Текст книги "Управление персоналом современной организации"

Автор книги: Станислав Шекшня

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 23 страниц)

Переполнили чашу терпения два события, случившиеся в один день. С утра Геннадий получил результаты исследования рынка труда в Москве, согласно которому даже наиболее высокооплачиваемые сотрудники СП находились среди 10 % наименее низкооплачиваемых работников совместных и иностранных компаний в Москве. В обед он узнал, что еще двое молодых менеджеров подали заявление об уходе, объяснив его неудовлетворенностью своим вознаграждением. Геннадий решил, что дальше так продолжаться не может и направился к генеральному директору.

Вопросы

1. Оцените позицию Геннадия и генерального директора. В чем сильные и слабые стороны каждой из них?

2. Какие дополнительные данные необходимы для принятия правильного решения? Как организовать процесс принятия решения?

3. Как бы Вы построили разговор с генеральным директором на месте Геннадия?

Литература

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Высш. шк., 1994.

Bowen, David E, and Greiner, Larry Moving from Production to Service in Human Resource Management. Organizational Dynamics, Summer 1986, p.p. 1 -16.

Butler, John, Ferris, Gerald, and Napier, Nancy Strategy and Human Resources Management. Soth-Western Publishing, Cincinnati, Ohio, 1991.

Ceriello, Vincent Human Resource Management Systems. Lexington, New York, 1991.

Douglas, John, Klein, Stuart, and Hunt, David The Strategic Managing of Human Resources. John Wiley Sons, N. Y., 1985.

Drucker, Peter Management: Tasks, Responsibilities, Practicies. Harper Row, New York.

Drucker, Peter Goodbye to the Old Personnel Department. The Wall Street Journal, May 22, 1986, P. 16.

Fitz-enz, Jac Human Value Management: The Value – Adding Human Resource Management Strategy for the 1990s. Jossey-Bass, San-Francisco, 1990.

Human Resource Management: Evolving Roles and Responsibilities. Bureau of National Affairs, Washington, B.C., 1988.

Shuller, Randall Repositioning the Human Resource Function: Transformation or Demise. Academy of Management Executive, vol. 4, # 3 P.P. 49 – 60.

Tosi, Henry, Rizzo, John, and Carroll, Stephen Managing Organizational Behavior, Harper Row Publishers. New York, 1990.

Walker, James Human Resource Strategy, Mc-Graw Hill, Inc. 1992.

Werther, William, Jr., and Keith, Davis Human Resources and Personnel Management. 3rd. ed., McGraw – Hill, New York, 1989.

Глава 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Если организация хочет добиться успеха в современном меняющемся мире, она должна быть готова изменить в себе все, за исключением базисных ценностей. Единственной «священной коровой» для организации должна быть ее философия.

Т. Ватсон, президент Ай-би-эм

Цели главы

• описать процесс стратегического планирования в современной организации

• охарактеризовать стратегию управления персоналом

• представить основные методы планирования численности персонала

Ключевые слова

Процессы управления персоналом

Стратегия

Стратегия управления человеческими ресурсами

Планирование человеческих ресурсов

3.1. Процессы управления персоналом

Для достижения стоящих перед ними целей организации используют имеющиеся в их распоряжении ресурсы, в том числе человеческие.

Реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, часто называемых производственными функциями. Более правильно употребить термин производственное поведение, поскольку он включает в себя не только технические (умение работать на станке, компьютере, знание производимого продукта), но и поведенческие (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой) навыки.

Конкретное производственное поведение зависит от используемых организацией материальных и натуральных ресурсов, ее структуры и культуры, однако, в первую очередь, определяется организационными целями. Ресторану, добивающемуся 20 % повышения доходности за счет специализации в области итальянской кухни, необходимо, чтобы его повара знали рецепты и обладали навыками приготовления итальянских блюд, официанты могли внятно разъяснить посетителям особенности меню, порекомендовать блюда и вина.

Чем ближе производственное поведение сотрудников организации к обеспечивающему достижение ее целей («образцовому»), тем выше эффективность их работы, т. е. эффективность использования человеческих ресурсов. Следовательно, задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Помимо этого, качественного, существует еще количественный аспект управления персоналом – организация должна иметь достаточное для реализации своих целей число сотрудников. В общем виде управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации.

Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способностивыполнять требуемые функции и прилежания(мотивации),

с которым эти функции выполняются, что может быть представлено математически следующим образом: результат == F (способность, прилежание). Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т. п. Для землекопа способность состоит в наличии достаточной смекалки, физической силы и выносливости для того, чтобы перебрасывать грунт по 8 часов в день. Для учителя младших классов способность заключается в знании школьной программы, понимании детской психики, умении выступать перед аудиторией, проверять домашние задания.

Одного умения выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду.Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата. И, наоборот, как бы сильно не был мотивирован землекоп, он вряд ли сможет эффективно использовать экскаватор, не обладая навыками работы на нем.

В последнее время широкое распространение получило понятие компетенции(от английского competency), под которой понимается демонстрируемая способность сотрудника выполнять определенные производственные функции. Компетенции объединяют способности и мотивацию сотрудника и описывают его производственное поведение. В качестве примера управленческих компетенции можно привести решение управленческих проблем (сбор и анализ информации, определение проблем, выработка альтернативных решений и выбор курса действий), влияние на окружающих (передача необходимой информации, преодоление барьеров и сопротивления, способность определять действия людей).

На мотивацию человека влияют многие факторы – вознаграждение, оценка деятельности, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры (подробнее см.вставку о мотивации).Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется:

• потенциалом, которым он располагает, приходя в организацию;

• профессиональным обучением, которое он получает в организации;

• физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе от величины материального вознаграждения;

• оценкой, получаемой сотрудником от организации, будь то формальная аттестация или ежедневные наставления руководителя.

Соответственно, управление человеческими ресурсами состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия (см. рис. 13).

Особую роль в управлении персоналом играет процесс информационного обмена между сотрудником и организацией или внутриорганизационная коммуникация, непосредственно влияющая на его производственное поведение.

При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, можно легко увидеть, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.

Во-первых, каждая организация привлекаетнеобходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т. е. сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации, как, например, государственный призыв в армию, конкурсные экзамены в институт, вербовка членов политических организаций и т. д. Наиболее распространенным сегодня способом соединения сотрудника с организацией является найм, т. е. заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки на определенное время в обмен на материальное вознаграждение.

Во-вторых, все без исключения организации проводят «обучение»своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. Слово «обучение» взято в кавычки, поскольку воздействие организации на сотрудника может иметь различные формы, от десятиминутного инструктажа для землекопов до полугодовой программы интеграции для будущих руководителей – выпускников школ бизнеса.

В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей. Формы оценки так же многообразны, как типы организаций – это может быть благодарность перед строем, повышение в звании, присвоение очередного разряда, ежегодная аттестация и т. д.

И, наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т. е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных цепей. Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является, безусловно, денежное вознаграждение или заработная плата, однако существует множество других видов компенсации сотрудникам – натуральное вознаграждение в форме производимой организацией продукции или предоставляемых услуг, вознаграждение активных членов партии в виде назначения на государственную должность после победы на выборах, моральное удовлетворение, получаемое членами благотворительных организаций от своего участия в них, и т. д.

Названные выше функции присутствуют в любой организации, несмотря на то, что они могут принимать различные формы и быть развиты в различной степени. Однако и Народная армия Китая, и Ай-би-эм, и ТОО «Планета» занимаются подбором, обучением, оценкой и вознаграждением своих сотрудников. Если организация пренебрегает этими функциями, ее ожидает крах.

Итак, для того чтобы успешно развиваться, организация должна управлятьподбором, обучением, оценкой, вознаграждением и коммуникацией, т. е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой системыуправления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами, – подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала. Иногда две последние системы объединяются в одну в силу их тесной взаимозависимости. В данной книге организационная коммуникация рассматривается как еще один важнейший процесс управления персоналом. Последующие главы посвящены детальному рассмотрению каждой из этих систем.

3.2. Стратегия развития организации и управления персоналом

В современных условиях глобальной конкуренции и небывалого ускорения технического прогресса организации испытывают постоянное давление конкурентов, заставляющее их непрерывно совершенствовать выпускаемую продукцию, расширять ассортимент оказываемых услуг, оптимизировать производственные и управленческие процессы. Другими словами, современные компании находятся в состоянии перманентных перемен, от скорости осуществления которых во многом зависит их успех. Руководители конца XX века все чаще и настойчивее повторяют тезис о том, что ключ к овладению искусством организационных перемен, а следовательно, к обеспечению поступательного развития организации лежит в эффективном использовании человеческих ресурсов, раскрепощении творческой энергии сотрудников компании. Однако в реальной жизни по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования большинством организаций. Можно назвать несколько причин такого несоответствия между программными заявлениями руководителей и организационной практикой:

1) управление персоналом по-прежнему рассматривается как чисто функциональная область управления организацией, слабо связанная с основной деятельностью;

2) сотрудники отделов управления персоналом не знакомы со стратегией развития организации и не способны создать систему управления людьми, обеспечивающими реализацию этой стратегии;

3) существующие методы управления персоналом отстают от стоящих перед организацией задач, мешают развитию сотрудников и ограничивают их вклад в достижение организационных целей. Выражаясь современным управленческим языком, управление персоналом существует вне стратегического контекста организации, развивается как «вещь в себе». Проиллюстрировать это положение можно следующим примером:

руководство машиностроительного завода, испытывающего сильное давление иностранных конкурентов и вынужденное сократить производство на одну треть, занимается поисками способов сокращения издержек и повышения качества выпускаемых станков, увеличения объемов реализации за счет создания сети региональных представительств по продажам. В это же время отдел кадров завода разрабатывает новые ставки для рабочих-сдельщиков, планирует набор 30 выпускников ПТУ и распространяет путевки в зимний лагерь для детей работников.

Для того, чтобы избежать подобных ситуаций и добиться максимального использования потенциала сотрудников компании, руководство должно учитывать вопросы, связанные с управлением персоналом на этапе разработки планов развития всей организации, т. е. управление персоналом должно стать частью организационной стратегии. Под стратегией понимается определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей (см. рис. 14).Простейшей иллюстрацией альтернативных стратегий является пример человека, планирующего поездку из Москвы в Петербург. У него имеется целый набор возможных альтернатив:

1) отправиться ночным поездом и прибыть в Петербург следующим утром;

2) сесть на самолет и добраться до места назначения в тот же день;

3) совершить путешествие на теплоходе, которое займет неделю;

4) выйти из Москвы пешком, чтобы быть в Питере через месяц.

В качестве примеров стратегии организации можно привести следующие:

•  в течение года увеличить долю рынка за счет снижения цены аппарата и создания разветвленной сети продажи предоплаченных телефонных карт (сотовая компания);

•  увеличить объем выручки и доходность компании за счет увеличения пассажирооборота вследствие повышения уровня обслуживания на борту самолета и внедрения автоматической системы, бронирования (пассажирская авиакомпания).

Выбор конкретной стратегии, как и в случае с путешественником из Москвы в Петербург, определяется долгосрочными целями организации, ее внутренними ресурсами, традициями.

Миссия или кредо организации, как мы видели, является концентрированным выражением смысла ее существования (глава 1). Как правило, миссия остается неизменной на протяжении длительного периода времени и поэтому рассматривается в процессе стратегического планирования в качестве некой константы, определяющей общее направление развития. Хотя некоторые организации периодически пересматривают формулировку собственной миссии, изменяют ее с учетом перемен в самой организации и в окружающей ее среде. Вообще, анализ внешней среды и самой организации (находящихся в ее распоряжении ресурсов и сложившейся организационной структуры и культуры) является важнейшим элементом стратегического планирования и присутствует на каждом из его этапов.

На основании анализа собственной миссии и состояния внешней среды организация формулирует видение – описание того состояния, которого она хочет достичь к определенному моменту времени. Видение в самом сжатом виде формулирует стратегические цели организации на период, представляя собой прообраз организации по истечении его. Видение может характеризовать как организацию в целом, так и ее отдельные подразделения, функции или параметры деятельности. Таким образом, каждая организация может иметь несколько «видений», иногда переплетающихся, иногда независимых. В качестве примеров можно привести следующие формулировки:«стать к 2005 году признанным всеми потребителями лидером на рынке телекоммуникаций, предоставляющим услуги наивысшего качества и создавшим исключительные возможности для профессионального роста и развития своих сотрудников» или «превратиться в глобальную организацию, обеспечивающую потребности населения всей планеты в экономических новостях».

Видение является достаточно общей картиной того, к чему организация хочет прийти через определенный период времени. Следующим этапом стратегического планирования является определение путей достижения целей, т. е. разработка стратегии развития. Под стратегией в данном случае подразумевается специфический курс действий, например «расширение доли рынка за счет снижения цен на основе внедрения ресурсосберегающей технологии» или «увеличение объемов продаж за счет создания сети собственных дистрибьюторов и проведения агрессивной рекламной компании».Для того чтобы сформулировать эффективную стратегию, руководство должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей клиентов, поведение конкурентов и поставщиков, позиция государства) и состояние внутренних ресурсов самой организации (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, финансовое положение), поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика организационного развития. Одним из наиболее распространенных способов анализа внешней среды и внутреннего состояния организации является так называемый СВОТ-анализ (от английского SWOT, Strengths – сильные стороны, Weaknesses – недостатки. Opportunities – возможности. Threats – угрозы). Метод состоит в последовательном изучении внутреннего состояния организации и определения ее сильных сторон и недостатков, а также возможностей и угроз, которые предоставляет развитие внешней среды (см. пример СВОТ-анализ для АО «Газпром»).

СВОТ-анализ для АО «Газпром»

Практически монопольный поставщик газа на рынок России	Огромная дебиторская задолженность
Разветвленная система добычи, транспортировки и сбыта газа	Высокая кредиторская задолженность
Значительные поступления иностранной валюты	Высокая доля непроизводственных активов
Мощная транспортная инфраструктура на территории стран бывшего СССР	Устаревающая техника
Высокая узнаваемость торговой марки	Ориентированность на рынки стран бывшего СССР
Сильное политическое влияние	Политизированный статус и отношения с контрагентами
	Глубоко укоренившаяся «система бартера»
	Громоздкий управленческий аппарат
	Тяжелая региональная структура

Повышение цен на нефть	Нестабильная политическая ситуация в РФ и на Украине /основной должник/
Высокая степень зависимости	Государственный контроль за ценообразованием
Девальвация рубля
Предоставление дополнительных кредитов МВФ странам-должникам «Газпрома»
Увеличение спроса на продукты нефтепереработки газа

На основании результатов СВОТ-анализа разрабатываются стратегии, которые базируются на сильных сторонах организации, используют возможности, предоставляемые внешней средой, нейтрализуют ее слабые стороны и блокируют или уменьшают действие угроз. Для «Газпрома» такими стратегиями являются (среди прочих): «увеличение доходности за счет развития бизнеса в смежных с добычей и транспортировкой газа отраслях (химическая, шинная и т. п.), в партнерстве со специализирующимися в этих отраслях компаниями» или «повышение эффективности использования основных фондов и снижение издержек за счет продажи или ликвидации подразделений, занятых неосновной деятельностью (подсобные хозяйства, дома отдыха и т. д.)».

После того, как организация формулирует стратегию своего развития, ей необходимо перейти к разработке детальных планов реализации этой стратегии. Однако прежде, чем заняться составлением программы действий для подразделений и отдельных сотрудников, нужно определить, какие организационные компетенции потребуются для реализации стратегии. Под организационной компетенцией подразумевается способность организации как целого систематически добиваться специфических результатов. Организационными компетенциями могут являться: способность осваивать производство новой продукции с наименьшими для отрасли издержками, способность к инновации, компетенция в создании иностранных представительств и филиалов, компетенция в учете потребностей клиентов при разработке новой продукции.Организационные компетенции часто называют базисными, что одновременно подчеркивает их долговременный характер и значение для развития организации.

Источником организационных компетенции могут являться технические возможности (компетенция «Сони» – производить миниатюрную электронную аппаратуру),организационные ресурсы (способность «Кока-Колы» – удовлетворять потребность жителей практически всех стран мира в безалкогольных напитках),квалификация персонала (компетенция консультантов «МакКинзи» – создавать планы организационных перемен).Организационные компетенции ложатся в основу стратегии компании. Однако ни одна организация, да и ни один человек не могут успешно развиваться в течение длительного времени не совершенствуя свои компетенции и не овладевая новыми. Одним из наглядных примеров является практически вымершая на сегодняшний день профессия уличного менялы валюты. С исчезновением «черного» рынка иностранной валюты те, кто выработал новые компетенции, открыли меняльные киоски или другой бизнес, те же, кто остался на уровне доверительного шепота и ловких пальцев, – потеряли источник дохода.Определение разрыва между существующими организационными компетенциями и теми, которые необходимы для реализации ее долгосрочных целей, является важнейшей управленческой задачей. При ее решении руководители должны помнить, что в отличие от детей школьного возраста организации являются весьма громоздкими и медленно обучаемыми структурами, поэтому коренное изменение ключевых компетенции редко приводит к успеху, даже в случае колоссальных управленческих усилий.

На этапе разработки плана действий происходит перевод стратегии на язык конкретных организационно-технических мероприятий для каждого из подразделений организации. Исключительно важным моментом является определение измерителей прогресса, т. е. объективных показателей, позволяющих судить о том, насколько организация в целом и каждое из ее подразделений в отдельности преуспели в реализации стратегии, т. е. в овладении базисными компетенциями. Взятые в единстве организационно-технические мероприятия и система их оценки представляют собой планы действий компании и ее подразделений.

Управление человеческими ресурсами состоит в действиях по достижению организационных целей за счет обеспечения требуемого организацией производственного поведения каждого из ее сотрудников или реализации организационных компетенции, непосредственно связанных с персоналом. стратегия управления человеческими ресурсамисостоит в определении путей развития этих компетенции у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности. Другими словами, стратегия управления персоналом – это «планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников». Как и стратегия развития организации в целом, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.

В качестве примеров стратегии управления человеческими ресурсами можно привести следующие формулировки:

•  в течение двух лет повысить на 30 % объемы, реализации на одного сотрудника компании за счет сокращения непроизводственных рабочих и обучения линейного персонала новым методом обслуживания (сервисная компания);

•  к концу 2002 года обновить на 20 % состав высших руководителей организации за счет активного поиска и привлечения в организацию руководителей в возрасте до 35 лет с высшим финансовым или экономическим образованием и опытом работы в промышленности (промышленно-торговая группа);

•  обеспечить безубыточность операций компании к концу 2002 года за счет замены, команды руководителей молодыми профессиональными менеджерами и создания системы платы за результаты, (коммуникационная компания).

Как видно из приведенных выше примеров, стратегии управления персоналом направлены на поддержку достижения конкретных целей организации, определяют направление работы и содержат сроки и показатели, по которым может быть оценена эффективность их реализации. В основе стратегии управления персоналом лежит стратегия развития организации.

Разработка стратегии управления персоналом начинается с сопоставления организационных компетенции, необходимых для реализации общей стратегии развития, и фактического состояния человеческих ресурсов организации и определения несоответствия между ними (см. рис. 15).Как правило, существует достаточно много областей такого несоответствия, и организация бывает не в состоянии заняться ликвидацией каждого из них. Руководство должно определить приоритеты, т. е. те области несоответствия, на которых, в первую очередь, следует сосредоточить ограниченные организационные ресурсы. Существует множество подходов к определению приоритетов.

Некоторые компании доверяют опыту и интуиции своих руководителей и специалистов по управлению персоналом, предоставляя им право выбирать наиболее актуальные направления развития. Недостатком такого подхода является зависимость суждений руководителей от занимаемых ими позиций в организации, неспособность объективно представить потребности организации в целом. Большинство крупных компаний используют формальные методы определения приоритетов, которые позволяют оценить такие факторы, как важность каждой компетенции для организации в целом, способность организации эффективно повысить ее уровень, фактор времени, мнение руководителей и т. д.

«Дженерал Электрик» разработала специальный процесс, который позволяет определять приоритеты с помощью оценки: 1) вероятности возникновения потребности организации в данной компетенции; 2) ее влияния на результаты организации; 3) способности организации влиять, управлять и развивать эту компетенцию (направление деятельности).Еще один подход к определению приоритетов стратегии управления человеческими ресурсами состоит в определении тех компетенции, которые могут обеспечить ей устойчивое преимущество перед конкурентами, обеспечивающее увеличение объемов продаж, расширение круга потребителей, сокращение издержек и рост прибыли в долгосрочной перспективе. В качестве примеров таких компетенции можно привести следующие: исключительная способность к организационным нововведениям, компетенция в управлении организационными переменами, эффективное партнерство с ведущими учебными заведениями, групповая работа и эффективная организация, ориентированность на заказчика.В любом случае выбранные направления (организационные компетенции) разработки стратегии управления персоналом должны быть основаны на стратегии развития организации и нацелены на формирование производственного поведения, способствующего ее реализации.

Разработка собственно стратегии управления персоналом сходна с разработкой стратегии развития организации (см. 3.1)и состоит в определении курса действий, времени его реализации, показателей оценки прогресса и выработки планов организационно-технических мероприятии по реализации этого курса действий. Стратегия определяет общее направление работы, фокус для реализации планов организационно-технических мероприятий. Так же, как и при разработке бизнес-стратегии, при формулировании стратегии управления персоналом используются два подхода: «снизу вверх» и «сверху вниз». Современные компании используют оба метода, имеющих свои недостатки и дополняющих друг друга.

При использовании подхода «снизу вверх» высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений. За счет участия высшего руководства обеспечивается высокое качество оценки внешней среды и определения тенденций в ее динамике, связь со стратегией развития организации, определение приоритетов, актуальных для всей организации. Стратегия и планы управления персоналом, разработанные высшим руководством, определяют основные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня руководства и т. д. При таком подходе центральной является проблема мотивации руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию «чужих» для них планов.

Эта проблема является значительно менее актуальной при планировании «снизу вверх», когда каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план организации. Недостатками этого подхода являются неадекватная компетентность низовых подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, ее приоритетов и возможностей, а также сложность согласования планов различных подразделений между собой. Как правило, руководство организации разрабатывает и направляет в подразделения стратегию управления персоналом на долгосрочный период (3–5 лет), на основании которой разрабатываются планы организационно-технических мероприятий для каждого из подразделений на более короткие периоды (1–2 года), которые впоследствии утверждаются руководством. Часто для проведения анализа динамики внешней среды и формулирования стратегии управления персоналом создаются временные группы из сотрудников организации различных уровней (с привлечением и без привлечения внешних консультантов), что позволяет обеспечить соединение взглядов «сверху» и «снизу» на организацию и ее персонал.