Текст книги "Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы"

Автор книги: Сидни Финкельштейн

сообщить о нарушении

Текущая страница: 13 (всего у книги 31 страниц) [доступный отрывок для чтения: 13 страниц]

Катастрофа

Конкуренция возрастала, ради сохранения рентабельности приходилось чем-то поступаться, и в жертву было принесено качество. Фабрика в Осаке стала выпускать сто тысяч тонн молока, что намного превышало ее проектную мощность в шестьдесят тысяч тонн. Она стала скрывать точную дату изготовления продукта. Молоко, возвращаемое магазинами, без ведома потребителей использовалось для производства различной молочной продукции. Обычным делом на фабрике стали нарушения требований по поддержанию чистоты (в частности, рабочие плохо промывали клапаны оборудования и не стерилизовали их должным образом) и подделка производственной документации.

Общественность оставалась в неведении до 27 июня 2000 года. В то утро центр по обслуживанию потребителей в западной Японии получил сообщение о том, что несколько человек, употребивших в пищу молоко Snow Brand, которое было произведено в Осаке, почувствовали тошноту и недомогание. За этой жалобой вскоре последовали десятки других, но никакой реакции из Осаки не последовало. Руководители предприятия не связались с центральным офисом компании в Токио, и еще два дня продолжали поставки продукции по системе D-0.

На следующий день, 28 июня, в управление здравоохранения Осаки поступил врачебный отчет о пищевом отравлении, причиной которого, по всей видимости, стало произведенное компанией Snow Brand молоко низкой жирности. Работники управления немедленно прибыли на фабрику и начали расследование, но испорченное молоко так и не было изъято с полок магазинов. Как выяснилось впоследствии, именно 28 июня проходило собрание акционеров Snow Brand Milk. Директор фабрики в Осаке не доложил о возникшей проблеме ни управляющим западно-японского регионального отделения, ни руководителям центрального офиса компании.

Утром 29 июня топ-менеджеры Snow Brand наконец были поставлены в известность о том, что продукция осакской фабрики вызывает пищевое отравление. В 16.00 того же дня городские власти Осаки объявили, что молоко Snow Brand стало причиной отравления, в результате которого пострадали более двухсот человек. Еще позже, в 21.45– приблизительно через шестьдесят часов после того, как начали поступать первые жалобы, – президент западно-японского регионального отделения Snow Brand Milk провел наконец пресс-конференцию, на которой признал, что компания виновна в массовом отравлении потребителей. В течение всего этого времени молоко Snow Brand по-прежнему оставалось на прилавках магазинов и в холодильниках покупателей; ничего не подозревавшие люди употребляли в пищу зараженный продукт и заболевали.

К первому июля число заболевших достигло шести тысяч. Потребители и средства массовой информации были возмущены тем, что представители головного офиса Snow Brand Milk не только не взяли на себя ответственность за этот вопиющий случай, но даже никак не прокомментировали его (10). Три дня спустя, поздно вечером состоялась пресс-конференция, в которой принял участие президент Snow Brand Milk Тецуро Исикава. В середине пресс-конференции Исикава неожиданно прекратил отвечать на вопросы и устремился к лифту. Преследуемый репортерами, которые требовали, чтобы он продолжил общение, президент Исикава раздраженно выкрикнул: «Я не спал уже много часов!»

В ответ один из корреспондентов сказал: «И что из того? Мы тоже не спали много часов! А вы не подумали о том, каково сейчас тем бедным ребятишкам, которые попали на больничные койки?»

Исикава не знал, как ответить на этот вопрос. Он тихо вернулся на свое место, и пресс-конференция была возобновлена. Эта сцена была заснята на пленку и неоднократно показана по национальному телевидению; она привела в ярость не только жителей Осаки, но и потребителей, дистрибьюторов и даже сотрудников Snow Brand во всей Японии. Через два дня Исикава объявил о своей отставке.

В ходе расследования общественность узнала об антисанитарных условиях и нарушениях, имевших место на заводе Snow Brand в Осаке. В общей сложности от отравления пострадало тринадцать тысяч человек, что сделало этот инцидент самым серьезным со времен Второй мировой войны. В июле продажи Snow Brand сократились на 88 процентов по сравнению с уровнем предыдущего года. Доля рынка за один месяц упала с почти 40 процентов до менее чем 10 процентов. Если 1999-й финансовый год компания закончила с чистой прибылью 3,3 млрд. йен, то 2001 принес ей убытки в размере 51,6 млрд. йен.

Катастрофа номер два

Кроме производства молочных продуктов, Snow Brand занималась и другими видами деятельности. В частности, в состав компании входила Snow Brand Foods, которая являлась основным японским производителем свинины, говядины и курятины. В сентябре 2001 года в Японии разразилась эпидемия губчатой энцефалопатии (коровьего бешенства). Министерство сельского, лесного и рыбного хозяйства немедленно разработало меры, направленные на поддержку производителей говядины. Уже через месяц в стране начала действовать программа, согласно которой правительство выкупало произведенную в Японии потенциально зараженную говядину для последующего ее уничтожения.

Резкое снижение объема продаж и необходимость выполнения намеченных планов, которые уже сыграли свою роль в случае со Snow Brand Milk, снова привели руководителей компании к стремлению любым путем увеличить свои доходы. Вот какую аферу задумала Snow Brand Foods. Компания покупала дешевую импортированную из Австралии говядину и маркировала ее японским клеймом, затем она продавала мясо в рамках министерской программы и присваивала образовавшуюся разницу. К несчастью для Snow Brand Foods, в январе власти проинспектировали один из центров переработки и обнаружили там 13,8 тонн неправильно маркированной говядины. Через три дня под давлением государственных органов и потребителей компания приняла решение о прекращении продажи говядины и мясопродуктов, изготовленных из нее. Последовавшее разбирательство показало, что подобные нарушения наблюдались и в других перерабатывающих центрах Snow Brand Foods и что компания предоставляла ложные сведения о происхождении продаваемых ею говядины и свинины, для того чтобы получить возможность сбывать мясо по более высокой цене.

Возмездие не заставило себя ждать. 1 февраля 2002 года компании было предъявлено обвинение в мошенничестве. В штаб-квартире Snow Brand и в других ее офисах были проведены обыски, целью которых стал сбор дополнительных доказательств. Не успев восстановить репутацию после скандала, связанного с массовым отравлением недоброкачественным молоком, с момента которого не прошло и двух лет, компания еще больше запятнала свое имя. Всего через три месяца после вышеописанных событий Snow Brand Foods была закрыта. Snow Brand Milk попыталась справиться с ситуацией и выделила некоторые направления своей деятельности (в частности производство и продажу порошкового молока для детского питания) в самостоятельные единицы, организовав для этого несколько совместных предприятий. Тем не менее в мае 2002 года курс ее акций упал до отметки 150 йен (с 600 йен годом раньше). Через некоторое время он все-таки несколько подрос. Snow Brand Milk сохранила шансы на выживание, однако ущерб, нанесенный ей этими событиями, очень велик.

Как такое могло случиться ?

Когда думаешь о катастрофах, погубивших Snow Brand, начинает казаться, что менеджмент компании существовал в отдельном, оторванном от окружающей действительности мире. Поставка по схеме D-0 – сомнительный вариант действий, если ты работаешь на рынке, обязательным требованием которого является стопроцентная безопасность и надежность. Одной ошибки достаточно для того, чтобы причинить непоправимый вред. Трудно представить себе подобное пренебрежение к технологическим процедурам в военном подразделении, на атомной электростанции, авиастроительном заводе или в любой другой организации, главным требованием к процессу и результату деятельности которой является высокая надежность. Однако в случае Snow Brand мы сталкиваемся с целенаправленной попыткой обойти или аннулировать правила, которые всегда считались незыблемыми. Почему такое стало возможным?

К этому привели три основные причины. Во-первых, руководители завода испытывали постоянно давление, связанное с необходимостью выполнения контрольных экономических показателей. Напряжение достигло такого градуса, что границы между этичным и неэтичным, законным и противозаконным постепенно начали размываться. Как не пропустить тот момент, когда стремление сделать свой бизнес более прибыльным может заставить руководителя перейти границы дозволенного? Что подскажет менеджеру, работающему в агрессивной бизнес-среде, что он слишком близко подошел к запретной черте? Невниманием к этим вопросам, возможно, объясняется и тот факт, что серьезные нарушения или, по крайней мере, мелкие махинации в офисах Enron, WorldCom и Tyco продолжались и много дней спустя после того, как были обнародованы первые скандальные разоблачения. Так, прошло уже несколько месяцев со дня отставки генерального директора Tyco Козловски, а мы продолжали читать сообщения о том, что дочерняя компания Tyco – ADT – внесла в список своих побед аннулированный в действительности контракт на поставку аварийных сигнализаций (11). И был период, когда казалось, что количество бухгалтерских «ошибок» WorldCom так и будет неуклонно расти с каждой новой неделей. Порочная культура, как опасный вирус, заражает всю организацию, ее влияние столь велико, что могут пройти годы, прежде чем люди наконец поймут, что финальный гонг давно уже прозвучал.

В Snow Brand не нашлось настоящего лидера – руководителя, способного устанавливать не только экономические, но и этические ориентиры и намечающего пути для решения сложных задач, которые ставит перед компанией агрессивная бизнес-среда. Если в организации не существует четкого представления о допустимом и недопустимом, то есть риск, что некоторые ее члены однажды зайдут чересчур далеко. В условиях жесткой конкурентной среды и постоянной борьбы за рентабельность количество таких людей может значительно возрасти. Среднее административное звено Snow Brand попало в поле действия мощной центробежной силы, противостоять которой оно оказалось не в состоянии.

Во-вторых, Snow Brand не принадлежала к числу компаний, корпоративная культура которых признает за человеком право на ошибку и право на признание своей ошибки. Snow Brand была «лучшей из лучших», «лидером», «образцом высокого качества». Весть о том, что производимое ими молоко стало причиной отравления, потрясла руководителей фабрики. Но вместо того чтобы сознаться в том, что произошла ужасная катастрофа, менеджеры из Осаки сделали вид, что могут справиться с проблемой самостоятельно. Нежелание информировать о массовом пищевом отравлении головной офис показывает, что в действительности они вовсе не были уверены в том, что могут найти правильное решение. Оно также является свидетельством того, какой непреодолимый страх вызывала у руководителей из Осаки мысль, что нужно будет признаться в низком качестве выпущенного продукта. Ссылки на занятость вышестоящего руководства подготовкой собрания акционеров были всего лишь предлогом для того, чтобы не сообщать верхушке компании о случившемся. И пока на фабрике в Осаке думали, как выбраться из неприятной ситуации, недоброкачественный продукт Snow Brand продолжал стоять на прилавках магазинов и полках холодильников. Люди, которым своевременная реакция Snow Brand позволила бы сохранить здоровье, употребляли зараженное молоко в пищу и пополняли списки жертв отравления.

И наконец, как в случае со Snow Brand Milk, так и в случае со Snow Brand Foods, противоправные действия имели место на протяжении определенного периода времени, прежде чем они были выявлены. На самом деле они могли бы продолжаться и до сих пор, не случись печально известного массового отравления или проверки на мясоперерабатывающем заводе. Речь шла не об одноразовых нарушениях, но об устойчивой модели поведения, основанной на принципе необязательности выполнения правил. Подобное постоянство говорит о том, что менеджеры не сомневались в допустимости своих действий. Им просто не приходила в голову мысль о возможности разоблачения. Они работали в прославленной компании, торговая марка которой пользовалась огромной популярностью и доверием потребителей. Они просто по определению не могли поступить неправильно именно поэтому они так и поступили. О многом говорит и реакция компании на сообщения о том, что ее продукт стал причиной отравления. Никакого признания вины, никакого официального расследования, совершенно недопустимое поведение генерального директора, который продемонстрировал полное отсутствие какого-либо раскаяния и сочувствия. И никаких выводов со стороны руководителей Snow Brand Foods, которые повторили практически тот же порочный сценарий всего через несколько месяцев после первого скандала. Они не то что не извлекли из всего случившегося полезного урока – они сознательно проигнорировали его.

Непревзойденным примером нежелания делать правильные выводы, даже если эти выводы напрашиваются сами собой, может служить Boston Red Sox. Изучение истории этого клуба отличалось от подавляющего большинства наших исследований тем, что многие из беседовавших с нами людей (включая первого черного бейсболиста, который стал игроком Sox, Пампси Грина и миссис Джеки Робинсон), согласившись на встречу с нами и ответив на многие наши вопросы, тем не менее, не разрешили цитировать свои высказывания. В чем причина подобной щепетильности? Эта тема оказалась для них слишком болезненной. История о том, почему Red Sox так долго не мог преодолеть «цветовой барьер», на самом деле является историей о расизме и одновременно самым впечатляющим образцом нерационального поведения.

Boston Red Sox против игроков афро-американского происхождения

Болельщику безразлично, представителем какой части человечества является игрок, лишь бы тот оправдывал возлагаемые на него надежды. Ирландец, жид, итальяшка или голландец, китаеза, кубинец, индеец или япошка, или так называемый англосакс– национальность не имеет никакого значения, если он умеет подавать, или отбивать, или хорошо играет в поле. В профессиональном бейсболе никогда не делали никаких различий – за исключением неписаного правила об отсутствии на площадке игроков негритянского происхождения. Мы не будем обсуждать разумность этого правила, скажем лишь, что среди тех, кому отказали в праве показать себя, были и величайшие бейсболисты, когда-либо выходившие на площадку.

редакционная статья Sporting News, 6 декабря 1923 года

Двадцать первого июля 1959 года в городе Чикаго Элайджа «Пампси» Грин впервые вышел на поле в роли пинчраннера Boston Red Sox. Он стал первым афроамериканцем, который надел форму клуба Boston Red Sox, для того чтобы принять участие в игре основного чемпионата. К этому моменту прошло уже двенадцать лет, с тех пор как Джеки Робинсон сделал первые шаги к расовой интеграции в сфере бейсбола, став игроком клуба Brooklyn Dodgers. Red Sox сопротивлялась этому процессу дольше, чем любая другая команда высшей лиги. В конце 40-х годов Red Sox была одной из ведущих команд Американской лиги. В период с 1946 по 1950 годы среднегодовой показатель выигранных Red Sox игр составил 94,6; один раз она показала лучший результат в своей лиге, дважды отставала от победителя всего на одну игру. Однако с 1951 года ее результаты стали быстро ухудшаться. В 1951-1959 годах Red Sox в среднем выигрывала за сезон не более 80 игр, ее среднегодовое отставание от лучшей команды лиги исчислялось 18 играми.

Причин для такого спада было несколько, но самым серьезным и решающим фактором стало нежелание администрации Red Sox осуществить расовую интеграцию команды. Вопросы, которые поднимает эта история, имеют прямое отношение к проблеме управления и основной теме нашего исследования. Почему Red Sox выпустила на поле своего первого афроамериканца только через двенадцать лет после того, как это сделала Brooklyn Dodgers? Почему руководители команды отказывались замечать новые возможности, которые предоставляли им изменения, происходящие на рынке игроков? И, самое удивительное, почему они придерживались этой позиции несмотря на то, что команде приходилось платить за это невыигранными матчами и подорванной репутацией?

История расовой интеграции и возникновение Негритянских лиг

С самого первого дня существования профессионального бейсбола расизм являлся его неотъемлемой чертой. В 1867 году первая организованная в стране лига – Национальная ассоциация бейсболистов – отказалась присвоить статус бейсбольного клуба команде афроамериканцев. До 1900 года в командах высшей лиги успели поиграть шестьдесят спортсменов афро-американского происхождения, но джентльменское соглашение, заключенное владельцами бейсбольных клубов, закрепило в профессиональном бейсболе принцип расовой сегрегации. Мозес Флитвуд Уокер, принимающий команды Toledo Mudhens, входившей в состав Американской ассоциации, стал последним афроамериканским игроком, который играл в высшей лиге до появления Джеки Робинсона.

В результате такой неофициальной сегрегации к 20-м годам в Америке появились отдельные Негритянские лиги, хотя они и не могли сравниться с авторитетными высшими лигами ни в финансировании, ни в организационной стабильности. Большинство профессиональных «черных» команд выживали за счет проведения показательных игр в самых разных городах Америки. Они колесили по стране, иногда играя по нескольку матчей в день. Джеймс «Кул Папа» Белл, один из ведущих игроков Негритянской лиги 30-40-х годов, позднее описывал это так: «Мы частенько играли по две-три игры в день. Закончив одну игру в сумерках, мы делали переезд длиной в сорок миль и играли следующую уже при искусственном освещении» (12). Несмотря на слабую организацию, которая отличала деятельность Негритянских лиг, интерес к матчам афроамериканских команд был велик: в 1942 году, который стал рекордным по посещаемости этих матчей, их посмотрели более трех миллионов человек. В полный голос о необходимости интеграции заговорили многочисленные ветераны афро-американского происхождения, вернувшиеся с полей Второй мировой войны. Пикетчики, собравшиеся у входа в спортивный комплекс Yankee Stadium, скандировали: «Мы ходили под пулями – почему нам нельзя выходить на площадку?» (13). Несмотря на то, что уже к 1942 году некоторые команды высшей лиги начали проявлять интерес к звездам Негритянской лиги, первые шаги в этом направлении были сделаны только два года спустя, после смерти ярого противника расовой интеграции председателя лиги бейсболистов Кенесо Маунтайна Ландиса.

В 1945 году директор Brooklyn Dodgers Бранч Рики, озабоченный ростом издержек на пополнение личного состава, в поисках дешевых талантов обратил свой взгляд на Негритянские лиги. Он сказал своему помощнику: «Сынок, величайшим непочатым источником исходного материала для нашей игры является черная раса. В предстоящие годы именно негры сделают нас победителями. Ради этого я готов согласиться на звание излишне чувствительного, благодетеля человечества и прочую филантропическую чушь» (14). И вот в апреле 1947 года на поле вышел Джеки Робинсон – первый чернокожий игрок высшей лиги. В 1949 году он завоевал звание «Самого полезного игрока», ознаменовав тем самым начало периода, в котором девять из одиннадцати следующих «самых полезных игроков» были афроамериканцами.

Red Sox и расовая интеграция

Одна из старейших команд Американской лиги, получившая впоследствии название Boston Red Sox, была основана в 1901 году и быстро завоевала репутацию сильного игрока. В период с 1903 по 1918 годы она пять раз выигрывала первенство страны по бейсболу. В 1919 году владелец команды продал в другой клуб популярного игрока Малыша Рута, после чего знаменитое «проклятье Бамбино» (Рута также называли Бамбино) на долгие годы низвело Red Sox до статуса команды второго дивизиона. К 1946 году клуб наконец снова смог подняться в верхний эшелон Американской лиги. Восемь его игроков входили в команду звезд бейсбола, а сам клуб вышел в финал первенства по бейсболу, где, однако, проиграл серию из семи игр команде St. Louis Cardinals. За следующие четыре года Red Sox завоевала репутацию одной из самых лучших команд Американской лиги, и болельщики каждый год ожидали, что она получит звание сильнейшей.

Однако появление в составе Dodgers Джеки Робинсона стало для Red Sox, так же как и для других команд высшей лиги, серьезной проверкой. В 30-е годы, когда в бейсболе начала обсуждаться тема расовой интеграции, Red Sox не проявил к этому вопросу особого интереса. Казалось, что расизм, как в явных, так и в тайных своих проявлениях, является неотъемлемой характеристикой этого клуба. Дэвид Холберстам пишет в книге Summer of 49: «Высшие руководящие посты в Red Sox занимали в основном ирландцы, а ирландцы были самой влиятельной национальной группой в Бостоне. В их среде укоренилась неофициальная этническая иерархия, согласно которой американцы англо-саксонского происхождения заслуживали уважения и завистливого восхищения за то, что они были тем, чем были; евреи – восхищения и некоторого недоверия за то, что были такими умными, где-то даже чересчур умными; а итальянцев, в общем и целом, презирали, потому что они были иммигрантами и католиками, но не ирландцами. Негры же стояли на много ступенек ниже итальянцев» (15).

Парадоксально, но Red Sox имела возможность заполучить Робинсона, который вместе со своими товарищами по Негритянской лиге Сэмом Джетроу и Марвином Уильямсом 16 апреля 1945 года пришел на площадку, где Boston Red Sox проводила отбор новых игроков. Впрочем, просмотр был организован по большей части для того, чтобы задобрить сторонника расовой интеграции Изадора Мачника, который являлся членом городского совета Бостона и мог наложить запрет на проведение воскресных матчей, приносивших клубу хороший доход. Один из присутствовавших на просмотре специалистов по поиску новых игроков рассказывал, что Робинсон продемонстрировал ничуть не меньший потенциал, чем любой другой игрок, но руководство команды, вероятно, решило, что спортсмены не были готовы играть в высшей лиге, а отсылать их в дочернюю команду Red Sox AAA, которая базировалась в не отличавшемся расовой терпимостью Луисвилле, руководители сочли нерациональным (16).

Еще одним чернокожим игроком, которого упустила Red Sox, стал Вилли Мэйз. Мэйз, которого сегодня считают одним из лучших бейсбольных универсалов, в 1949 году играл в составе команды из низшей лиги Birmingham Black Barons. Black Barons проводила матчи на том же поле, что и Birmingham Barons, из которой в Red Sox приходило молодое пополнение. Поиском перспективных спортсменов для Red Sox в этом регионе занимался Джордж Дигби, который обратил внимание на выдающиеся способности Мэйза и немедленно связался с управляющим Red Sox Джо Крониным. Дигби сказал Кронину, что Мэйз – это самый перспективный парень из всех, кого ему пришлось повидать в том году; за контракт с Мэйзом нужно было заплатить 5 тыс. долларов. Через некоторое время Кронин послал посмотреть на Мэйза другого специалиста по подбору игроков, и тот решил, что Мэйз не подходит для Red Sox. Так клуб упустил прекрасную возможность заполучить в свои ряды игрока, чье имя впоследствии было внесено в списки лучших бейсболистов Америки (17).

В 1959 году Пампси Грину удалось в конце концов преодолеть расовый барьер Red Sox, хотя руководство клуба продолжало сопротивляться до самого последнего момента. Контракт с Грином был заключен в 1956-м, и спортсмен начал свое путешествие по различным командам клуба. Некоторым из них впервые приходилось включать в свой состав афроамериканца. С началом весенней подготовки к сезону 1959 года болельщики и специалисты начали оказывать на клуб давление с целью добиться появления имени Грина в списке игроков высшей лиги. В июне 1958 года Detroit Tigers выпустила на поле темнокожего Оззи Вержила, и Red Sox оказалась последней командой высшей лиги, в которой не было ни одного афроамериканца. Грин прекрасно показал себя во время весенних тренировок, он стал чемпионом команды по количеству результативных ударов, и бостонские журналисты признали его лучшим новичком весенней тренировочной сессии. Boston Globe писала: «Этой весной Пампси Грин заработал столько очков, что заслужил место в основном составе Red Sox». Тем не менее по окончанию сборов менеджер Майк Хиггинз отправил Грина играть в низшей лиге, объяснив свое решение так: «Пампси Грин еще просто не готов» (19).

Этот шаг вызвал шквал негодования. Местным отделением Национальной ассоциации содействия прогрессу цветного населения действия Red Sox были названы возмутительными, и была проведена акция протеста. Разгневанные болельщики пришли к стадиону Fenway Park с плакатами, на которых значилось: «Для нас важна победа, а не цвет кожи». Комитет по борьбе с дискриминацией в штате Массачусетс также приступил к расследованию состояния дел в клубе, которое было прекращено, после того, как управляющий Red Sox Баки Харрис пообещал прекратить сегрегационную практику и оборудовать в тренировочном центре в Скотсдейле, где команда проводила весенние сборы, общие бытовые помещения для белых и цветных спортсменов. Грин, однако, так и не начал играть в высшей лиге до тех пор, пока Хиггинз не был уволен со своей должности. Это произошло летом того же года; на место Хиггинза был назначен Билли Юргес.

Играла бы Red Sox лучше, если бы в команде были афроамериканцы?

Совершенно очевидно, что объяснить подобные действия Red Sox в эпоху расовой интеграции можно одним коротким словом – расизм. Но был ли именно расизм причиной того печального соотношения побед и поражений, которое свидетельствует о низком качестве игры Boston Red Sox в этот период времени? Чтобы ответить на этот вопрос, мы собрали статистические данные о командах высшей лиги, относящиеся к 1947-1959 годам. Мы хотели понять, как наличие или отсутствие чернокожих игроков в команде влияло на ее спортивные результаты.

Сначала мы выявили всех афроамериканцев, которые играли в высших бейсбольных лигах с 1947 (пять игроков) по 1959 (семьдесят пять игроков), и определили, в составе каких команд они выступали. Затем мы статистически проверили, оказывало ли присутствие в команде чернокожих спортсменов какое-либо влияние на соотношение побед и поражений каждой команды. В результате мы обнаружили, что существует положительная корреляция между отношением числа чернокожих игроков в команде к среднему по лиге и отношением выигранных командой матчей к проигранным. Кроме того, 13 из 16 команд улучшили свои результаты после того, как привлекли в свой состав афроамериканцев, и, в общем и целом, команды, в которых было больше игроков афроамериканского происхождения, показывали более высокий процент выигрышей (20).

Нерациональное поведение : почему Red Sox не желала осуществлять расовую интеграцию ?

Цифры ясно показывают, что бейсбольные команды, которые отказывались вводить в свой состав афроамериканцев или принимали положительное решение по этому вопросу позднее, чем их конкуренты, демонстрировали худшее соотношение выигранных и проигранных матчей. Другими словами, организации – поборники сегрегации выбирали нерациональную линию поведения (если только мы исходим из предположения, что бейсбольной команде не имеет смысла выбирать стратегию, которая ведет к уменьшению количества побед). Как такое могло случиться? Что заставило Red Sox пойти наперекор здравому смыслу?

Краткий ответ заключается в том, что расизм по сути своей иррационален. Однако остается открытым вопрос, почему руководители организаций выбирают стратегии, которые приводят к уничтожению стоимости. В данном случае мы опять сталкиваемся с классическим примером «упертости». Если снять все покровы, за которыми скрывает свое лицо ненависть, мы увидим, что она немногим отличается от других разрушительных нерациональных стратегий, с которыми мы сталкивались, изучая истории разных компаний – от Motorola и до Wang Labs. В каждом случае речь идет о нескольких серьезных решениях, принимаемых либо одним человеком, либо группой людей. Эти решения лишают организацию конкурентных преимуществ и наносят ей такой ущерб, на восполнение которого в лучшем случае требуются годы. Упустив инициативу в секторе цифровых телефонов, Motorola начала движение по наклонной плоскости и в конце концов скатилась до положения игрока второго дивизиона – неподобающий (и хочется надеяться, что временный) статус для компании с такой богатой историей и традициями. Wang Labs так никогда и не оправилась от постигших ее неудач. Десять лет она влачила свои дни на задворках раздела 11 [11]11
  Имеется в виду раздел 11 закона о банкротстве США. – Прим. ред.


[Закрыть], а затем была продана за смешную цену. А решение закрыть дверь перед Джеки Робинсоном, повернуться спиной к Вилли Мэйзу и отложить на двенадцать лет пересмотр своей стратегии было, вероятно, самым неудачным решением в истории Boston Red Sox (21).

У клуба Boston Red Sox наблюдались две взаимосвязанные организационные патологии, которые и заложили фундамент для такого нерационального поведения. Во-первых, владельцу компании и ее главному руководителю Тому Йоки не хватило бдительности и здравого смысла; во-вторых, система, призванная выявлять и оценивать бейсбольные таланты, начала давать сбой из-за личных предрассудков отдельных людей.

Мало кто считает, что сам Том Йоки был убежденным расистом, тем не менее в организации, которую он возглавлял, не делалось ничего для борьбы с расистскими проявлениями (22). Безусловно, генеральный директор отвечает не только за определение морально-этических ориентиров компании, но и за логику ее действий. Как и многие другие руководители высшего ранга, Том Йоки положился на то, что его организация сама будет делать то, что необходимо; но организация, развитием и управлением которой он должен был заниматься, упрямо отказывалась от проведения расовой интеграции. Некоторые утверждают, что, когда в высшей лиге начались интеграционные процессы, Йоки пытался сориентировать систему отбора новых игроков для команды на поиск талантливых афроамериканцев. В ответ ветераны системы либо старательно игнорировали чернокожих кандидатов, либо давали низкую оценку способностям этих игроков, без промедления захлопывая дверь клуба перед носом каждого человека с неподходящим цветом кожи. В беседе с Гордоном Идсом из Boston Globe историк бейсбола Гленн Стаут рассказывал: «По слухам, Йоки случалось обращаться к специалистам по отбору с вопросом: «Как же так получается, что у нас в команде нет ни одного игрока афроамериканского происхождения?», а те отвечали ему: «Да вот, никак не удается найти». «Ну, не удается так не удается», – успокаивался Йоки» (23).