Текст книги "Управление персоналом современной организации"

Автор книги: Станислав Шекшня

сообщить о нарушении

Текущая страница: 22 (всего у книги 23 страниц)

11.2. Соответствие системы управление персоналом состоянию внешней среды и культуре организации

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении – изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди – настоящие и потенциальные работники организации. Система управления персоналом, хорошо сочетавшаяся с внешней средой пять лет назад, может находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свою систему, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные технологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократических выборов, новое трудовое законодательство). Индикаторами необходимости перемен (т. е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) – снижение производительности, увеличение текучести и абсентеизма, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией и организации с государственными органами.

В случае реорганизации методов управления персоналом, не соответствующих более состоянию внешней среды, руководство может столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой компании. Такой конфликт может быть не менее болезненным и разрушительным по своим последствиям. Поэтому соответствие систем управления персоналом организационной культуре также является необходимым условием их эффективного функционирования. На практике организации могут уменьшить риск конфликта между методами управления и организационной культурой за счет:

• учета организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и использования элементов существующей организационной культуры в качестве фундамента для внедрения новых методов;

• разъяснения необходимости и неизбежности перемен всем сотрудникам организации (создания чувства кризисной ситуации – «дальше так жить нельзя»);

• объяснения выгод и преимуществ, которые новые методы принесут каждому сотруднику и организации в целом;

• пробного внедрения новых методов в одном из подразделений с целью их отработки и оценки влияния на сотрудников;

• целенаправленной кампании по изменению культуры организации, включающей выступления руководителей, публикации во внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т. д.

11.3. Целостность системы управления персоналом

Задачей управления человеческими ресурсами является формирование производственного поведения сотрудников, обеспечивающего достижение организационных целей. Как мы видели, желаемое производственное поведение определяется двумя основными факторами – желанием (мотивацией) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходимые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. То же самое справедливо в отношении способности сотрудника, определяемой в первую очередь на этапе подбора, развиваемой организацией в процессе профессионального обучения и зависящей от обратной связи и вознаграждения, получаемого сотрудником от организации (см. главу 1).Поэтому целостность системы управления персоналом является важнейшим условием ее эффективного функционирования. Если системы отбора и развития руководителей ориентируют на достижение стратегических целей, углубленное знание бизнеса, широкий кругозор, умение усваивать и использовать новые знания, а системы обратной связи и вознаграждения отмечают специальные профессиональные навыки, аккуратность в выполнении индивидуальных планов, личную преданность руководителю, сотрудники организации получают противоречивые «сигналы» о том, какое поведение положительно оценивается организацией, что отрицательно сказывается на их производительности.

Организация может усилить целостность системы управления персоналом за счет:

• четкого определения собственных целей и их разъяснения всем своим сотрудникам;

• детального моделирования «идеального» производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации;

• координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;

• постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.

11.4. Участие руководства организации в процессе управление персоналом

Эффективное управление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления человеческими ресурсами, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления, оценке их эффективности. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель должен уделять основную часть своего времени именно управлению персоналом. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии – на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом и низкие результаты организации.

Добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом можно за счет:

• эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т. д. К сожалению, довольно часто специалисты по персоналу недостаточно хорошо разбираются в специфике организации и не могут объясниться на привычном для руководителей языке;

• привлечения руководителей к участию в «привлекательных» для них формах работы с персоналом – проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволит им приобрести опыт непосредственного участия в разработке и применении методов управления человеческими ресурсами и предоставит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще;

• специального обучения управлению людьми, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с подчиненными.

11.5. Компетентная и развивающаяся служба управления персоналом

В идеальной компании нет места отделу человеческих ресурсов – управление персоналом полностью осуществляется руководителями подразделений. Однако в реальной жизни практически каждая организация нуждается во внутренней мини-организации, занимающейся исключительно этим вопросом. К службе управления персоналом как к мини-организации можно применить все те методы управления, которые были описаны в этой книге. Кратко остановимся на трех аспектах, во многом определяющих эффективность работы современного отдела человеческих ресурсов: организации, персонале, системе оценки.

Итак, современные организации практически не могут обойтись без специального подразделения, занимающегося разработкой, внедрением, контролем (оценкой), корректировкой систем управления персоналом. Название и формы этого подразделения могут быть различны (см. главу 2),главной с точки зрения эффективности управления персоналом чертой этой мини-организации должна являться способность постоянно совершенствоваться, изменяться и обновляться в соответствии с изменением потребностей (целей организации). Более того, служба управления персоналом должна изменяться в предвосхищении изменений целей организации, в определении которых ее представители должны играть самую активную роль.

Стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Именно сотрудники службы человеческих ресурсов (а не структура отдела) обеспечивают функционирование и обновление систем управления персоналом. Среди множества качеств, которыми они должны обладать в современных условиях, следующие четыре играют ключевую роль.

1. знание бизнеса(сферы деятельности организации). Сотрудники отдела человеческих ресурсов должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития. Эти знания позволят им хорошо понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.

2. профессиональные ЗНАНИЯ И НАВЫКИ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.Это тот элемент, которому прежде всего посвящена данная книга и который делает сотрудников отдела человеческих ресурсов специалистами по управлению персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом – подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, компенсация сотрудникам, коммуникация, а также включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, администрации.

3. лидерство и управление переменами.Служба человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками – определять направление развития организации, формулировать цели, вырабатывать методы достижения этих целей и внедрять их в организацию, эффективно преодолевать сопротивление переменам. Для этого специалистам по персоналу нужны профессиональные знания в области планирования, разработки и анализа альтернативных стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, создания рабочих групп, мотивирования сотрудников, разрешения конфликтов.

4. способность к обучению и развитию.В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для специалистов по человеческим ресурсам – управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, сами овладевшие этим искусством.

Каждой организации, даже объединяющей самых квалифицированных и мотивированных работников, нужна система оценки. Необходима такая система обратной связи и отделу человеческих ресурсов. Как уже неоднократно говорилось, работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения целей организации. Однако этот показатель нуждается в дополнении – оценке затрат на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность на уровне организации) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность управления персоналом подразделения или отдельных систем, или подсистем управления персоналом – подбора, обучения и т. д. (см. Приложение. Статистика человеческих ресурсов).

Вопросы для обсуждения и повторения

1. Чем определяется эффективность системы управления персоналом организации? Как определить «идеальное» производственное поведение сотрудника организации?

2. Каковы основные движущие силы, определяющие перемены, происходящие во внешней среде функционирования экономических организаций? В чем суть происходящих в настоящий момент перемен в нашей стране? Как эти перемены сказываются на управлении персоналом организации?

3. Как добиться целостности системы управления в зрелой организации? Как создать целостную систему управления совместным предприятием, созданным организациями с различными культурами?

4. Какими качествами и профессиональными навыками должен обладать руководитель службы управления человеческими ресурсами АО «КамАЗ», Киевского университета, АО «Росгострах»?

5. В чем должно состоять участие в управлении персоналом руководителя организации, начальника отдела, руководителя конструкторской группы, бригадира строителей?

Практические ситуации

1. Джон Смит является директором киевского филиала многонациональной фармацевтической компании. Филиал был образован на базе местного завода, приобретенного компанией. Один из приоритетов Джона – создание системы управления персоналом. Его компания известна в мире как один из лидеров в области применения новых методов управления человеческими ресурсами – психологического тестирования, платы за знания, 360-градусной аттестации.

Работая в течение двух недель с восьми утра до девяти вечера, Джон Смит пытался изучить систему управления персоналом, существующую на заводе. Однако его титанические усилия привели к весьма скромному результату – оказалось, что завод практически не имел формальных (закрепленных в процедурах) методов управления человеческими ресурсами, а те немногие, что существовали, кардинально отличались от представлений Смита о современном управлении персоналом. Джон выяснил, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, на заводе не имели представления о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями подразделений. Заводские рабочие получали сдельную заработную плату, а сотрудники администрации – должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 40 % оклада. Фактический размер премии определялся директором завода и для 95 % сотрудников составлял 40 % оклада. Индексация заработной платы производилась по решению директора в тот момент, когда, по его словам, «ждать больше нельзя».

Во время бесед с руководителями завода, терпящего значительные убытки, Джон попытался поднять тему изменений в области управления человеческими ресурсами, однако поддержки не получил – его собеседники предпочитали обсуждать передачу технологии, предлагая «оставить все, как есть, до лучших времен» в области управления персоналом, выдвигая в качестве основного аргумента «особые местные условия». Обсуждая ситуацию на заводе с французским коллегой из другой компании, работающим в Киеве уже два года, Смит получил похожий совет «не ввязываться в безнадежное дело».

Вопросы

1. Существует ли в данной ситуации потребность в изменении систем управления персоналом? Если «да», то почему?

2. Чем объясняется позиция руководителей завода?

3. Что может сделать в данной ситуации Джон Смит?

4. Предложите систему управления персоналом для данной организации и план по ее внедрению.

2. «Уж здесь-то у меня не должно было быть проблем. А они есть. Да такой винегрет, что не знаешь, с чего начать», – Владимир Блохин глубоко вздохнул и снова обратился к лежащим перед ним бумагам. Две недели назад Владимир получил назначение на первую в своей жизни должность линейного руководителя – директора Северо-Западного филиала своей компании и приступил к выполнению поставленной ему руководством цели – в течение года создать эффективную систему управления, которая в дальнейшем могла быть распространена на другие филиалы. До нынешнего назначения Владимир, закончивший американскую школу бизнеса, в течение четырех лет работал директором по человеческим ресурсам в Центрально-Европейском офисе компании в Вене. Приступив к работе в новой должности, он с удивлением обнаружил, что большинство проблем лежит именно в области управления персоналом и что он не совсем уверен в том, как эти проблемы. следует решать.

Филиал, в котором работало 236 человек, осуществлял продажи, монтаж и обслуживание вентиляционного и нагревательного оборудования на Северо-Западе России. Являясь независимым юридическим лицом, филиал, чей центральный офис находился в Санкт-Петербурге, вел самостоятельную хозяйственную деятельность, а оперативно подчинялся штаб-квартире компании в Москве. Предприятие достаточно успешно развивало продажи нового оборудования, поставляемого из Западной Европы, за три года доведя свою долю рынка до 70 процентов. К сожалению, из-за низких темпов нового строительства в регионе эта относительно высокая цифра приносила не слишком высокий доход в абсолютных величинах. Основным бизнесом филиала оставалось техническое обслуживание оборудования, установленного еще в советские времена. Главными заказчиками были местные органы власти, крайне неаккуратно относившиеся к своим обязанностям оплачивать услуги подрядчиков. В результате дебиторская задолженность филиала приблизилась к величине годовой выручки, что неминуемо повлекло образование кредиторской задолженности, в том числе двухмесячного отставания по выплате заработной платы. Владимир знал о существовании подобных сложностей и раньше, но, впервые столкнувшись с ними в реальности, несколько растерялся. Произошло это, когда финансовый директор сообщил ему, что на счету филиала есть 115 тысяч рублей, которые можно потратить на частичное погашение задолженности по заработной плате или на приобретение заказанных новым директором филиала персонального компьютера, принтера, проектора для демонстрации слайдов и другой оргтехники.

В неменьшую растерянность привело Владимира и знакомство с системами управления персоналом. Неприятно удивили размеры. центрального офиса, в котором работало 26 человек, а также то, что последний новый сотрудник пришел в филиал почти три года назад. Помимо офиса в Петербурге, в филиале существовало 12 участков, самый отдаленный из которых находился в 350 километрах от города. Участки возглавлялись начальником, который занимался всей управленческой работой, а также выступал в роли специалиста по продажам на своей территории. Большинство начальников участков «выросли» из механиков и часто не имели высшего образования. В конце каждого месяца начальники приезжали в центральный офис с отчетами, а также ведомостями заработной платы. Отчет включал основные производственные показатели, а также совершенные начальником расходы. Система заработной платы, также поразила Владимира – фонд оплаты труда был зафиксирован для каждого участка, однако внутри этого фонда каждый руководитель имел достаточно высокую степень свободы. Каждому сотруднику было гарантировано только 50 процентов тарифной ставки соответствующего разряда, остальное зависело от решения начальника участка, причем никаких формализованных критериев оценки не существовало. Так же оплачивался труд сотрудников центрального офиса. Хотя филиал имел годовой бизнес-план и бюджет, устанавливаемые штаб-квартирой в Москве, ни участки, ни отдельные руководители не имели ни планов, ни индивидуальных целей. Аттестация в филиале не проводилась.

Владимир долго думал, с чего начать преобразования в филиале, в необходимости которых у него не было сомнений, и наконец составил план действий, который второй день лежал на его столе и по-прежнему вызывал сомнения.

Согласно плану, Владимир должен был собрать всех руководителей филиала, включая начальников участков, и объявить им о программе организационных изменений, ключевыми аспектами которой должны были стать:

 оптимизация организационной структуры и сокращение численности сотрудников центрального офиса до 14 человек в течение двух месяцев;

 переход на окладную систему оплаты труда и одновременное приведение размера оплаты, в соответствие с финансовыми возможностями филиала, исключение образования задолженности по заработной плате;

•  установление индивидуальных целей всем руководителям филиала, включая начальников участков;

•  проведение ежемесячных управленческих совещаний по итогам периода;

 введение полугодовой аттестации для всех руководителей и ИТР.

После встречи с руководителями Владимир предполагал объехать все участки и разъяснить суть преобразований каждому сотруднику филиала.

Организационная структура филиала

Вопросы

1. Насколько точной является оценка Владимиром ситуации в филиале? Каковы наиболее важные проблемы филиала?

2. Сформулируйте стоящие перед Блохиным цели. Какую стратегию для реализации этих целей Вы могли бы предложить? Какая стратегия управления персоналом обеспечит реализацию данной бизнес-стратегии?

3. Эффективен ли разработанный Владимиром план реорганизации? В чем его сильные стороны, недостатки? Предложите альтернативный план перемен.

4. На что следует потратить имеющиеся у филиала деньги?

Литература

Baird, Lloyd, and Meshoulam, Ham Managing Two Fits of Strategic Human Resource Management. Academy of Management Review, vol. 13, Ли /, p.p. 116 – 128.

Bowen, David E, and Greiner, Larry Moving from Production to Service in Human Resource Management. Organizational Dynamics, Summer 1986, p.p. 1 – 16.

Butler, John, Ferris, Gerald, and Napier, Nancy Strategy and Human Resources Management. Soth-Western Publishing, Cincinnati, Ohio, 1991.

Ceriello, Vincent Human Resource Management Systems. Lexington, New York, 1991.

Drucker, Peter Goodbye to the Old Personnel Department. The Wall Street Journal, May 22, 1986, P. 16.

Fitz-enz, Jac Human Value Management: The Value – Adding Human Resource Management Strategy for the 1990s. Jossey-Bass, San-Francisco, 1990.

Human Resource Management: Evolving Roles and Responsibilities. Bureau of National Affairs, Washington, D.C., 1988.

Shuller, Randall Repositioning the Human Resource Function: Transformation or Demise. Academy of Management Executive, vol. 4, # 3 P.P. 49 – 60.

Walker, James Human Resource Strategy, Mc-Graw Hill, Inc. 1992.