Текст книги "Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов"
Автор книги: Стив Бланк
Жанр:
Деловая литература
сообщить о нарушении
Текущая страница: 14 (всего у книги 35 страниц) [доступный отрывок для чтения: 15 страниц]
Сайты на этой стадии существования стартапа должны доходчиво доносить видение компании и проблему, которую вы собираетесь решать. Они не должны быть перегружены информацией – ее требуется столько, сколько необходимо, чтобы человеку захотелось пообщаться с компанией о продукте или сразу совершить покупку. Важно не допустить на сайте появления таких деталей описания продукта, которые могут стать причиной отказа потребителя от покупки. Используйте те же принципы в составлении проспектов и спецификаций.
Ваша торговая презентация должна представлять собой обновленную объединенную версию описаний проблемы и продукта, которые вы составляли на этапе выявления потребителей. Не забывайте, редко когда одна презентация подходит различным аудиториям внутри одной компании или годится для разных отраслей производства. В процессе выявления потребителей вы уже, должно быть, убедились, что презентации следует ориентировать на тех людей, которые принимают решение о покупке внутри компании, или на тип потребительской аудитории. Нужна ли вам была отдельная презентация для технических специалистов? Для руководства и отдельно для сотрудников более низкого уровня? Может быть, для разных компаний в разных отраслях? В случае потребительских продуктов составляли ли вы разные презентации, исходя из демографических показателей? Уровня зарплаты? Географических признаков?
Не забывайте, что основной аудиторией в процессе верификации потребителей являются ранневангелисты, а не массовый потребитель. Торговая презентация потребителям-пионерам должна коротко рассказывать о проблеме, возможных существующих решениях и предлагаемом вами новом решении, а затем подробнее о продукте. Она должна длиться не более 30 минут.
Большинство продуктов сложно представить себе без демонстрационных образцов. Если можно сказать, что картинка стоит тысячи слов, то демонстрация будет стоить миллиона. Только не поддавайтесь заблуждению: команды по развитию в стартапах иногда путают демонстрационные образцы с полнофункциональными версиями. На самом деле все, что им нужно, это простейшая версия, с помощью нескольких слайдов демонстрирующая ключевые характеристики продукта. Мне редко удавалось продать что-то ранневангелистам, не имея такого демоварианта.
«Проспекты продукта», в которых описаны его функции и преимущества, легко спутать с «проспектами решения», в которых описано, как решаются проблемы потребителей, и дается понятная картина решения. Выходя на существующий рынок, вы сосредотачиваетесь на продукте и на том, почему он лучше других. Это лучше всего проиллюстрировать с помощью проспекта продукта. Однако если вы создаете новый рынок, больше подойдут проспекты решения. Если вы ресегментируете рынок, важны оба типа проспектов.
В большинстве ситуаций вам, скорее всего, понадобится технический обзор с более полной информацией, предназначенной для других игроков внутри цикла продаж. Когда вы начинаете вникать в процесс продаж, технические описания отдельных аспектов могут удовлетворить интерес по конкретным вопросам. Составляйте их по мере необходимости, но не заранее. Потребители сами скажут вам, что им нужно.
Один из важных сопутствующих материалов, который может потребоваться потребителям, что особенно актуально для сложного экономического климата, это отчет о рентабельности инвестиций (ROI). Таким образом, потребитель говорит: «Покажите, как мне оправдать эту покупку с финансовой точки зрения. Сэкономит ли мне это деньги в перспективе?» Вашим ранневангелистам тоже надо как-то разрекламировать продукт другим сотрудникам своей компании, прежде чем кто-нибудь согласится подписать чек. С потребительскими товарами все то же самое: представьте себе ребенка, который пытается продемонстрировать родителям рентабельность инвестиций в Apple iPad: «Мне не нужен будет CD-плеер, и я смогу сам покупать музыку на свои карманные деньги».
Надеемся, по мере преодоления этапа верификации потребителей найдется кто-нибудь, кто поинтересуется: «Сколько это стоит?» Вы, конечно, можете ответить им первое, что в голову взбредет, но будет лучше, если у вас под рукой окажется прайс-лист, предложения с расценками и контракты. Благодаря этим документам стартап начинает выглядеть как настоящая компания. Составив их, вы также фиксируете в письменном виде свои предположения относительно ценообразования, различных схем оплаты, скидок и условий. Для потребительских продуктов вам стоит продумать способы принимать оплату, как только начнут поступать первые заказы. Это обычно требует возможности обработки кредитных карт, системы оплаты онлайн и т. п.
C. Приготовьтесь продавать: разработайте предварительный план работы с каналом распространения
Процесс развития потребителей помогает разработать воспроизводимые и масштабируемые процесс продаж и бизнес-модель. В этом вам поможет составление плана для канала дистрибуции и разработка модели продаж (следующий элемент нашей схемы).
На этапе выявления потребителей вы определили свои гипотезы относительно каналов распространения, основываясь на информации, полученной от потребителей. Наступление рассматриваемого шага по нашей схеме означает, что ваша команда оценила различные альтернативные каналы распределения и выбрала один конкретный. Теперь вы можете воспользоваться этой информацией для предварительного планирования канала распространения.
Этот план состоит из трех пунктов. Вначале, определяя содержание этих пунктов, вам придется опираться лишь на свои предположения. Они будут вытекать из результатов того, что вы узнали в процессе выявления потребителей. Когда же вы перейдете на следующий этап, верификацию потребителей, и начнете непосредственно работать с выбранным каналом, то сможете подкрепить первоначальные предположения фактами и при необходимости привести их в соответствие с реальностью.
План выглядит следующим образом:
● структура канала распределения и сферы ответственности в канале;
● скидки и финансовые показатели канала;
● управление каналом.
Помните свое резюме о канале, которое вы составляли на этапе выявления потребителей? (Вернитесь, например, к рис. 3.5.) В этом документе вы прописали свои первоначальные гипотезы о том, как ваш продукт будет попадать к потребителю. Сейчас пришла пора подкорректировать план для канала распространения.
Начните с того, что нарисуйте так называемую «цепь распределения» в канале. Что это такое? Под структурой цепи распределения подразумевается череда компаний, находящихся между вами и вашим потребителем. Рисунок канала распределения покажет, что представляют собой эти компании, как они взаимодействуют друг с другом и с вами.
Представьте себе, например, что вы создаете книгоиздательскую компанию. Вы хотите понять, как изданные вами книги попадут к покупателям. Если ваш вариант – продажа книг непосредственно потребителям через собственный сайт, тогда структура распределения может выглядеть так (рис. 4.2).
Структура продажи книг через традиционный канал распространения печатной продукции будет выглядеть так, как показано на рис. 4.3.
Независимо от сложности схемы, вашим следующим шагом должно стать детальное описание каждого участника вашей цепи. Так, если продолжать с нашим примером книгоиздательского бизнеса, описания будут выглядеть так.
● Национальные оптовики: хранят на складе, забирают оттуда, упаковывают, отправляют на продажу, затем платят издательству за полученные заказы. Они выполняют заказы, но не создают спрос.
● Дистрибьюторы: используют собственных специалистов для продаж в сетевые и независимые книжные магазины. Дистрибьютор осуществляет продажу, книжные магазины делают заказы у оптовиков.
● Розничные магазины: там потребители могут сами увидеть и купить книги.
Полезно будет составить наглядную комплексную схему, собрав в нее всю информацию о вашем канале распространения (рис. 4.4).
Одна из ошибок, которую часто допускают стартапы, заключается в их предположении, что партнеры по продажам будут инвестировать в создание потребительского спроса. Большинство из них не будут. Например, глядя на рис. 4.4, не думайте, что оптовый продавец книг будет делать что-либо, кроме пополнения своего склада и отгрузки книг. То же самое относится и к дистрибьютору. И те и другие принимают заказы от книжного магазина и в некоторых случаях могут продвигать продажи в магазины, но они не берут покупателей за руку и не подводят к полкам с вашими книгами.
Подобная карта распределения сфер ответственности в канале позволяет изобразить схему отношений в сложном канале распространения. Диаграмму должно сопровождать письменное описание конкретных зон ответственности, которые вы обозначили на рисунке. Оно помогает участникам команды понять, почему был выбран именно этот канал и чего от него ожидать.
Каждый ярус структуры канала стоит компании денег, поскольку все они предоставляют платные услуги. В большинстве каналов эта комиссия рассчитывается как процент от цены производителя или розничной цены, которую платят потребители. Чтобы понять, как деньги движутся от потребителя к компании, сначала рассчитайте скидку, которую требует каждый участник цепи. Возвращаясь к нашему примеру с издательством, мы можем нарисовать следующую схему (рис. 4.5).
Как видите, книга, продающаяся в розницу за $20, после того как каждый участник канала возьмет свою часть, принесет издательству чистый доход в размере $7. Из этих $7 издательство должно заплатить гонорар автору, разрекламировать книгу, заплатить за печать и дизайн, оплатить накладные расходы и получить прибыль.
Скидки внутри канала – только первый шаг в изучении движения денег в сложном канале дистрибуции. У каждого звена в этой цепи или у каждого уровня в канале распространения свои особые финансовые договоренности с издателем. Например, книжные магазины любят брать книги на реализацию. Это значит, что непроданные остатки будут возвращены вам обратно. Почему это проблематично? При использовании канала дистрибуции стартапы часто допускают ошибку, записывая отгрузку через канал (в данном случае национального оптовика) как доход. Горькая правда заключается в том, что заказы от партнера по продажам не означают, что конечные пользователи купят продукт. Это означает только то, что партнер надеется, что они купят. Все равно что супермаркет заказывает новый товар и выкладывает его на полку. Он ведь не считается фактически проданным, пока покупатель не возьмет его с прилавка, не положит его в свою тележку, не заплатит за него и не унесет его домой.
Если в вашем канале распространения допускается какой-либо вид ротации остатков, вам следует учесть и это в своих подсчетах возможного возврата товара. Ваш финансовый план должен включать описание всех коммерческих отношений между участниками канала (рис. 4.6).
Ваша способность управлять своим каналом дистрибуции напрямую повлияет на вашу способность реализовать свой план получения дохода. Хотя цель каждой компании – хорошо управляемый и тщательно отобранный канал продаж; неудачный выбор канала или плохое управление им часто ведет к падению доходов и непредвиденным затратам. Вам понадобится план, чтобы отслеживать и контролировать процесс продаж в выбранном канале, особенно уровень запасов у партнера по продажам. С каналом прямых продаж все просто: пока потребитель не сделал заказ, товары не уйдут со склада. Однако с каналом непрямых продаж самый большой риск заключается в том, чтобы определить, какой спрос в реальности существует у конечных пользователей. Почему? Взглянув на любую из диаграмм в канале распространения, вы увидите, что у вашей компании есть прямые отношения только с ближайшим дистрибьютором. Тем не менее вы вынуждены полагаться на информацию из его отчетов, но они часто опаздывают на несколько месяцев. Другой риск – это искушение полностью «укомплектовать» канал. То есть уговорить вашего партнера взять на реализацию больше, чем, согласно прогнозам, он может продать. Возникнет кажущийся прилив продаж, за которым, тем не менее, последует фиаско. Все эти потенциальные проблемы нужно задокументировать и обсудить в плане управления каналом, чтобы избежать в дальнейшем дорогостоящих сюрпризов в непрямых каналах распространения.
D. Приготовьтесь продавать: составьте предварительный план развития продаж
Создание плана развития продаж похоже на поиск верного пути на полной опасностей незнакомой земле. Сначала над вами висит туман неопределенности. На этапе верификации потребителей вы начинаете рассеивать этот туман, собирая достаточно информации, чтобы пролить свет на то, какой шаг сделать следующим. Постепенно из мозаики собранных данных складывается внятная картина, и вырисовывается весь путь.
Ваша цель – определить, кто ваши «правильные» потребители и как они будут покупать ваш продукт. Считайте себя готовыми создавать команду по продажам, только когда полностью понимаете процесс, трансформирующий потенциального потребителя в покупателя, и знаете, что можете продать продукт по цене, поддерживающей вашу бизнес-модель. Имея на руках план развития продаж, сотрудники вашего отдела продаж смогут сосредоточиться на реальных продажах, а не на экспериментах «получилось – не получилось», которые вы будете проводить, двигаясь через процесс верификации потребителей.
Сложность плана будет зависеть от ряда показателей: размера клиентской базы, бюджета, цены продукта, отрасли, в которой вы продаете, и выбранного канала дистрибуции. План развития продаж для Intel или Toys R Us гораздо сложнее планов продаж местным цветочным или зоомагазинам. Разработать хороший план непросто, это требует массы времени и усилий, но именно в этом умении кроется причина успеха или поражения. Лучше будет понять, как вы собираетесь продавать свой продукт, пока компания молода и невелика, а не судорожно вырабатывать план, уже начав прожигать средства и сокращая отделы по продажам и маркетингу.
Схема продаж состоит из четырех элементов. Сначала, когда вы только определите их, значительная часть ваших знаний будет основываться на информации, собранной в процессе выявления потребителей. По мере продвижения на следующий этап, когда вы уже пробуете продавать свой продукт, вы пересмотрите первоначальные теории, основываясь на фактах и суровой реальности.
Планирование продаж включает в себя четыре пункта:
● Составление карт организации и влияния.
● Составление карты доступа к потребителям.
● Выработку стратегии продаж.
● Создание плана реализации.
Помните краткие планы организации и влияния, которые вы составляли на этапе выявления потребителей? Настало время снять их со стены и изучить. К этому моменту вы доработали свои ранние гипотезы, и они уже отражают реальность, с которой вы столкнулись, беседуя с потенциальными потребителями. Используйте эту информацию для развития рабочей модели процесса покупки вашими целевыми потребителями. Более внимательно просмотрите записи, которые вы делали во время встреч с возможными ранневангелистами. Вероятно, вы захотите привлечь информацию о потребителях из других источников, таких как годовые отчеты компаний, отчеты Hoovers, Dun & Bradstreet или статьи в СМИ.
Цикл продаж нашей компании E.piphany является хорошим примером того, как можно составить карту влияния. Первое обстоятельство: учитывая стоимость программного обеспечения E.piphany в сотни тысяч долларов, покупатели должны были испытывать острую проблему, осознавать ее и горячо желать от нее избавиться, чтобы E.piphany могла продать свой продукт. Еще один момент: наш продукт необходимо было продавать по принципу «сверху вниз». Прокладывать путь продаж «снизу вверх» бывает не только более сложно, но и менее перспективно в плане шансов на успех в конце пути. Третье: E.piphany изменила состояние статус-кво. Наша продукция влияла на массу людей и множество компаний. Обычно нововведениям сопротивлялись те, кто был против новшеств вообще или кому был выгоден статус-кво, остальные же считали наше предложение прогрессом.
Плохой новостью для нас оказалось то, что для получения заказа E.piphany требовалось большинство голосов при голосовании. Для одобрения другого корпоративного ПО, например автоматизации продаж, или предложения клиентской поддержки требовался голос всего одного ключевого руководителя или одного пользовательского сообщества. Обычно в выборе таких пакетов учитывалось мнение сотрудников ИT-отдела, но значительное влияние на решение оказывали реальные пользователи. Продажи E.piphany проходили по-другому, поскольку ИT-отдел был не движущей силой, а активным участником в процессе принятия решения, часто обладающим правом вето. Опыт также показал, что нужно было продавать как «вверх», так и «вширь» компании-пользователя, действуя в двух направлениях – ориентируясь как на пользователей, так и на «технарей». После того, как E.piphany отказало несколько крупных клиентов, мы построили простую таблицу, показывающую, чья поддержка и одобрение нам нужны:
Эта матрица показывает, что даже если потребитель-провидец поддерживал покупку программного обеспечения E.piphany, все равно, чтобы заключить сделку, его надо продать четырем потребителям.
Без поддержки операционного подразделения компании и «одобрения» технического ИT-отдела мы не могли бы заключить сделку. Если бы ИT-подразделение намеревалось сорвать покупку продукта E.piphany, ей бы это удалось. Большое дело было понять это. Это было одно из множества озарений, которые привели нашу E.piphany («epiphany» в переводе – «озарение». – Прим. пер.) к успеху. Оно произошло потому, что нас постигла очередная неудача, и основатель был частью этого провала, и он счел необходимым потратить время на поиск решения проблемы.
Поэтому необходимо грамотно анализировать стратегию продаж, чтобы предотвратить подобное. Наши первые попытки продаж не удались, так как мы игнорировали тот факт, что продажа продукта E.piphany именно этому предприятию отличалась от продаж других корпоративных продуктов. Наиболее серьезной оплошностью было то, что нам не удалось заручиться поддержкой ИT-подразделения. Когда мы активно вели обзвон клиентов, нам было проще заинтересовать комплектом приложений для обслуживания продаж, услуг или маркетинга сотрудников операционного подразделения, чем ИT-отдела. В некоторых случаях E.piphany ловила на слове заинтересованных потенциальных потребителей из операционного подразделения, которые говорили, что могут добиться согласия и одобрения покупки от директора по информационным технологиям и ИT-отдела. В других случаях необходимые шаги пропускались, и мы надеялись, что несколько пользователей-энтузиастов помогут нам со сделкой. Однако наши надежды редко оправдывались.
Мы собрали данные об удачных и неудачных продажах в «карту влияния». Мы уже установили, что: а) для заключения сделки нам нужна поддержка четырех групп; б) сотрудников ИT-отдела часто труднее склонить на свою сторону, чем пользователей; и в) рядовые сотрудники ИT-отдела будут сопротивляться покупке вашего продукта.
Перед нами встал важный вопрос «Что делать?» На карте влияния, показанной на рис. 4.7, схематически изображена стратегия реализации продаж, которую мы разработали для продукта E.piphany. Она показывала участников процесса, а также последовательность, в которой следовало к ним обращаться. Каждый шаг уравновешивал предыдущий, используя импульс, создаваемый группами, которым нравилась компания и продукты, для преодоления возражений групп, которым они не нравились. Вывод, который мы получили: попытки сократить процесс или пропустить стадию продажи с большой вероятностью означали потерю сделки.
Когда карта влияния понятна, она определяет стратегию продаж. Обратитесь: 1) к руководителю высшего звена операционного подразделения (вице-президенту, генеральному менеджеру подразделения и т. д.). Затем используйте это знакомство, чтобы представиться: 2) руководителю высшего звена технического подразделения (директору по информационным технологиям или руководителю ИT-подразделения), и 3) встретьтесь с конечными пользователями операционной организации (людьми, которые будут пользоваться продуктом) и, наконец, 4) воспользуйтесь волной поддержки, чтобы представить свой продукт и противостоять возражениям ИT-специалистов на корпоративном уровне или на уровне подразделения.
