Текст книги "Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента"

Автор книги: Стюарт Крейнер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 8 страниц)

Глава 5
Забудьте прошлое – смотрите в будущее

«То, что у Джека Уэлча отсутствует корпоративная память, – огромный плюс для General Electric».

Адриан Сливотски

Будущее начинается на вершине

Устав от противоречивых прогнозов аналитиков, топ-менеджеры крупных компаний порой испытывают искушение заняться текущими делами, предоставив будущему самому о себе позаботиться.

Однако никогда еще не было так важно подняться на стену и заглянуть за горизонт. И чем дальше вы заглядываете в будущее, тем это для вас лучше. По словам гуру стратегии Гэри Хэмела, компании, не придающие значения переменам или считающие их своим внутренним делом, в будущем станут аутсайдерами. Чтобы избежать этого, им нужно выйти за границы своей отрасли. Хэмел считает, что если вы хотите предсказать будущее, 80% данных о нем вы обнаружите внутри компании. Как раз это компаниям не особенно удается. «К счастью, большинство компаний во всех отраслях промышленности точно так же действуют вслепую, – говорит Хэмел. – Будущее не неизбежно. О будущем нет точных данных. Ваша цель – представить себе, как вы сами можете изменить будущее». Проблема в том, что большинство руководителей распростились со своим воображением за порогом школы. Кому нужно воображение, когда у вас под рукой подборка фактов и цифр?

Ответ на этот вопрос дает Хэмел. Он заявляет, что существуют четыре условия для появления выигрышных стратегий. Во-первых, компания должна приобрести «новый предмет страсти». Сотрудников организации должно искренне заботить ее будущее. Можно любить или ненавидеть Джека Уэлча, но нельзя не признать, что он был буквально влюблен в будущее GE. И оно его заботит до сих пор.

Во-вторых, выигрышная стратегия требует «новых мнений». Во многих компаниях Хэмел отмечает «отсутствие генетического разнообразия. Молодые люди по большей части отстранены от обсуждения стратегии. Но компаниям требуется иерархия воображения, а не опыта. Огромную часть стратегов, аналитиков и теоретиков, которые занимаются в компаниях вопросами стратегического планирования, – возможно, 95% – составляют экономисты и инженеры, которым свойствен механистический взгляд на стратегию. Где же богословы и антропологи, способные на более широкий и свежий взгляд?» Джеку Уэлчу не нужно было привлекать антропологов: он просто дал возможность работникам GE освободить свое сознание от штампов при помощи программы Work-Out.

В-третьих, Хэмел призывает к «переговорам нового типа». Вместо того чтобы содержать пять человек, разговаривающих с одними и теми же людьми в течение пяти лет подряд, нужно привлекать больше людей в процесс разработки стратегии. И опять же, программа Work-Out сформировала новый тип внутренних переговоров для GE.

И наконец, существует потребность в «новых перспективах». Хэмел говорит: «Нельзя сделать людей более внимательными, но можно дать им новое увеличительное стекло. Только нелинейная стратегия создаст новое состояние в организации».

Но, конечно, существуют и другие варианты. Многие будут и дальше игнорировать призыв Хэмела к революции. Это – не самый легкий путь. «Много говорят о повышении доходов держателей акций. Это нетрудно сделать. Просто найдите шестидесятилетнего руководителя, установите 65-летний возраст ухода на пенсию и затем гарантируйте заработную плату, основанную на росте стоимости акций». Неприятность состоит в том, что перемены должны начаться именно в верхней части организации. «Нам нужны не провидцы, а активисты», – провозглашает Хэмел.

Уэлч в этом отношении отличный образец для подражания. Он постоянно заглядывает в будущее. Прошлое – это история. На ежегодном общем собрании компании в 1990 г. Уэлч заявил: «Какими бы успешными ни были 80-е для GE, они закончились, и теперь наша энергия должна быть сосредоточена на 90-х». Вчерашние достижения завтра уже ничего не будут значить.

Забудьте о прошлом. Важнее то, что происходит сегодня и будет происходить завтра. Уэлч утверждает, что программа Work-Out была частью этого процесса: «Work-Out имеет практическую и интеллектуальную цель. Практической целью является избавление компании от тысяч вредных привычек, накопленных со времени создания GE. Как вам понравится выйти из дома первый раз за 112 лет? Подумайте, сколько хлама скопилось у вас в чуланах и на чердаке? В нашей компании есть 112-летние чуланы и чердаки. Мы хотим их расчистить и создать новый дом с пустыми чуланами – чтобы начать всю игру заново». Организации – любой организации – приходится изменяться, развиваться, двигаться вперед, или она столкнется с перспективой завязнуть в прошлом.

Предвидеть будущее

GE никогда не двигалась в будущее вслепую. Она предвидела будущее и старалась создать его.

«Мы не спорили о том, каким следует быть компьютеру, – мы все это знали. Наша работа заключалась в том, чтобы заставить его работать», – заявил один инженер-конструктор из команды Apple Macintosh. Для обычных заявлений, сделанных руководителями в ежегодных отчетах акционерам, подобная ясность целей нехарактерна.

Питер Дракер попытался заглянуть в корень проблемы, сравнив японское и западное отношение к проблеме. «Одно из главных различий между японцами и европейцами и американцами состоит в том, что они не считают свою цель само собой разумеющейся. Они начинают с „Что мы пытаемся сделать?“ а не с „Как мы это сделаем?“».

Решающим фактором для эффективного руководства, кроме живого ума, является наличие ясной и законченной концепции.

Она объединяет людей и дает возможность различным командам и подразделениям забыть о различиях и работать на единую цель. Это не PR-акция и не декларация, пришпиленная на заводскую доску объявлений. Это настоящая и живая концепция.

Крупный британский бизнесмен сэр Адриан Кэдбери дает определение «концепции» как «направления»: «Это чувство направления, которое нужно учитывать, когда лидер определяет перспективу. Чувство направления у лидера важнее, чем способность к руководству, и эти две обязательные черты не обязательно идут вместе… Многие обладают желанием руководить или даром руководства, но только немногие… соединяют его с концепцией и здравым смыслом. Если ваш бизнес постоянно меняется, хорошо бы для себя выяснить, в каком направлении он движется».

Продолжая рассуждать о роли концепции, Кэдбери говорит: «Концепция – это гарантия того, что каждый человек в организации знает цели предприятия и ему известен его конкретный вклад в процесс их достижения. Кроме того, концепция заставляет людей почувствовать, что цели компании – это их цели, стоящие того, чтобы приложить усилия для их достижения. Задачей лидера является определить эти цели и донести их до коллектива».

Джек Уэлч рассматривает создание и передачу концепции как главную часть работы руководителя: «Хорошие руководители предприятия сами создают концепцию. Они озвучивают ее, неустанно следуют ей и прилагают все усилия, чтобы концепция полностью воплотилась в жизнь. Кроме того, хорошие лидеры открыты. Они не изолируются от служащих. Они неформальны. Они создают культ своей доступности, и им никогда не скучно снова и снова рассказывать людям свою историю».

В руках Уэлча концепция осязаема, а не эфемерна; это реальность, а не выдумка.

Используйте технологии

Шумиха, сопровождающая технологический взрыв последнего десятилетия, привела к замалчиванию ряда важных фактов. Во-первых, высшие руководители часто очень скептически настроены по отношению к высоким технологиям. Во-вторых, IT – скорее новое орудие труда, чем лекарство от всех известных организационных болезней. И в-третьих, с IT нужно уметь работать – лидеры высокотехнологичных компаний не могут просто возлежать на лаврах, размышляя о годовом балансе.

По-видимому, некоторые компании это уже поняли. Так, Джек Уэлч назвал информационные системы основным приоритетом для GE. Benetton управляет своей системой розничных продаж через компьютерную сеть. Другие компании, похоже, еще не прониклись важностью высоких технологий. Консультант Booz-Allen & Hamilton Чарльз Калахан сокрушается: «Сейчас появляется новый тип менеджера, осознающего значение IT. Но большинство пока этого не видит».

Виктория Гриффит, автор работ в области технологий, в Strategy & Business советует внедрять IT в стратегию бизнеса. IT должны объявляться основной приоритетной сферой для всей организации. Это требует включения IT-персонала в структуру высшего менеджмента – это действие часто рекомендуется, чтобы правление компании избавилось от предрассудков по отношению к технологиям. «Глава компании должен прекратить выражаться на непонятном языке и говорить об инициативах, порождающих прибыль. Теперь руководители сами должны слушать», – проповедует Гриффит с достойным похвалы азартом. Вот еще одно ее заявление – руководитель фирмы с базовым образованием в области высоких технологий сейчас предпочтительнее руководителя с инженерным образованием. Наконец, она утверждает, что IT следует рассматривать как потенциальный источник прибыли, а не как статью расходов. Конечно, предпочтительнее расценивать эту сферу как часть бизнеса, нежели как дополнение к нему.

Джек Уэлч с энтузиазмом обратился к новым технологиям. GE – одна из немногих промышленных фирм, которые активно совершают сделки через Интернет. «General Electric предназначено быть лидером, а не жертвой революции в микроэлектронике. Мы все должны работать ради нашего технологического ренессанса», – сказал Уэлч служащим GE в 1981 г. В этом – будущее.

Прогнозы – двадцать лет спустя

В 1982 г. в своей книге «Megatrends» футурист Джон Нейсбитт определил десять «великих перемен будущего». Некоторые из его предсказаний уже подтвердились событиями последних лет, остальные оказались менее точными. Следующие постулаты из книги Нейсбитта отражают изменения, проведенные Джеком Уэлчем в GE.

• «Хотя мы и продолжаем думать, что живем в индустриальном обществе, на самом деле мы переходим к экономике, основанной на создании и распределении информации», – писал Нейсбитт. Сейчас это общепризнанное и даже банальное заявление. Но в начале 80-х этот вопрос был открытым, вокруг него не прекращались дискуссии. Нейсбитт оказался на шаг впереди всех. Технологические возможности обмена и передачи информации еще только обдумывались небольшими группами программистов в лабораториях западного побережья. В то время Джек Уэлч безжалостно переориентировал GE от производства к обслуживанию.

• «Мы двигаемся в двойственном направлении «high tech / high touch», когда каждая новая технология обязательно уравновешивается личностным подходом». К этой теме Нейсбитт неоднократно возвращался и продолжал развивать ее в последние годы. «Ускоренное развитие технологического прогресса создало острую необходимость в противовесе в виде индивидуального подхода – high touch. Операции по пересадке сердца вызвали всплеск интереса к семейным врачам; реактивные самолеты привели к росту числа личных встреч. Он говорит, что «индивидуальный подход связан с возвращением к традиционным человеческим ценностям. Локальные перемены являются отражением глобальных… Если вы находитесь в курсе местных событий, вы можете увидеть модели в целом. Помните также, что „high tech / high touch“ – это не выбор или/или. Технологический прогресс нельзя остановить, но он не требует отказа от индивидуального подхода. Например, вы отправляете написанное от руки письмо. FedEx обладает всеми возможностями современной электроники, но ее успех построен на одной из форм high touch: персональной доставке». И снова мы возвращаемся к теме обслуживания. Уэлч наладил связи GE с мелкими розничными торговцами, и множество внесенных им изменений позволили GE обеспечивать персональное обслуживание более эффективно.

• «У нас больше нет возможности действовать в пределах изолированной, самодостаточной государственной экономической системы; мы должны признать, что являемся частью мировой экономики. США должны оставаться лидером мировой промышленности, в то же время не переставая идти дальше, к новым горизонтам». Нейсбитт был совершенно прав, указав на появление новой могущественной силы – глобализации. Тем не менее его точка зрения на место США в мировом сообществе может быть подвергнута сомнению, например, его теория «глобального парадокса»: «Чем сильнее мировая экономика, тем сильнее зависимость от ее самых мелких участников». Политика GE строится как раз на принципах глобализации. Стремление Уэлча создать «организацию без границ» облегчило сотрудникам GE обмен знаниями и опытом – независимо от того, где они находятся.

• «Наше общество, которое всегда ориентировалось на краткосрочные цели, сейчас преобразуется в общество другого типа. Временны?е рамки его деятельности и планирования постоянно расширяются. Прошло уже около двадцати лет, но подтверждения этому постулату пока не очень много. Тем не менее ориентация на долгосрочный успех всегда была основополагающим принципом для GE. Ни один из ее председателей за последние сто лет не делал ставку на краткосрочные цели.

• «В городе и государстве, в маленькой организации и в филиале – на всех уровнях существует возможность действовать новаторски и добиваться результатов». Нейсбитт предсказал модную тенденцию, возникшую в конце 80-х – начале 90-х: равномерно распределять полномочия внутри организации, а не сосредотачивать их в замкнутом круге менеджеров. Программа WorkOut Уэлча – одна из наиболее убедительных демонстраций равного предоставления полномочий всему корпоративному сообществу.

• «Мы отказываемся от иерархических структур в пользу неформальных. Особенно важно это для делового сообщества». Отказ от бюрократии стал одной из основных тенденций последнего десятилетия. Неформальные системы развиваются разнообразными, порой приходящими в тупик путями – сети поставок, союзы между конкурентами, внутренние и глобальные схемы. Высокие технологии дали возможность возникнуть сетям, о которых никогда ранее не слышали, и эти сети быстро приобрели значительное влияние. «Когда все одновременно говорят об одном и том же, об этом узнают все, причем немедленно. Но у нас до сих пор остаются многие старые системы. Так что… нам предстоит меняться», – говорит Нейсбитт. Вспомним также и важный вопрос скорости, которую Нейсбитт едва ли не раньше всех назвал серьезным фактором конкуренции: «Иерархические экономические системы сменяются сферическими, которые требуют гибкости рынка, мобильности и, прежде всего, скорости», – говорит он в Global Paradox. Таков мир, в котором существует Джек Уэлч.

Резюме: Забудьте прошлое – смотрите в будущее

• Создавайте будущее сегодня. «Наш адрес – завтрашний день», – сказал Маршалл МакЛахан. Джек Уэлч поставил будущее GE на повестку дня, в то время как многие руководители и организации продемонстрировали свою неспособность к этому. Или настоящее слишком замечательно, или будущее слишком устрашающе. Каждая компания делает выбор: либо смотреть в будущее и определять его, либо отойти и не мешать ему происходить. Похоже, только одна из этих позиций может принести долгосрочный успех.

• Будьте наготове, но проявляйте гибкость. «Существует много способов предсказания будущего. Например, можно читать гороскопы, гадать на кофейной гуще или на картах Таро. В совокупности эти способы известны как идиотские. Также можно заложить обще известные факты в сложную компьютерную модель – этот метод по праву можно назвать абсолютно бесполезным», – иронизирует создатель Dilbert Скотт Адамс. Планируйте все, что хотите, но вы должны быть готовы к изменениям. Ваша цель не может быть неизменной – ведь обстоятельства тоже меняются.

• Будущее будет другим. «Никогда нельзя планировать будущее по аналогии с прошлым», – сказал Эдмунд Берк. В наш век скорости, когда постоянными остаются только перемены, можно быть твердо уверенным, что будущее будет непохоже на прошлое во всех аспектах, какие только можно себе представить.

• Смотрите по сторонам. Любое окружение, даже если сначала оно и стимулирует к действиям, в конце концов сковывает. Руководители должны быть способны выглянуть за стену своей территории и осмотреться вокруг в поисках новых возможностей и вдохновляющих примеров. Великие руководители постоянно ищут новые перспективы, новые источники информации и более эффективные методы реализации своей концепции. Они эксцентричны и обладают способностью найти новый подход. Они могут оценить и приспособить абстрактные перспективы к конкретной ситуации или спорному вопросу.

• Используйте технологию, но не теряйте головы. Технология – это великая сила. Она может многократно повысить эффективность организации. Но это произойдет, только если к ней подходить по-деловому. Не попадите впросак.

• Будьте оптимистом. Большинство прогнозов пессимистичны по определению. Ни одна компания не добьется успеха, если ее лидеры не будут с оптимизмом смотреть в будущее. Джек Уэлч уверен в себе и постоянно оптимистичен. Всюду, куда бы он ни взглянул, он видит возможность роста, новых открытий и повышения эффективности труда.

Глава 6
Учитесь и руководите

«В характере Джека Уэлча есть интересное качество – он человек, который все время растет и развивается».

Ричард Паскаль

Новая модель лидера

Традиционный взгляд на лидера как на личность, которая определяет направление, решает проблемы и вдохновляет войска на битву, глубоко коренится в нашем индивидуалистическом и несистемном мировоззрении. Лидер – в особенности на Западе – это герой, великий человек, который возглавляет толпу во времена кризисов и перемен, – говорит Питер Сендж. – В подавляющем большинстве случаев наши мифы о лидерстве все еще остаются в плену таких образов, как, например, отважный капитан во главе отряда, защищающего поселенцев от нападения индейцев. Поскольку таких мифов большинство, то представление о лидерстве строится вокруг экстраординарных подвигов и харизматических героев, а не последовательного упорного труда коллектива. По сути, традиционный взгляд на лидерство основывается на признании бессилия людей, их неспособности управлять переменами и отсутствии собственной стратегии. Эти недостатки могут быть компенсированы только лидерами подобного типа».

Роль лидера в бизнесе постоянно меняется. Согласно традиционной точке зрения, лидер обладает даром влияния на массы и даром предвидения. Однако сегодня считается, что одного влияния на массы недостаточно для того, чтобы стать лидером, – «герой-одиночка» не вписывается в рамки традиционных корпоративных иерархий (как Боб Хортон из B P, Джон Экерс из IBM и даже Эл Данлэп). Новая модель лидера – это люди наподобие Перси Барневика из Asea Brown Вoveri, Ричарда Брэнсона из Virgin и Джека Уэлча.

Поскольку роль лидера постоянно трансформируется, быть лидером становится все сложнее. В то же время от лидера все больше зависит успех компании. Лидер должен быть уверен в том, что оптимальный уровень эффективности труда вполне достижим и его возможно поддерживать постоянно. В то же время лидеру необходимо справляться с возрастающей сложностью выбора тех или иных решений, быть инициативным и готовым к переменам, быть уверенным в том, что организация и процессы, в ней происходящие, постоянно эволюционируют и что сотрудники компании кровно заинтересованы в результатах своего труда. Лидер теперь уже не просто яркая личность, стоящая во главе организации. На самом деле индивидуализм, обычно ассоциируемый с лидерством, является сейчас предметом споров. Люди, которых мы воспринимаем как лидеров – от Наполеона до Маргарет Тэтчер, – не сказать, чтобы отличались мастерством работы в команде. Тем не менее они бесспорно обладали многими важными качествами, необходимыми для современного лидера. Бизнес-лидеры нового типа должны быть истинными людьми Ренессанса.

«В отдельных редких случаях возникает потребность в выдвижении личности с уникальными качествами или обладающей особыми навыками, однако большинству лидеров приходится приспосабливать свои умения, опыт и дар предвидения к текущим обстоятельствам, – говорит психолог Роберт Шаррок из YSC. – Сегодня, чтобы выжить, лидеру нужно быть в равной степени прагматичным и гибким руководителем. В целом, это означает, что лидеру следует быть скорее выразителем интересов народа, чем человеком, ориентированным на определенное задание. В бизнесе редко применяется теория „великого человека“: если делом управляет команда, то мы должны игнорировать отдельных руководителей и видеть группу людей с разнообразными лидерскими навыками».

Более того, в последние годы маятник качнулся в другую сторону, что привело к возрастанию интереса к подчиненным. Когда-то аналитики искали генералов, не обращая внимания на пехотинцев; теперь солдат, который выражает свое мнение по поводу организации работы, всячески поощряется. «Подчиненные становятся могучей силой. Сейчас вполне обычно положение дел, при котором руководитель отчитывается в своей работе перед подчиненными, после чего они тщательно проверяют его слова. Это означает, что лидерам приходится активно добиваться поддержки от людей, которых они прежде не принимали в расчет», – говорит Роберт Шаррок.

Фил Ходжсон из колледжа менеджмента Эшриджа (Великобритания) проанализировал большое число бизнес-лидеров. По его заключению, старая модель руководства больше не годится. «Современный руководитель перерос представление о лидере-индивидуалисте. Теперь задача лидерства – объединить сотрудников и разные части организации таким образом, чтобы работа каждого отдельного человека и организации в целом стала более эффективной». Фил Ходжсон приходит к заключению, что руководитель нового типа должен приносить пользу в качестве наставника, тренера и лица, решающего проблему в трудную минуту. Лидер дает возможность сотрудникам получать награду за успех и нести ответственность за неудачу, и при этом он должен постоянно утверждать и подчеркивать свою роль как руководителя. «Руководитель нового типа не придерживается жесткой, ортодоксальной модели, а предпочитает вырабатывать свой собственный, единственный в своем роде стиль руководства, – продолжает Фил Ходжсон. – Руководитель не выполняет работу сотрудников за них и не формирует культ собственной личности». Новый рецепт руководства, по словам Ходжсона, включает в себя пять компонентов: знания, энергия, простота, концентрация и внутреннее чутье.

Особые качества, которые отличают руководителей, изучены экспертом по вопросам лидерства Манфредом Кетсом де Врие из INSEAD. «Лидерство выходит за пределы узких рамок традиционных определений. Лидер обладает способностью вдохновлять сотрудников своего предприятия, – говорит Манфред Кетс де Врие. – Руководители работают чрезвычайно много, заражая своим примером работников, они весьма устойчивы к стрессовым ситуациям. Кроме того, лидеры типа Брэнсона или Барневика хорошо осведомлены и о своих слабых местах. Они знают, что найдут хороших сотрудников, способных компенсировать их недостатки».

В наш век разделения полномочий способность делегировать свои обязанности другим становится крайне важной. «Власть и лидерство не являются взаимоисключающими понятиями, – говорит де Врие. – Но беда в том, что большинству исполнителей просто необходим контроль. Они не могут существовать без надзора со стороны власти, и это то, что губит компании».

Рон Хейфец из Бизнес-школы Гарварда и консультант Дон Лори настаивают на том, что корпоративные лидеры и организации сталкиваются сегодня с «адаптивным вызовом». Часто для решения проблемы адаптации уже имеются технические ноу-хау, но это не всегда облегчает жизнь. «Адаптация необходима тогда, когда по воле обстоятельств ломаются наши самые глубинные убеждения, когда ценности, приносившие нам успех, перестают таковыми являться и когда появляются заманчивые, но конкурирующие друг с другом перспективы», – пишут авторы.

Для работы по адаптации требуется лидер. Хейфец и Лори полагают, что один из видов руководства, наиболее подходящий для адаптивных перемен, основывается на шести принципах. Первый принцип они обозначают как «выход на балкон». Руководитель должен уметь погрузиться в ежедневные, насущные дела, вникать во все, в то же время не выпуская из виду долгосрочные перспективы. Это залог успеха. Подумайте о том, как Уэлчу удается сочетать определение и коррекцию стратегии с повседневными делами компании, находя время, чтобы отмечать и поощрять все серьезные достижения ее сотрудников.

Второй принцип искусства лидера состоит в умении распознать тот самый «адаптивный вызов». Это достаточно туманное понятие, и лидеру требуется погрузиться достаточно глубоко, чтобы установить, где именно лежат возникшие культурные проблемы. Третий принцип заключается в регулировании нагрузок. Проводя изменения, руководитель должен распознавать, какие из них приводят к проблемам. Если двигаться слишком быстро и не давать людям возможности справляться со стрессом, то результат изменений будет отрицательным. В-четвертых, руководители должны поддерживать дисциплину. «Сотрудникам необходим руководитель для того, чтобы помочь им сконцентрировать внимание на трудных вопросах. Умение заставить людей сосредоточиться – ценнейшее качество лидера», – считают Хейфец и Лори. Под руководством лидера сотрудники сосредотачиваются на решении трудных вопросов, чего они обычно стараются избегать.

Последние два принципа адаптивного руководства очень тесно связаны: «давай сотрудникам работу» и «поддерживай голос руководителя мнением снизу». Сотрудников следует вовлекать в любой происходящий процесс, им следует разрешать выражать свое мнение, даже если они высказывают противоположные точки зрения. Главное – побуждать людей задавать вопросы и искать на них ответы. «Руководители не обязаны знать ответы на все вопросы. Им необходимо уметь задавать правильные вопросы», – говорят Хейфец и Лори, делая вывод, что «никто не может руководить, не имея в запасе ни одного вопроса».

Итак, новая модель руководителя может быть охарактеризована следующим образом:

Возможность совершать ошибки и не бояться неудач

Больше не считается, что бизнес-лидеры не могут совершать ошибок. Непогрешимость отменяется. Руководители тоже люди, и им свойственно ошибаться.

В 1986 г. GE купила 80% Kidder Peabody на сумму 600 млн долларов. Эта ошибка обошлась им в 1,2 млрд долларов. «Я вознаграждал людей за ошибки, если они терпели неудачу в попытках что-то предпринять, – говорит Джек Уэлч. – Главное – не бездействовать и не бояться ошибок. Я преподаю шестичасовой курс в Кротонвилле. Четыре из шести часов курса посвящены стилю руководства. Я всегда говорю людям: если ваш начальник мог купить Kidder Peabody и провалить все предприятие, то и вы можете сделать нечто подобное. Это высказывание появлялось на обложке The Wall Street Journal девятнадцать раз. Итак, если руководитель может поступить таким образом и пережить это, то и вы получаете свободу действий. Вряд ли вы сможете сделать нечто худшее, чем я».

Уэлч заявляет, что он создал культуру, в которой провал принимается как позитивное явление. «Наказание за неудачи ведет к тому, что никто не осмеливается что-то предпринимать», – считает он. Следует обратить особое внимание на возможность идти на риск и учиться на ошибках и неудачах.

Этот постулат нашел применение и в промышленности. Главный администратор одной из ведущих корпораций США вручил своим топ-менеджерам награды за Самый Лучший Провал. При одной мысли об этом у многих отвисает челюсть. Подобное явление говорит о важном культурном повороте в отношении к неудачам, которые еще год назад должны были быть скорее скрыты, чем вознаграждены.

В общем, получается, что наиболее ценный опыт мы получаем не тогда, когда преуспеваем, а когда совершаем ошибки и переживаем провалы. «Большинство самых важных вещей я узнал не во время обучения. Знания я получал через неудачи и утраты. Я старался учиться на небольших ошибках», – говорит Чарльз Хэнди, автор книги «The Age of Unreason». И он не одинок. Большинство из нас учились на провалах, ошибках и неудачах. Если бы присуждались награды за Самые Грандиозные Провалы, каждому из нас было бы что предложить на конкурс.

Одна из газет Британии создала недельную колонку под названием «Моя самая большая ошибка». Это было захватывающее чтение. Менеджер за менеджером признавались в своих ужасных ошибках. Примечательно, что все описанные провалы относились к весьма отдаленным временам (рассказчики не могли допустить, чтобы люди узнали об их недавних ошибках). Нужно сказать, что во многих случаях менеджеры как будто специально коллекционировали свои неудачи, так как совершённая ошибка – это урок, который откладывается в памяти на всю жизнь.

Мы все могли бы написать по подобной статье. Возможно, что это и нужно регулярно делать. Однако, хотя провалы потрясают нас до глубины души, мы зачастую не стремимся отойти от привычного стиля поведения. Мы не хотим выделяться, делая что-то не так. Мы стараемся смешаться с толпой. Страх провала – это основной инстинкт, который в бизнесе может разрастись до фобии.

В организациях страх провала становится инстинктом выживания. Мы приходим на работу, мы учимся работать, нас учат. Если вы начнете работать за прилавком в большом предприятии розничной торговли, вам придется потратить целый день на просмотр видеоролика (это гораздо дешевле и не требует затрат ценного времени штата менеджеров) о том, как корпорация организована, о ее достоинствах и методах работы. Мысль хорошая, но это всего лишь общие предписания. Из них вы не узнаете, что происходит, когда что-то идет не так, как надо. Хотя, если дела пойдут совсем неправильно, вас просто уволят.

У другого предприятия розничной торговли была идея получше. Она состояла в том, чтобы полностью погрузить новичков в работу, дав им возможность в течение целого дня посмотреть, как следует работать с реальными покупателями. В дальнейшем это помогало компании составить мнение о том, насколько сотрудник пригоден для такой работы.

Decision Research, компания из штата Орегон, изучающая стратегии менеджмента, построенного на риске, пришла к выводу, что люди с большей вероятностью идут на риск, если они воспринимают его как добровольное решение, которое, по их собственному ощущению, они способны контролировать и ответственность за которое распределена поровну между всеми участниками предприятия. И наоборот, люди менее охотно идут на риск, если у них нет уверенности в том, что он необходим, и если он распределен несправедливо.

Обучение

«Когда я перестаю изучать что-то новое и начинаю противопоставлять прошлое будущему, я не двигаюсь вперед», – говорит Джек Уэлч. Сегодняшние лидеры должны двигаться вперед и учиться. Это ведет к существенным переменам и к еще большим противоречиям.