Текст книги "Управление персоналом современной организации"

Автор книги: Станислав Шекшня

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 23 страниц)

Так же, как миссия, организация стратегии управления персоналом должна представлять собой достаточно краткую формулировку курса действий, которая может стать своего рода руководством для создания конкретных планов организационно-технических мероприятий. Приведем несколько примеров формулировки стратегии управления персоналом компании Эй-ти-энд-ти:

•  предоставить более гибкие пакеты компенсации изменяющейся рабочей силе;

•  расширить международный опыт руководителей компании;

•  сформировать уважение к иностранным человеческим ресурсам компании;

•  ускорить процесс развития руководителей, сориентировав его на изменяющиеся условия функционирования компании.

На основе стратегии управления человеческими ресурсами и для обеспечения ее реализации разрабатываются планы организационно-технических мероприятий (ОТМ) (см. рис. 15).

В отличие от стратегии в целом планы содержат конкретные действия, сроки и методы их реализации, а также потребности в ресурсах человеческих, материальных, финансовых. Как правило, планы составляются на один календарный год и могут пересматриваться в течение этого периода. Существует несколько моментов, которые обеспечивают эффективность процесса разработки планов и успех в их реализации:

• согласованность с общей стратегией организации и со стратегией управления человеческими ресурсами. Представляется, что этот пункт не нуждается в дополнительных комментариях;

• учет организационных ресурсов. Принцип «жизни по средствам» полностью применим к планированию человеческих ресурсов. Включение в план даже нескольких мероприятий, которые организация не в состоянии выполнить, может привести к эффекту домино и нанести серьезный ущерб реализации всей стратегии управления персоналом;

• непротиворечивость культуре организации и мини-организации (подразделения). Любые нововведения встречают сопротивление или в лучшем случае нейтральное отношение со стороны персонала. Степень восприятия этих нововведений прямо пропорциональна их совместимости с организационной культурой. (Этот пункт следует проигнорировать, если изменение организационной культуры является целью стратегии управления персоналом.)

Организационно-технические мероприятия охватывают все сферы управления персоналом: подбор и прием на работу, развитие и обучение, оценка, компенсация и коммуникация, о которых будет рассказано в следующих главах (см. рис. 16).

1. Направить заявку в компанию по подбору персонала для подбора кандидатов на должность коммерческого агента	15.02.2002	100 тыс. рублей
2. Провести собеседование с выпускниками школ бизнеса	15.03.2002	10 тыс. рублей, 2 руководителя компании.
3. Отобрать и принять на работу двух коммерческих агентов	01.07.2002	240 тыс. рублей до конца года
4. Уволить двух коммерческих агентов, не справляющихся с обязанностями	01.07.2002	80 тыс. рублей
1. Организовать стажировку руководителя отдела продаж в материнской компании	10.02.2002	350 тыс. рублей
2. Разработать программу обучения навыкам ведения переговоров	25.01.2002	50 тыс. рублей
3. Провести ориентацию новых коммерческих агентов в компании	01.08.2002	100 тыс. рублей
4. Обучить всех коммерческих агентов ведению переговоров	20.09.2002	150 тыс. рублей
1. Разработать систему показателей для оценки работы коммерческих агентов	15.02.2002	1 сотрудник отдела ЧР в течение 2 недель
2. Провести оценку работы всех коммерческих агентов по итогам 1996 года	15.02.2002	16 часов руководителя дела продаж в течение года
1. Создать новую систему материального стимулирования коммерческих агентов	01.02.2002	150 тыс. рублей (один консультант)
1. Подготовить и распространить специальное информационное письмо, описывающее новую систему стимулирования	01.03.2002	1 сотрудник отдела ЧР – 6 часов
2. Провести информационные совещания со всеми коммерческими агентами	15.03.2002	4 часа руководителя отдела продаж

Рис. 16. План организационно – технических мероприятий по реализации стратегии управления персоналом

Консолидация этих мероприятий позволяет создать функциональные планы: план в области подбора и приема на работу, развития, компенсации, оценки, коммуникации.

3.3. Планирование численности персонала

Разработка стратегии управления человеческими ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятий по ее реализации являются, по сути, процессом планирования человеческих ресурсов. Однако этот термин широко используется в традиционном смысле для обозначения процесса определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется организации сотрудников для реализации ее задач. Основная цель планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора – работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

Неспособность большинства российских банков предугадать кризис августа 1998 года и соответствующим образом спланировать численность своего персонала заставила их руководителей предпринимать поистине драконовские меры по сокращению рабочей силы и издержек на нее. Те, кто этих мер не принял – разорились, но самое интересное, что значительное число банков переусердствовало: сократило слишком много персонала или слишком сильно снизило заработную плату, что привело к нехватке квалифицированного персонала.

В то же время эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

• оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;

• совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

• организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;

• созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу человеческих ресурсов разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т. д.;

• сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Источники потребностей организации в персонале.Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

Внутриорганизационные факторы.Потребности организации в рабочей силе зависят прежде всего от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Цели организации могут быть представлены как в виде долгосрочной стратегической задачи («обеспечить наивысшее качество автомобильного сервиса и 100 %-е удовлетворение заказов клиентов»), бизнес-стратегии («ежегодно увеличивать объем реализации на 10 % за счет создания сети франчайзов») или бизнес-плана («заработать в 2002 году 20 000 долл. на продаже пейджеров через салоны связи»).Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.

У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию – переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе – внутриорганизаиионная динамика рабочей силы —увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т. п.

Отдел человеческих ресурсов должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.

Внешние факторы.Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда – источника рабочей силы для большинства современных организаций.

Макроэкономические параметры – темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения другого) – оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов). Например, устойчивый экономический рост, как правило, приводит к увеличению платежеспособного спроса в экономике и, следовательно, предоставляет компании возможности для увеличения объемов реализации. Одновременно с этим наблюдается возрастание спроса на труд и, соответственно, заработной платы. В экономически развитых странах существуют детальные прогнозы эволюции разнообразных макроэкономических параметров, поэтому задача отдела человеческих ресурсов состоит прежде всего в определении влияния предполагаемой динамики макроэкономических показателей на потребности в человеческих ресурсах данной организации.

В нашей стране, где экономические прогнозы развиты недостаточно, задача усложняется – часто необходимо определить не только влияние известной макроэкономической динамики на потребности организации в рабочей силе, но и предугадать, какой будет эта динамика.

Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Достаточно вспомнить пример персональных компьютеров, заменивших миллионы счетоводов во всем мире. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребности организации в персонале.

Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Снижение обязательных выплат в фонды социального страхования автоматически сокращает издержки на рабочую силу и может сделать прибыльным для компании привлечение дополнительных рабочих, которые прежде не могли быть наняты из-за высоких издержек.Применительно к данному фактору сложность для специалистов по человеческим ресурсам состоит не столько в прогнозировании влияния определенных политических изменений на потребности в рабочей силе, сколько в предсказании самих изменений, особенно в нашей стране.

Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под воздействием множества факторов, оказывают самое прямое влияние на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И, наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы.Искусство предсказания состоит в данном случае в способности определить тенденции развития рынка и их влияние на потребности в персонале раньше конкурентов и воспользоваться этим преимуществом – например, заранее начать подбор квалифицированных специалистов, ожидая увеличение спроса на продукцию организации. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам и маркетингу, занимающихся исследованиями рыночной динамики.

Методы прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах.Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы Планирования – от самых простых до сложных многофакторных моделей.

Экстраполяция – наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее.

Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции.который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников, – повышение производительности труда, повышение цен и т. д.

Пример планирования численности организации по техническому обслуживанию .

Организация по техническому обслуживанию лифтов использует метод скорректированной экстраполяции для определения потребностей в персонале на следующий год. Данные об организации в текущем году:

Число лифтов на техническом обслуживании 10,252

Общее число производительных часов,

отработанных на обслуживании 218,000

Численность работников:

производственные (механики) 145

непроизводственные 16

При расчете численности на следующий год руководство организации основывается на следующих предположениях:

1. Производительность труда механиков по обслуживанию увеличится на 15 %.

2. Эффективность использования рабочего времени возрастет на 10 %.

3. Портфель заказов (количество обслуживаемых лифтов) останется без изменений.

4. Соотношение между производственными и непроизводственными работниками не изменится.

На основании результатов текущего года рассчитываются основные пропорции:

1. Число производительных часов на один лифт (производительность труда) = 218,000: 10,252 = 22,3

2. Число производительных часов на одного механика (эффективность использования рабочего времени) = 218,000: 145= 1,503

3. Число производительных работников (механиков) на одного непроизводительного = 145: 16= 9,1

С учетом плановых параметров рассчитываются основные показатели на следующий год:

1. Число производительных часов на один лифт= 22,3: 1,15 = 19,4

2. Требуемое число производительных часов= 19,4 х 10,252 = 198,888

3. Число производительных часов на одного механика = 1,503 х 1,1= 1,653

4. Численность механиков = 198,888: 1,653 = 120

5. Численность непроизводительных работников = 120: 9,1 = 13

Экспертные оценки – это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей могут использоваться различные методы – групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный отделом человеческих ресурсов вопросник), метод Дельфи. Последний представляет собой письменный диалог между отделом человеческих ресурсов и группой экспертов. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает вопросник по поводу потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с новыми вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут согласия в отношении потребностей в рабочей силе.

Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.

Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивают область применения этого метода крупными организациями.

Краткое содержание

Успех любой организации в современных условиях ускоряющегося научно-технического прогресса и усиливающейся конкуренции зависит в первую очередь от ее способности максимально эффективно использовать имеющиеся в ее распоряжении ресурсы для достижения стоящих перед ней целей. Другими словами, от того, насколько точно организация определит свое место во внешней среде и выработает курс действий, направленный на занятие этого места и укрепление собственных позиций. Такой курс действий принято называть стратегией развития, которая включает в себя определение смысла существования (миссии) организации, состояния, которое предполагается достичь к определенному сроку (видение), критических факторов достижения успеха и плана конкретных действий.

Поскольку человеческие ресурсы играют все возрастающую роль в современных организациях, последние разрабатывают особые стратегии управления сотрудниками. Стратегия управления персоналом создается на основе стратегии развития и представляет собой курс действий в отношении сотрудников организации, позволяющий добиться реализации организационных целей (стратегии развития). По существу, стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении компетенции, необходимых организации для реализации стратегии развития, выявлении из их числа наиболее важных, разработке общего направления их развития и создании планов организационно-технических мероприятий по развитию этих компетенции. Как и стратегия развития, стратегия управления персоналом строится на основе анализа динамики внешней среды, внутренних ресурсов и культуры организации.

Под планированием человеческих ресурсов сегодня понимается определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. Потребности организации в персонале обусловливаются прежде всего стратегией ее развития, на которую, в свою очередь, влияет множество факторов – состояние экономики, рыночная динамика, государственная политика, финансовое состояние организации, традиции и т. д. Существует много методов определения потребностей организации в персонале – экстраполяция, метод экспертных оценок, математические модели и т. д. Выбор методов планирования обусловливается спецификой организации: видом деятельности, размером, финансовым состоянием, организационной культурой.

Ключевые слова

процессы управления персоналом– взятые в своем единстве методы, процедуры, приемы воздействия на сотрудников организации с целью использования их потенциала для достижения организационных целей.

стратегия– определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей; общий курс действий организации на определенный период.

стратегия управления человеческими ресурсамисостоит в определении путей формирования ключевых компетенции сотрудников организации, необходимых для реализации ее стратегии. Другими словами, стратегия управления персоналом – это «планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников».

планирование человеческих ресурсов– процесс определения потребностей организации в персонале, т. е. определение когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации. План человеческих ресурсов служит основой подбора и увольнения персонала.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Что такое стратегия развития организации? Все ли организации имеют стратегию? Приведите примеры. Как, по Вашему мнению, наличие четко сформулированной стратегии влияет на результаты организации? Подкрепите Ваше мнение примерами.

2. Каковы основные стадии процесса выработки организационной стратегии? Что такое миссия организации? Что такое видение организации? Как наличие или отсутствие сформулированных миссии и видения влияет на результаты организации? Как руководство организации может сделать свою миссию «живой» и актуальной для всех своих сотрудников?

3. Какие факторы должны быть приняты во внимание при разработке стратегии развития организации? Как оценить динамику внешней среды для компании, занимающейся транспортными перевозками, школы бизнеса, частного продовольственного магазина? Что такое СВОТ-анализ? Проведите СВОТ-анализ для «Аэрофлота» (международные линии), АВТОВАЗа, Сберегательного банка России?

4. Что такое стратегия управления персоналом? Как она связана со стратегией развития организации? Каковы основные этапы разработки стратегии управления персоналом?

5. Как определить приоритеты развития человеческих ресурсов организации (направления стратегического планирования)? Каковы, по Вашему мнению, приоритеты развития персонала компании Макдоналдс в России, Вооруженных сил Российской Федерации, АО «Газпром», коммерческих банков?

6. Какие подходы к разработке стратегии управления человеческими ресурсами Вам известны? В чем преимущества и недостатки каждого из них? Как можно на практике соединить метод планирования «сверху вниз» и «снизу вверх»?

7. Как разработать планы реализации стратегии управления персоналом? Каковы условия создания эффективных планов? Кто должен разрабатывать эти планы – сотрудники отдела человеческих ресурсов или руководители подразделений?

8. Что такое планирование человеческих ресурсов? Какова связь этого процесса со стратегией развития организации и стратегией управления персоналом?

9. Что такое потребности организации в персонале? Какие факторы влияют на формирование потребностей в персонале? Чем в первую очередь определяются потребности в человеческих ресурсах организации, в которой Вы работаете (приведите пример)?

10. Как спрогнозировать потребности организации в персонале? Прокомментируйте достоинства и недостатки известных Вам методов. Какие методы определения потребностей в персонале Вы бы порекомендовали крупному коммерческому банку, автосборочному заводу, ресторану быстрого питания?

Практические ситуации

1. Алексей Нечипоренко в течение четырех лет работал в Киевском представительстве одного из западных инвестиционных банков. Последствия августовского кризиса докатились и до Киева – в январе 1999-го компания приняла решение закрыть свое представительство на Украине. Алексей получил компенсацию в размере 30 тысяч долларов и начал обдумывать их прибыльное вложение.

Свой выбор начинающий предприниматель остановил на сфере общественного питания, решив создать сеть пунктов, торгующих варениками, прохладительными напитками и пивом. Каждый пункт, по замыслу Алексея, должен был представлять собой палатку с кухонным оборудованием и три столика для еды. Планировалось иметь ограниченный ассортимент (четыре вида вареников, минеральная вода, кока-кола, один сорт пива), использовать одноразовую посуду, разместить палатки около университета, зоопарка, на Крещатике и рядом с республиканским стадионом. Палатки должны, были работать с 11 часов утра до 12 часов ночи и обслуживаться одним продавцом. Необходимое для одной палатки оборудование стоило 7 тысяч долларов. Алексей предполагал нанять 8 продавцов (по два на палатку, заработная плата – эквивалент 1 доллара в час), одного экспедитора (заработная плата – эквивалент 250 долларов в месяц), одного повара для изготовления полуфабрикатов (заработная плата – эквивалент 150 долларов в месяц). Сам Нечипоренко собирался выполнять обязанности бухгалтера. Он оценивал, что прямые издержки будут составлять около 50 % выручки, налоги еще 30 %, и рассчитывал начать получать чистую прибыль в конце первого года работы. По его планам каждая палатка должна была обслуживать 200 клиентов в день со средней ценой заказа – эквивалент 3 долларов.

Вопросы

1. Охарактеризуйте внешнюю среду, в которой предполагает работать Алексей. Какие возможности она предоставляет, какие таит опасности?

2. Насколько вписывается в эту среду стратегия Алексея? Учитывает ли она его сильные стороны? Какие и каким образом?

3. Какие компетенции Алексей должен будет развить для реализации этой стратегии? Какую стратегию управления персоналом ему следует избрать?

4. Насколько хорошо Нечипоренко осуществил планирование персонала? Что бы Вы сделали по-другому?

2. Руководитель отдела продаж компании «Логика», занимающейся реализацией компьютерных программ, только что получил прогноз объема продаж на следующий год, согласно которому реализация должна увеличиться на 20 % (в постоянных ценах). Увеличение ожидается за счет десятипроцентного расширения существующего направления – продаж целевых программ, разрабатываемых по заказам организаций, а также за счет реализации программ, созданных для массового рынка. В отделе продаж «Логики» работают 7 коммерческих агентов, 3 ассистента и один секретарь. Каждый агент осуществляет продажи на закрепленной за ним территории, ассистент оказывает техническую поддержку двум агентам, секретарь отвечает на телефонные звонки, ведет общую корреспонденцию и т. д. Все агенты, имеют высшее техническое образование, однако не являются программистами.

За текущий год объем реализации «Логики» вырос на 30 %, а численность сотрудников отдела продаж увеличилась на 2 агентов и 1 ассистента.

Вопросы

1. Определите потребности отдела продаж в человеческих ресурсах на следующий год.

2. Подготовьте план подбора персонала.

Литература

Branham, John Practical Manpower Planning. Institute of Personnel Management, London, 1975.

Burack, Elmer, and Walker, James (eds.) Manpower Planning and Programming. Allyn Bacon, Boston, 1972.

Craft, James Human Resource Planning and Strategy. Human Resource Management: Evolving Roles and Responsibilities, Bureau of National Affairs, Washington, DC, 1988.

Director, Steven Strategic Planning for Human Resources. Work in America Institute Studies in Productivity, Pergamon, New York, 1985.

Douglas, John, Klein, Stuart, and Hunt, David The Strategic Managing of Human Resources. John Wiley Sons, N. Y., 1985.

Parish, Phil Recruitment Sources. Human Resource Planning, Employement and Placement, Bureau of National Affairs, Washington, DC, 1989, P.P. 103–132.

London, Manuel, Bassman, Emily, and Fernandez, John Human Resource Forecasting and Strategy Development. Quorum, Westport, Conn., 1990.

Porter, Michael Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. The Free Press, New York, 1980.

Porter, Michael Competitive Advantage. The Free Press, New York, 1985.

Tosi, Henry, Rizzo, John, and Carroll, Stephen Managing Organizational Behavior, Harper Row Publishers, New York, 1990.

Walker, James Human Resource Planning. McGraw-Hill, New-York, 1980.

Walker, James Human Resource Strategy. McGraw-Hill, New-York, 1992.

Werther, William, Jr., and Keith, Davis Human Resources and Personnel Management. 3rd. ed., McGraw – Hill, New York, 1989.