделка, неважно, где она заключается. Мердок стал главой транснациональной корпорации еще до того, как это понятие начало применяться повсеместно и стало понятно всем.

16. Следите за технологией

Забудьте техническую болтовню и яйцеголовых ученых мужей. Технологии создают новые сектора рынка и позволяют экономить на производстве и поставке.

17. Продолжайте учиться

Учитесь новым трюкам, даже если вы – старая собака.

18. Делайте ошибки

Мердок не стал связываться с кабельным телевидением, предпочтя спутниковое вещание. Он учится.

19. Порождайте страх

«Я просто с первого взгляда не стал бы сомневаться ни в одном начинании Мердока», – сказал один председатель инвестиционного банка. Конкуренты боятся Мердока. Он заставляет этот страх работать на себя.

20. Идите на риск

И в жизни, и в бизнесе для победы требуется рисковать.

Выживет ли News Corporation?

Весна 1998 года была горьким примером повышения корпоративной смертности. В апреле журналист отдела светской хроники New York Post Лиз Смит написала: «С личным сожалением сообщаю о полюбовном расставании Руперта Мердока и его прекрасной жены Анны после 32 лет совместной жизни и рождения трех детей. Мердоки говорят, что ситуация очень болезненна для них обоих и их сердца разрываются, но они постараются уладить свои разногласия. Миссис Мердок, писательница и участница многих благотворительных акций, останется в совете директоров и продолжит участвовать в делах компании». Позже Анна Мердок подала на развод в Калифорнии. Акции News Corporation упали, так как для аналитиков будущее корпорации было связано с совместным будущим Руперта Мердока, его жены и детей. Год спустя, вскоре после развода, Мердок женился на сотруднице News Corporation Венди Дэнг.

Анна Мердок – не просто жена главы корпорации. Она – писательница, которая с поистине мердоковской сноровистостью обратила часть карьеры своего бывшего мужа в литературное произведение. Роман Анны Мердок, вышедший в 1988 году, носил название «Семейный бизнес». Он повествует о масс-медиа-магнате и его семье. Семья разрушается изнутри во время гражданской войны, поднявшейся против магната. Имела ли на самом деле место гражданская война внутри династии, остается загадкой. Если верить бывшему главному редактору Sunday Times Эндрю Нилу, Мердок одержим идеей создания династии. Новость о том, что новая жена Мердока беременна, послужила поводом для новых домыслов.

Похоже, что Руперт Мердок, как и его отец, хочет оставить после себя внушительных размеров фирму. Сэру Кейту Мердоку не удалось оставить в наследство сыну крупный бизнес. Его сын имеет гораздо более высокое положение, и у него это получится.

Его сын Лэхлан – старший вице-президент News Corp. Лэхлан закончил Принстон и сейчас является официальным наследником. Другой сын Мердока, Джеймс, – тоже руководитель высшего звена: он – исполнительный директор Star. До этого он был совладельцем New York Post и президентом News America Digital Publishing. Наверное, самое таинственное здесь то, что по крайней мере двое из детей Мердока страстно желают пойти по стопам отца. Бывшая жена, Анна Мердок Манн (она вышла замуж за богатого предпринимателя по строительству индивидуальных жилых домов), сказала в своем интервью в июле 2001 года: «Я думаю, что с этим [наследованием] много будет трудностей и горестей. Для их возраста у них слишком напряженная жизнь».

Некоторые сомневаются, что News Corporation без Мердока сможет долго просуществовать. На самом деле у компании очень мало черт, свойственных фирмам-долгожителям.

В своей книге «Живая компания» Арии де Гюс говорит, что долгоживущие компании «чувствительны к своему окружению», «сплочены, с сильным чувством индивидуальности», «терпимы» и «консервативны в вопросах финансирования». Эти выводы повторяются в книге Джерри Порраса и Джеймса Коллинза «Построено на века», являющейся по сути вторым томом «Живой компании» и также заставляющей задумываться.

Суть аргументов де Гюса в том, что для компании и для ее долговечности недостаточно просто делать деньги. «Противопоставление доходов и долговечности искусственно», – говорит он. Его логика непогрешима и откровенна. Капитал уже давно свергнут с трона; сейчас правят человеческие навыки, способности и знания. Неизбежным выводом из этого является то, что «преуспевающая компания – та, которая может успешно учиться». Обучение – капитал завтрашнего дня. Для де Гюса обучение означает готовность к постоянным изменениям.

Здесь де Гюс предлагает новый подход: сегодня глава корпорации должен понимать, что корпорация будет и должна меняться, а измениться она может только в том случае, если изменится работающее в ней сообщество людей. Люди должны меняться, и меняться через обучение.

Так же считает и Ноэл Тихи из Мичиганского университета: «Преуспевающие лидеры понимают, что последняя проверка для руководителя – способность поддерживать успех, для чего требуется постоянно взращивать будущих лидеров». Таким образом, сегодняшние лидеры должны вкладывать средства в обучение завтрашних лидеров, и в первую очередь они должны найти взаимопонимание с теми, кто придет им на смену.

Тихи предлагает несколько примеров из американской жизни. Когда Лари Боссиди, сейчас являющийся исполнительным директором Honeywell, был исполнительным директором AlliedSignal, он провел курс повышения квалификации для всех 86 000 сотрудников компании и умудрился за первый год работы в фирме поговорить лично с 15 000. Попутно Боссиди за шесть лет повысил рыночную стоимость компании на 400 %. Остальные примеры уже стали хрестоматийными – Энди Гроув из Intel, Джек Уэлч из General Electric, Лео Платт, бывший исполнительный директор Hewlett-Packard и другие.

Тихи считает, что для передачи навыков руководства другим требуется три вещи. Во-первых, «доступная точка зрения»: «Вы должны уметь ясно и убедительно говорить о том, кто вы, почему вы существуете и как вы работаете». Во-вторых, лидер должен преподносить информацию в виде истории. «Люди учатся друг у друга благодаря умению живописно рассказывать», – пишет Тихи, видя в этом объяснение того, почему Билл Гейтс и ему подобные испытывают потребность в написании книг. Третий элемент, необходимый для передачи эстафеты лидерства, – методология обучения. «Чтобы быть великим учителем, вы должны быть великим учеником». Великие корпоративные лидеры все время жаждут узнать больше и не считают свое знание статичным или всеобъемлющим.

Корпоративное долгожительство – возможно, последнее и самое серьезное испытание. Учитывая способность меняться, News Corporation находится в хорошем положении. И все же ее ахиллесовой пятой остается источник большей части ее успеха – Кейт Руперт Мердок. Он всеми правдами и неправдами ведет компанию вперед, применяя свои собственные методы, а это значит, что для его преемников работа может оказаться не по силам.