Текст книги "Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента"

Автор книги: Стюарт Крейнер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 8 страниц)

Энергия лидера

Личная энергия Уэлча играет решающую роль в мотивации его сотрудников и высвобождении их энергии. Деятели высокого класса, подобные Уэлчу, могут извлекать энергию из обычных вещей, из рутины. Они генерируют идеи и подстегивают энтузиазм своих работников. Они изобретают различные подходы и пробуют новые дела. Они сами генерируют энергию и стимулируют рост энергии у тех, с кем работают. Они привлекают энергичных людей и стимулируют работоспособность у других.

Наиболее очевидное проявление энергии сотрудников – это их явный трудовой энтузиазм. Это то, что тщательно культивируют и выращивают лидеры. И он очень заразителен. Сходите на семинар Тома Петерса, и, даже если вы не запомните ни одной его идеи, вы увидите, что Петерс – энтузиаст, который может передать свой энтузиазм так, что люди начинают верить в свой собственный потенциал. Лидеры передают энергию своей аудитории.

Уэлч говорит: «Мир 90-х и последующих десятилетий не будет принадлежать „менеджерам“ или тем, кто оперирует цифрами. Мир будет принадлежать страстным, харизматическим лидерам – людям, которые не только обладают огромным количеством энергии, но могут передавать энергию тем, кем они руководят». Энергия мотивирует. Невыразительные лидеры руководят невыразительными организациями.

Изменитесь, а затем изменитесь снова

Кажется, у чикагской компании Stone Container Corporation не было необходимости преобразовывать себя в будущем. В 80-х ее прибыльность выросла в 15 раз, достигая ежегодных продаж в 5,5 млн долларов. Однако в 1993-м, выступая на собрании International Strategic Management Society, президент и исполнительный директор компании Роджер Стоун рассказал, как обновлялась его компания.

По словам Стоуна, ключи к современной корпоративной концепции и преобразованиям – это:

• сфокусироваться на обслуживании покупателя и на качестве товара;

• стимулировать новаторство в масштабах компании;

• оценивать корпоративные и индивидуальные действия по всем возможным параметрам; управлять, ориентируясь на долгосрочные, а не краткосрочные перспективы;

• упрощать все структуры и процессы;

• и, что наиболее важно, поощрять неудовлетворенность достигнутыми результатами.

Стоун прав: корень зла в удовлетворенности. Если корпорация не двигается, она умирает. Как гласит известная пословица, ты или быстрый, или мертвый.

Уровень личной энергии Джека Уэлча задает тон для всей GE. Уэлч не желает останавливаться на достигнутом. Так же поступает и GE. Она продвигается вперед и меняется прямо на глазах, идя в ногу со временем, а временами обгоняя его.

GE решительно отказалась от того, чтобы почивать на лаврах. Это соблазн, которому время от времени поддаются большинство организаций. Книга «Managing on the edge» Ричарда Паскаля начинается с предупреждения: «Ничто не приносит такой вред, как успех». «Большие силы – это неизбежный источник слабости», – утверждает Паскаль, замечая, что из 500 компаний, отмеченных в Fortune в 1985 г., 143 распались пятью годами позже.

Паскаль утверждает, что застой и обновление организации определяются наличием четырех составляющих:

1. Единство (внутренняя согласованность организации).

2. Множественность (готовность к расчленению более крупных организаций на меньшие единицы и наделению их сильным чувством самостоятельности).

3. Неопределенность (процесс управления должен не сглаживать противоречия, неизбежно сопутствующие организациям, а использовать их).

4. Жизненная энергия (она приводит нас в состояние готовности к более высокому уровню сложности, который влечет за собой успешное управление всем процессом обновления).

Для того чтобы преодолеть инерцию и выжить в атмосфере перемен, требуется постоянно совершать то, что Паскаль называет «корпоративной трансформацией». Паскаль говорит, что изменения являются сущностью деловой жизни. Неприятность заключается в том, что мы плохо подготовлены к тому, чтобы с ними работать, и наш традиционный подход к управлению переменами уже больше неприменим. «Стимулирование перемен эффективно тогда, когда вы хотите получить больше того, что уже имеете. Исторически этого было достаточно, потому что наши преимущества – изобильные ресурсы, географическая изоляция и отсутствие серьезной конкуренции – определили пространство, на котором мы соревновались сами с собой, где все играли по одним и тем же правилам».

Истинное преобразование требует вовлечения и участия всей организации. Проблема с программами изменений обычно не заключается в них самих. Их основной недостаток состоит в том, что они не проводятся в жизнь. Поэтому гениальность GE состоит в том, что она представила программу изменений, которая вовлекла максимально возможное число людей. И она не была спущена сверху. Сама ее структура вдохновляла людей не упустить свой шанс и взять инициативу на себя.

Согласно Паскалю, полное включение сотрудников в решение главных бизнес-вопросов, с которыми имеет дело компания, – это первое условие для ее процветания. Второе – это управление организацией таким способом, который создает в коллективе единство и «творческое напряжение». В заключение Паскаль пропагандирует внедрение умственных упражнений, которые заставят людей вести себя по-другому и затем помогут им сохранить свое новое поведение. Что касается последнего аспекта, Паскаль ссылается на аналогичную работу, проводимую в армии США, где образ мыслей и поведение сознательно изменяются при помощи строгих и тщательно продуманных упражнений.

В частности, Паскаль изучил работу армейского Национального тренингового центра в Калифорнии. «Успех, достигнутый в армии, происходит вот из чего: у каждого из солдат формируется полное осознание процессов, приносящих запланированные результаты, культивируется ощущение постоянного дискомфорта в состоянии status quo… и устанавливается стандарт бескомпромиссного разговора, предполагающего межиерархическую обратную связь и самоанализ», – говорит он.

Центр пропускает группы в 3000-4000 человек через 14-дневную изнурительную программу под руководством шестисот инструкторов, 18-часовой рабочий день, симуляции сражений и «последующий анализ действий», в котором, по словам Паскаля, «задействованы как разум, так и интуиция». Паскаль уверен, что эти интенсивные тренировки приносят успех благодаря их концентрации на вычленении ключевых заданий, обеспечивающих успех; глубокому погружению команд в решаемую проблему; сбору всей возможной информации, чтобы избежать субъективности и ненужных споров; использованию хорошо обученных помощников и базовой установке на отсутствие критики. Интересно, что Центр никак не оценивает действия. Вместо этого акцент делается на том объеме знаний, который может усвоить каждый человек. Паскаль говорит, что для промышленности подобные уроки очень важны: только глубокое погружение в среду, где происходит обучение, постоянный поиск ответов на задаваемые вопросы и открытость могут создать культуру, ориентированную на преобразования и перемены. (Существует только один недостаток переноса армейских методов в корпоративный мир: стоимость – «на все это нужно 650 000 акров территории и миллион долларов в день».)

В своей последней работе Паскаль предложил термин «мобильность» для описания сочетания навыков и идей, требуемых от организаций будущего. Паскаль и его товарищи по исследованиям уверены, что существуют «четыре показателя, характеризующие то, как организация, возможно, будет действовать и адаптироваться к меняющимся условиям существования». Эти показатели: энергия (чувствуют ли сотрудники, что они оказывают какое-либо влияние на ход событий в фирме); идентичность (до какой степени сотрудники идентифицируют себя с организацией в целом); борьба (выносится ли конфликт на всеобщее обозрение и используется ли в качестве средства обучения); и познание (отношение организации к новым идеям).

Трудность в том, что при нормальных условиях эти четыре показателя имеют тенденцию к постепенному свертыванию – и организация переходит в состояние застоя. Паскаль говорит, что этого можно избежать, только если организация следует принципам «мобильности» – от очевидной «ответственности за совершаемые действия» до загадочного «курса на создание постоянного дискомфорта».

Джек Уэлч явно выбрал курс на неустанный дискомфорт. Сейчас невозможно спокойно расположиться в удобной зоне. Вам приходится выходить и перерывать все вокруг, узнавая все больше нового, делая открытия. Вам не нужно идти в армию, но, сидя на месте, вы ничего не добьетесь.

Резюме: Никогда не останавливайтесь

• Будьте в форме. В бизнесе не место лентяям и тугодумам. Сегодняшние корпоративные лидеры имеют ум такой же значительный, как и их прибыли.

• Собирайте вокруг себя энергичных людей. Единственной проблемой GE был поиск людей, способных сравниться с Уэлчем.

• Знайте свою работу. Спросите глав администрации, в чем состоит их работа, и, как правило, вы получите ответ, касающийся выработки стратегии и концепции. Во многих случаях администраторы имеют туманное представление о круге своих обязанностей. Работа шефа часто такова, что большую ее часть можно описать парой строк. В действительности же такие админист раторы тратят слишком много времени на создание собственного имиджа, и им некогда думать о том, какой следует быть их работе. К решению ежедневных проблем она точно не имеет никакого отношения.

А теперь попробуем спросить Джека Уэлча, в чем заключается его работа.

«Моя работа состоит в том, чтобы отыскивать грандиозные идеи, развивать их и со скоростью света внедрять в наш бизнес», – сказал он Industry Week. «Можно сказать, моя работа – ходить вокруг клумбы с лейкой в одной руке и мешком с удобрениями в другой и следить, чтобы все растения цвели и пахли», – кратко и образно выразился он в беседе с писателем Кеном Олеттой. Зато всем понятно, что он имел в виду. Джек Уэлч точно знает, что делает и почему. (Некоторые могут сказать, что обязанности садовника – слишком легкомысленное описание работы для главы администрации GE, но другое изречение Уэлча помогает вернуться на менее поэтическую почву: «Что посеешь, то и пожнешь».)

• Пробуждайте в людях энергию. Эндрю Кэмпбелл, Майкл Гулд и Маркус Александер отмечают, что «личная энергия Уэлча – важный фактор успеха для компании в целом, а его деловая хватка просто поразительна». Энергия заразительна. Если вы будете энергичным, таким же станет и ваш персонал.

• Постоянно меняйтесь. Ничто не должно оставаться неизменным. От упадка 80-х до Six Sigma Уэлч не позволяет компании остановиться. Компания постоянно движется вперед.

Глава 4
Подумайте о сервисе

«Наша работа – в том, чтобы продавать нечто большее, чем „просто коробку“».

Джек Уэлч

Индивидуальный подход к клиенту

Большую часть XX столетия предприятия американского Запада были сосредоточены исключительно на производстве. Их подход был прост и незамысловат: выпускать как можно больше товаров. До 1980-х их внимание не распространялось на качество обслуживания покупателей. Истина открылась во время телевизионной программы NBC о работе гуру качества Эдвардса Деминга и оказала огромное влияние на жизнь корпораций. Ни с того ни с сего западные менеджеры ринулись на поиски любых крупиц информации, которые можно было найти, о менеджменте качества. К 1984 г. в американских компаниях уже существовало около 3000 групп качества, и по всему Западу появлялись многие тысячи других. За этим последовал настоящий шквал книг, статей, конференций, семинаров и инициатив.

После всех этих книг и исследований по данному вопросу можно было ожидать, что все принципы качества обслуживания покупателей будут сформулированы, хорошо усвоены и блестяще применены на практике. Осмотритесь вокруг или вспомните о своих недавних стычках с сервисными службами. Похоже, высокое качество сервиса остается чем-то недостижимым.

Проблема, по словам Питера Колесара, Гаррета Ван Райзина и Вейна Катлера из Колумбийского университета, заключается в том, что «индустриализация сервиса» преобладает над «индивидуальным подходом», без которого качественное обслуживание невозможно. Их отправная точка – «сервис делает работу за клиента». «Качественное обслуживание требует близкого контакта и постоянной связи с покупателями», – пишут Колесар, Ван Райзин и Катлер. Индивидуальный подход в сервисе важнее, чем просто эффективность. Обслуживание в «индустриальном стиле» (образцом которого является McDonalds) быстро становится безликим и стандартным.

Чтобы избежать этих ловушек, Колесар, Ван Райзин и Катлер предлагают компаниям комбинированный «индустриально-индивидуальный» подход к обслуживанию. Он основан на семи основных принципах. Первый: «знайте своего покупателя» – очевиден, широко разрекламирован, но не слишком широко применяем. Второй принцип: «одна проблема – один человек». Под этим подразумевается, что компаниям следует свести до минимума количество инстанций, с которыми взаимодействует покупатель. Когда клиента долгое время передают «из рук в руки», это скорее раздражает, чем идет на пользу. Третий: «развивайте самообслуживание». Используйте технологии (например, Интернет), чтобы дать возможность покупателям действовать самостоятельно – если они этого хотят. Четвертый: «обеспечьте быстроту и легкость покупки» – если компания действительно понимает интересы своих покупателей, она сможет предложить им и другие сопутствующие услуги. Пятый: «обслуживание должно быть организованным». Сервис должен являться гармоничной частью всей вашей бизнес-структуры и основываться на общем принципе стремления к качеству, а не на энтузиазме и компетентности отдельных людей. Шестой: «пусть покупатель сам создает товар». Покупатели все чаще требуют, чтобы пакет изделий или услуг был адаптирован к их индивидуальным потребностям. И, наконец, седьмой: «стройте долгосрочные отношения с покупателями».

Все это явно легче сказать, чем сделать. Колесар, Ван Райзин и Катлер делают вывод: «Большинству покупателей не нужна притворная дружба их поставщиков. Все, что нужно клиенту, – это компетентное, удобное, ненавязчивое оказание именно тех услуг, которые требуются, – за разумную цену». Действительно, это просто.

Переход от «индустриального стиля» к индивидуальному подходу – это то, к чему стремился Джек Уэлч. Когда он возглавил компанию, отношение GE к обслуживанию покупателей было типичным для традиционного производителя. Уэлч саркастически замечал: «Некогда руководители GE тратили больше времени на служебные интриги, чем на собственно бизнес. Поговаривали, что GE стоит к боссу передом, а к покупателю задом».

Уэлч все изменил, и сделал он это следующим образом:

1. Развивая слабые стороны бизнеса GE

GE перестала быть только компанией-производителем и обратилась к сфере услуг. В 2000 г. две трети прибылей GE поступили от финансовых и информационных услуг, а также производственных сервисных центров. Главную роль в этом сыграло развитие сферы финансовых услуг.

Вторгнувшись в новую сферу обслуживания, GE Capital быстро добилась значительного успеха. Благодаря высочайшему кредитному рейтингу компании она получила такие финансовые возможности, о которых ее конкуренты могли только мечтать. Основой бизнеса GE Capital являются оптовые покупатели GE, розничные продавцы и конечные потребители. Обеспечив финансирование для покупателей оборудования компании, GE Capital стала крупнейшим поставщиком именных кредитных карт для розничных продавцов и прочих клиентов. «Мы утверждаем, что мир – это единый рынок, независимо от страны. Различие заключается в типах покупателя, а не в странах, – сказал Гэри Вендт, председатель GE Capital. – Бизнес частных именных кредитных карт – это настоящее рыночное оружие для розничных продавцов. Мы одновременно анализируем и покупательский спрос, и кредитоспособность».

Возможно, уже не за горами такая ситуация, когда GE Capital, финансирующая все – от стиральных машин до реактивных моторов, – заработает денег больше, чем все остальные деловые предприятия компании вместе взятые. «GE Capital может приносить половину прибыли компании», – сказал Уэлч.

В 2000 г. GE Capital после уплаты налогов принесла прибыль в 5,2 млрд долларов при годовом доходе в 66 млрд.

2. Развивая небольшие каналы реализации товара

GE много работала над изучением множества разнообразных каналов реализации продукции. Она разработала новые способы работы с небольшими торговыми сетями и отдельными розничными торговцами, для того чтобы поддержать их бизнес перед лицом возрастающей конкуренции со стороны крупных розничных торговцев, таких как Circuit City.

Чтобы сделать мелких розничных торговцев более жизнеспособными, GE разработала систему распределения продукции, включающую пять универсальных складов и 76 участков, откуда изделия доставляются розничным торговцам, а также клиентам. Благодаря существующей системе перевозок служба доставки может привезти товар заказчику в течение одного-двух дней. Это позволяет розничным продавцам сократить количество товаров на своих складах, так что им требуются демонстрационные модели. Для розничных продавцов это значительный скачок вперед, поскольку обслуживание складов обычно оттягивает на себя большую часть их активов. Кроме того, розничным торговцам предоставляются льготы при получении ссуд, покупке складского оборудования и программного обеспечения, помогающего им управлять складами более эффективно.

По отношению к розничным торговцам GE ведет себя скорее как партнер, чем просто как поставщик; она сделала маленькие каналы реализации товаров жизнеспособными и удобными. Обеспечив более быстрое обслуживание, она повысила экономическую выгодность небольших каналов сбыта и разделила доход с розничными продавцами.

3. Изучая покупателей

GE проводит глубокие исследования постоянно меняющихся ожиданий покупателей. GE Answer Center, справочная служба отдела работы с клиентами, занимается подбором материалов маркетинговых исследований, касающихся изменений предпочтений покупателей и эволюции товаров и услуг.

4. Инициатива SixSigma

В GE подсчитали, что в 1995 г. количество дефектов на миллион операций составило в среднем 35 000. По сравнению с другими компаниями это было хорошим результатом. Это составило около 3,5 «сигма»: Джек Уэлч призвал компанию стремиться к «шести сигма».

Six Sigma знаменовала собой третий этап корпоративной революции Джека Уэлча. Ее идея была позаимствована прямо из учебников по повышению качества. «Качество – это не мебель, которую можно принести и поставить в комнате; его надо встраивать, – говорит Эдвардс Деминг. – Над качеством необходимо работать. Это процесс постоянного обучения». По словам Деминга, качество – это не прерогатива немногих, а обязанность всех. Он неоднократно заявлял, что 90% проблемы всегда кроется в управлении.

Six Sigma рассматривалась GE как логическое развитие программы Work-Оut. Люди были уже вовлечены в процесс: пришло время поднимать стандарты. В ежегодном отчете компании за 1997 г. пояснялось: «После десятилетия перемен большая часть старой бюрократии была разрушена. Тем не менее мы убеждены, что бюрократия – это своего рода Дракула любой крупной организации, который будет возрождаться снова и снова. Поэтому мы должны встретить его появление новым витком перемен».

Как свойственно GE, ее программа Six Sigma не представляла собой ничего новаторского. Не побоявшись вторичности, GE просто взяла готовую систему и внедрила ее в свою организацию. И компания даже не скрывает этого: «Мы не изобрели Six Sigma – мы изучили и применили ее. Motorola была пионером в этом начинании, а AlliedSignal успешно им пользовалась. Опыт этих двух компаний, которым они не побоялись с нами поделиться, сделал внедрение нашей инициативы намного более быстрым и простым». Остается пожелать остальным быть такими неоригинальными, как GE.

Отличительной особенностью Six Sigma было то, что она не являлась обычной поверхностной кампанией борьбы за качество. Ее действие охватило всю организацию, с самого верха. «Мы не ограничивались декларациями и бумагомарательством. Six Sigma дает нам возможность подойти вплотную к функции контроля – это самое трудное, что может быть в корпорации», – сказал Уэлч. Несмотря на это, Six Sigma использовала стандартные понятия, такие как «характеристики качества», «количество дефектов на миллион» и «статистический контроль процесса».

Правление GE назвало Six Sigma «венцом мечтаний и стремлений для этой великой компании». По их словам, это «упорядоченная технология, управляемая высококвалифицированными сотрудниками GE, которых называют Черные Пояса и Мастера». На сегодняшний день компания обучила уже 100 000 человек науке и методологии Six Sigma.

Six Sigma включает в себя пять основных процессов:

• определение;

• измерение;

• анализ;

• совершенствование;

• контролирующие процессы.

Six Sigma почти сразу пожала плоды: у компании повысились прибыли. Текущие прибыли GE в течение 1997 г. превысили 15% – ранее они не превышали 10%. GE считает, что Six Sigma принесла более 300 млн долларов дохода в 1997-м. В течение 1997 г., по подсчетам GE, экономия денег благодаря программе Six Sigma составила от 400 до 650 млн. К 1999 г. прибыль от Six Sigma составила около 2 млрд. Неплохо для далеко не новой, многократно опробованной идеи.

Резюме: Подумайте о сервисе

• Развивайте системы обслуживания. Некогда GE занималась только производством. Вы шли к своему зна комому продавцу и покупали стиральную машину. Так было раньше. Теперь стиральная машина – это только приманка, чтобы завлечь вас в империю услуг GE. Вы покупаете стиральную машину в кредит у собственной кредитной компании GE, в магазине, оснащенном за счет GE. Не упущено ни одной мелочи. Вы приобретаете «железо», а тем временем выпускается программное обеспечение GE. «Просто коробка» уходит в прошлое.

• Инициативы борьбы за качество должны идти сверху. Six Sigma сработала отчасти потому, что Джек Уэлч и правление GE поддерживали ее своим примером. Они использовали ее при всякой возможности. Они верили в нее. И, что более важно, они были ее частью.

• Воруйте лучшие идеи. Оригинальность в бизнесе часто переоценивается. История переполнена неудачными предприятиями людей, у которых были собственные идеи, но они не знали, что с ними делать или как начать бизнес. GE взяла на вооружение Six Sigma – причем даже не скрывая этого – из опыта Motorola и AlliedSignal. Но идея была переработана под нужды GE.

• Действуйте самостоятельно. Не все консультанты плохи – несмотря на то что о них обычно пишут. Но заметно, что некоторые вещи GE делает для себя сама. Она не привлекает консультационные фирмы с готовым рецептом повышения качества, а взращивает качество у себя. Она не покупает новый красивый ковер, чтобы положить его на грязный пол.