Текст книги "Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы"

Автор книги: Сидни Финкельштейн

сообщить о нарушении

Текущая страница: 12 (всего у книги 31 страниц) [доступный отрывок для чтения: 12 страниц]

«Не такие уж мы и разные». Иногда «интеграционный невроз» принимает противоположную направленность, и в таком случае кажущиеся незначительными различия в культуре и стиле управления вовсе не принимаются в расчет. Именно так произошло в 1995 году во время слияния шведской компании Pharmacia и американской фирмы Upjohn. У Швеции и США есть много общего, однако даже небольшие отличия в правилах и привычках могут иметь большое значение. В Швеции, например, принято уходить в отпуск в июле, но топ-менеджеры Upjohn ничего не знали об этой традиции и назначили на этот месяц целый ряд деловых встреч, что послужило поводом для недовольства их шведских коллег. Вдобавок к этому, американцы придерживались директивного, детально-ориентированного стиля управления, который плохо сочетался со шведской приверженностью к отрытым дискуссиям и поиску консенсуса. Понадобились годы для того, чтобы выявить и устранить все камни преткновения, потому что ошибочные предположения о сходстве культур постоянно приводили к бесконечным разногласиям.

«Не надо нам никаких перемен». Большинство людей мечтает о стабильности и не любит изменений. Вряд ли стоит удивляться тому, что такое отношение к жизни проявляется и в сфере слияний и поглощений. Многие слышали историю о том, как инженеры компании McDonnell Aircraft обрезали свои карандаши, удаляя ту часть, на которой было написано Douglas 'в результате слияния объединенная компания стала называться McDonnell Douglas). Даже руководители высшего ранга могут порой решить, что проще поддерживать статус-кво, а не приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам. Когда генерального директора Daimler-Benc Юргена Шремппа спросили, правда ли, что немецкие топ-менеджеры из Daimler не добившись успехов в понимании корпоративной культуры и особенностей деловой практики Chrysler, Шремпп назвал Chrysler «подразделением» и с раздражением отказался отвечать на дальнейшие вопросы о корпоративной культуре. «Принятый в компании стиль управления предполагает максимальную самостоятельность руководителей подразделений, – сказал Шремпп. – Мы всегда придерживались этого правила, оно действительно и в случае с Chrysler. Вот мой ответ на этот вопрос» (52).

Не забывайте об очень важных участниках процесса

Интеграция приобретенных единиц – это сложная, отнимающая много времени и сил работа. На интеграцию уходит столько времени и сил, что иногда в результате слияний страдают те, без кого компания просто не может существовать. Углубившись в проблемы объединения, руководители начинают проявлять невнимательность к персоналу компании и к ее потребителям.

Потребители. При совершении слияния необходимо уделять особое внимание своим потребителям, в противном случае они уйдут от вас к конкурентам. Когда в 1998 году Compaq приобрела Digital Equipment, генеральный директор Dell Company Майкл Делл заметил: «Мне кажется, что эти ребята только что преподнесли нам большущий подарок» (53). DC не преминула воспользоваться этим подарком: пока Compaq занималась интеграцией нового подразделения, Dell сравняла свою долю рынка с рыночной долей конкурента. Неудивительно, что в 2002 году Dell с таким же энтузиазмом откликнулась на известие о слиянии НР и Compaq. Когда несколько лет назад покупательная горячка охватила Wells Fargo и Bank of America, небольшие сберегательные банки, которые работали на территории Калифорнии, начали активно размещать в местных газетах рекламные объявления, обещавшие клиентам учет индивидуальных предпочтений каждого потребителя и персональное обслуживание, которого увлеченные слияниями и поглощениями гиганты обеспечить не могли.

Нужно приложить особые усилия к тому, чтобы объединение не привело к оттоку потребителей. Для предотвращения подобных неприятных последствий в компании Eaton существует как должность ответственного за интеграцию, так и должность операционного руководителя. Такое разделение гарантирует, что во время интеграционного процесса компания не станет уделять меньше внимания своим клиентам. На протяжении всего интеграционного периода следует регулярно отслеживать показатели потребительской удовлетворенности. Руководителям высшего ранга следует как можно раньше посетить самых крупных клиентов и объяснить им, какова цель данного слияния и какое значение оно может иметь для самих клиентов.

Персонал. Существует реальная опасность, что часть самых ценных ваших сотрудников расценит слияние как повод сменить место своей работы. В ходе объединения руководителям приходится решать так много самых разнообразных проблем, что они легко могут упустить из виду жизненно важные моменты, в результате чего компания потеряет очень ценных специалистов. Фирмы, которые оказывают профессиональные услуги, постоянно сталкиваются с проблемой удержания персонала. В 1997 году Bank of America (ранее известный как Nations Bank) приобрел за 1,3 млрд. долларов небольшой инвестиционный банк Montgomery Securities. Объединение сопровождались многочисленными конфликтами между менеджерами разного уровня, что очень скоро привело к массовому исходу персонала. Компанию покинуло около сотни сотрудников Montgomery, которые перешли в фирму, организованную бывшим председателем правления Montgomery Securities Томом Уизелом. Каждый знает, что основной вопрос, который волнует всех менеджеров и сотрудников приобретаемой компании – «что будет со мной?». Ваш ответ на этот вопрос играет огромную роль в том, какое решение примет каждый из этих людей: останутся они или уйдут, будут сопротивляться изменениям и тормозить процесс или приспособятся к новым условиям и будут принимать активное участие в деятельности объединенной компании.

Губительная гордыня

Невозможно завершить разговор о слияниях, не затронув тему гордыни руководителей и эмоциональной составляющей сделок. Возьмем, к примеру, объединение Sony и Columbia Pictures. Обсуждая вопрос о цене приобретения, генеральный директор Акио Морита заявил: «Потраченные средства можно возместить. А вот талант или компания – это явления уникальные. В долговременной перспективе не так уж и важно, заплатим ли мы чуть больше или чуть меньше». Талант и компания, безусловно, – очень важные вещи, но рано или поздно такая логика может выйти за границы разумного. Питер Губер, комментируя переход Columbia Pictures в собственность Sony, заметил: «Каждую сделку сопровождает некий эмоциональный импульс. В определенный момент он достигает своей максимальной силы, и после этого заключению сделки уже ничто не может помешать» (54). Может быть, вам уже доводилось слышать что-то подобное?

Мэтью Хэйвард и Дональд Хэмбрик изучали проблему гордости и высокомерия руководителей высшего ранга. Их чрезвычайно интересное исследование доказывает, что спесь и гордыня топ-менеджеров влияют на то, какую цену возглавляемая этими руководителями компания платит за приобретаемые организационные единицы. Взяв за показатель уровня гордыни частоту хвалебных отзывов в средствах массовой информации и разницу между выплатами, получаемыми первым лицом компании и руководителем номер два, исследователи обнаружили, что с увеличением уровня гордыни растет и сумма затрачиваемых на поглощение денег. Например, каждая новая восторженная статья увеличивала выплачиваемую сумму в среднем почти на 5 процентов (55). Именно так и происходит: одобрительные публикации заставляют топ-менеджеров думать, что они могут позволить себе тратить больше средств – ведь они настолько умны, что вернут все эти деньги с процентами. К сожалению, умным руководителям, возглавлявшим Quaker, Sony и Saatchi & Saatchi, на своем опыте пришлось убедиться, что осуществление слияний и поглощений – не такая простая задача, как они думали.

Что нужно помнить о слияниях и поглощениях

• Члены правления таких компаний, как Enron и Tyco, стали объектом критики из-за того, что безучастно взирали на разгорающиеся во вверенных им фирмах скандалы, вызванные махинациями с отчетностью. Однако члены правления должны нести ответственность и за совершение сделок, которые невозможно обосновать с позиций здраво го смысла. Saatchi & Saatchi приобретает Midland Bank? Такая покупка попросту лишена всякой логики.

• Добиться синергии очень нелегко. Осуществляя предварительную оценку сделки, следует трезво оценить потенциально возможный синергетический эффект. При этом следует обратить особое внимание на риск возникновения отрицательной синергии, на влияние временного фактора и на предполагаемые затраты.

• Приобретая дом или автомашину, мы внимательно проверяем качество того, что мы покупаем. Точно так же нужно действовать и при покупке компаний. Отсутствие должной заботливости (вспомните Quaker) потопило больше бизнес-кораблей, чем ошибки любой другой категории, допускаемые при заключении сделок.

• Самое трудное начинается после заключения сделки. Добиться настоящей интеграции нелегко, но стремление не замечать проблем и не внимание к людям, чьи интересы затрагивает данное объединение, не приведут ни к чему хорошему. Saatchi & Saatchi и Sony не проявляли большого интереса к тому, что происходит в приобретенных ими компаниях, и жестоко поплатились за это.

• Приобретение организационных единиц – это не одноразовая акция. Лучшие приобретатели запоминают все то, чему они учатся в ходе заключения каждой сделки, и используют эти знания в качестве средства самосовершенствования.

Выращивайте собственных специалистов по слияниям и поглощениям. Каждая организация располагает определенной суммой коллективного опыта, который необходимо выявить и перенести на новую почву в ходе объединения компаний. Не менее важным ресурсом являются и сами менеджеры, занимающиеся процессом интеграции. Эффективное использование их экспертного потенциала требует выделения в отдельную категорию людей, чьей основной специализацией будет осуществление слияний и поглощений. С каждой новой сделкой эти специалисты будут расширять познания в данной области, превращая свою компанию в грозного соперника. Не забывайте отмечать достижения. Интеграционные процессы требуют огромного нервного напряжения и отнимают много сил. С самого начала обращайте внимание даже на самые маленькие победы. Позаботьтесь о том, чтобы каждая из них стала поводом для небольшого праздника, участие в котором примет вся ваша команда.

Глава 5
По пути ошибок: стратегии, которые заводят в тупик

Почему стратеги неправильно оценивают действия конкурентов и выбирают «нерациональные» стратегии

Что такое стратегия? Бесчисленные учебники, программы МВА, курсы повышения квалификации высшего руководящего состава, а также невозможные консультанты с готовностью дадут на этот вопрос самый подробный ответ. Для нас, однако, сейчас важно основное: стратегия – это то, что компания делает (или не делает) для реализации своей концепции. Стратегия Dell заключается в том, чтобы напрямую доставлять клиентам изготовленные по индивидуальному заказу персональные компьютеры (а в последнее время еще и различную компьютерную периферию). Стратегия Southwest Airlines – в том, чтобы обеспечивать высокий уровень потребительской удовлетворенности клиентов, которым нужны недорогие авиаперелеты по удобному расписанию.

Есть три вещи, которые нам следует знать о стратегии.

• Чтобы разработать эффективную стратегию, компания должна ответить на вопросы: «Кому?», «Что?» и «Как?». Кому вы продаете свой продукт? (Людям, которые хотят быстро и без лишних хлопот получить изготовленный по их заказу товар, – в случае с Dell, потребителям, для которых важна низкая стоимость, – в случае с Southwest). Что вы продаете? (Dell: надежное компьютерное оборудование; Southwest доступные авиапутешествия). Как вы продаете этот продукт? (Сосредоточив основное внимание на логистике и исполнении, как Dell, или сконцентрировавшись на оборачиваемости самолетов и качестве обслуживания, как Southwest).

Стратегия определяет не только то, что вы делаете, но и то, чего вы не делаете. Если вы пытаетесь делать все, то у вас, по большому счету, нет никакой стратегии. Dell не продает фирменный продукт через по средников; Southwest не предлагает салонов первого класса. Часто руководители никак не могут понять, что иногда просто необходимо сказать «нет».

• Стратегия стратегии рознь. Стратегия должна основываться на реально существующей внутренней компетенции, которая высоко ценится потребителями, готовыми платить за нее деньги, и которую трудно воспроизвести конкурентам. ЯР тоже умеет делать персональные компьютеры, но проигрывает на фоне Dell, потому что зависит от торгово-распределительных сетей и посредников. HP не может быстро избавиться от этой зависимости и начать работать непосредственно с конечными потребителями (посредники обычно обижаются, когда производитель пытается «перешагнуть через ступеньку» и предложить товар напрямую потребителю). Многие известные авиалинии не смогли преодолеть последствий 11 сентября как раз из-за того, что их стандартные методы работы не позволяли с легкостью скопировать бизнес-модель, разработанную Southwest Airlines.

Мы не собираемся утверждать, что три перечисленных пункта дают исчерпывающую характеристику понятию «стратегия». Стратегия может быть гораздо более сложной и комплексной. Мы просто считаем, что полезно сфокусироваться на этих основных принципах, тем более что многое из того, что говорят о стратегиях, является не чем иным, как результатом развития этих идей. Кроме того, эти принципы чрезвычайно важны для понимания проблем, с которыми столкнулись компании, ставшие объектом нашего рассмотрения в этой главе. Конечно, не конкретизируя этого, мы говорим о стратегиях с самого начала этой книги. Стратегия помогает найти объяснение тому, почему одни новые проекты оказываются успешными, а другие оканчиваются провалом; стратегия дает ответ на вопрос, почему новации и изменения играют такую важную роль в жизни компании; слияния и поглощения осуществляются в рамках реализации корпоративной стратегии. Теперь мы сосредоточим на стратегиях свое основное внимание. Это позволит нам обобщить многое из того, о чем шла речь в первой части, и одновременно поможет перейти к части второй (в которой мы уподобимся Индиане Джонсу и начнем копать вглубь в поисках общих моделей поведения, которые заставляют руководителей принимать ошибочные решения). И как обычно, несмотря на разницу в географическом положении, сфере и времени деятельности, все представленные компании продемонстрируют нам типичные ошибки, анализ которых будет равно полезен и для руководителей высшего ранга, и для потенциальных инвесторов.

Греческая трагедия: Wang Laboratories

В основе классической греческой трагедии во многих случаях лежит наличие у главного действующего лица скрытого порока, который в конце концов и приводит к гибели героя. Как ни печально, но подобные губительные изъяны – будь то гордыня, самонадеянность или жажда власти – часто являются неотъемлемой частью личности гения. Согласно классической традиции, те самые свойства характера, которые позволяют добиться великих достижений, могут стать и причиной возможного поражения. Этот тезис в самых общих чертах объясняет все то, что произошло с Аном Вангом и Wang Laboratories.

Ан Ванг был выдающимся человеком – изобретателем и новатором, настоящим созидателем. Когда Ванг приехал в Америку, он располагал очень небольшой суммой денег. В 1948 году он получил в Гарвардском университете докторскую степень в области прикладной физики. Он продолжил свои изыскания и изобрел запоминающее устройство на магнитных сердечниках, которое в течение двух последующих десятилетий было неотъемлемой частью каждого компьютера. Ан Ванг первым осознал всю привлекательность рынка вычислительных устройств и приступил к работе на этом рынке. Он стал автором многочисленных коммерческих разработок и получил немало патентов. Ванг не только сам находился в вечном поиске революционных технологий, но и сумел сделать этот новаторский дух частью корпоративной культуры основанной им компании Wang Labs. Co временем детище Ванга превратилось в мощный инновационный центр, активы которого оценивались в 2 млрд. долларов.

Первые годы существования компании определили всю ее дальнейшую судьбу. С самого начала пути Wang Labs и IBM постоянно пересекались друг с другом. В 1956 году IBM купила права на изобретенное Вангом ЗУ на магнитных сердечниках. Заключению сделки предшествовали четыре года напряженных переговоров. От внимания общественности не ускользнуло то, что соглашение было подписано всего за несколько недель до того, как Ванг получил патент на это устройство. Позднее Ванг намекал, что IBM пыталась оспорить его патентную заявку для того, чтобы вынудить его пойти на эту сделку (1).

К концу 50-х Ванг записал на свой счет еще несколько изобретений, но его коммерческая хватка по-прежнему уступала его техническим талантам. Получив патент на фотонаборное устройство, которое значительно повышало скорость печатания газет, Ванг потерял исключительные права на производство этого оборудования из-за неправильного оформления лицензионного соглашения. Испытывая потребность в дополнительном капитале, Ванг неохотно продал 25 процентов акций Wang Labs станкостроительной компании, выручив 150 тыс. долларов. Позднее он написал, что сожалеет о том, что согласился выпустить из своих рук часть контроля в обмен на такую ничтожную сумму (2).

Последующие двадцать лет стали для Wang Labs счастливым периодом. Появление в 1965 году электронной машины для научных вычислений LOCI в буквальном смысле слова ознаменовало начало эпохи настольных вычислительных машин. В течение следующих пяти лет Wang занимала лидирующие позиции на этом рынке. На волне успеха, в июле 1967 года, компания под фанфары выпустила в открытую продажу свои акции. При этом доктор Ванг сохранил под личным контролем более 50 процентов акций Wang Labs. В 1973 году на рынке дебютировали миникомпьютер Wang 2200 и передовое достижение технической мысли – машина для электронной обработки текстов 1200 BASIC. Следующий шумный успех пришел к Wang Labs в 1976 году, когда компания представила миникомпьютер для обработки текстов, в котором была использована электронно-лучевая трубка. К 1978 году Wang Labs занимала тридцать вторую строчку в списке крупнейших поставщиков компьютерного оборудования и имела достаточно нахальства для того, чтобы запустить на телевидении задиристую рекламную кампанию, откровенно направленную против компьютерщика номер один – IBM. Ан Ванг дерзко заявил, что к середине 90-х годов его компания отнимет у IBM звание самой влиятельной компьютерной компании в мире. Один из бывших менеджеров рассказывал нам: «У него было два костюма, оба серые; и в нагрудном кармане он всегда держал небольшую диаграмму, которая показывала, как Wang Labs в один прекрасный день обгонит IBM. И это в то время, когда объем продаж Wang составлял приблизительно 3 млрд. долларов, а объем продаж IBM– 47 миллиардов».

Самоуверенность + ненависть + пренебрежительное отношение к конкуренту = катастрофа

История об устройстве для электронной обработки текста и персональном компьютере IBM наглядно демонстрирует, к чему может привести ошибочная стратегия. Вместо того чтобы отнестись к текстовому процессору как к очередному продукту, Ан Ванг по-настоящему влюбился в него. Компания-новатор должна быть увлечена процессом создания новых продуктов, но безоглядная любовь к самому продукту, как мы видели во второй главе, грозит ей весьма и весьма серьезными неприятностями. Итак, когда сын Ванга, Фред, обратил внимание отца на то, что персональные компьютеры IBM могут стать серьезным конкурентом текстового процессора, Ан Ванг, как говорят, ответил: «Персональный компьютер – самая дурацкая штука, о которой я когда-либо слышал». Подобно Apple, которая не желала продавать лицензии на свою технологию, Wang не просто долго медлила с выходом на рынок ПК, но, выйдя на него в конце концов, предпочла использовать свою собственную, не совместимую с продуктами IBM, систему. Самоуверенность, замешанная на прошлых успехах, и жажда бросить вызов зарождающейся гегемонии IBM на рынке персональных компьютеров в сочетании со слепой ненавистью Ванга ко все той же IBM дали в результате невыигрышную стратегию. С тех самых пор, когда Ванг продал IBM свои права на запоминающее устройство на магнитных сердечниках, он чувствовал себя обманутым этой компанией, которая использовала его изобретение в своих интересах, и ни за что на свете он не хотел допустить, чтобы это произошло во второй раз.

Чтобы понять стратегию, нужно изучить стратега

История об Ане Ванге и персональном компьютере, в реальность которой порою трудно поверить, приоткрывает окошко в недоступный постороннему взору внутренний мир Ванга. С самого начала Ан Ванг совмещал в Wang Labs должности президента, генерального директора и руководителя научно-исследовательских работ. Такая «благожелательная диктатура» позволяла ему полностью контролировать все аспекты деятельности компании. По рассказам сына Ванга, Фреда, стремление держать все под контролем распространялось даже на процедуру первичного размещения акций:

Вечером, перед сном, он читал детективы Агаты Кристи. Обычно он прочитывал одну-две страницы, а потом засыпал, и книжка просто шлепалась на пол. Летом 1967 года, перед тем как компания выставила свои акции в открытую продажу, он раздобыл какой-то справочник по первоначальной первичной эмиссии – такого большого формата, как подарочное издание – и стал брать его с собой в постель. Он прочитывал пару страниц, а потом было слышно, как книга падает, потому что от удара этого монстра об пол содрогался весь дом. За лето он практически прочел ее всю, и смог задавать вопросы и давать указания инвестиционным банкирам, которые занимались первичным размещением акций. В некоторых вещах он ориентировался лучше них, а ведь он всего лишь прочитал одну книгу (3).

Чем можно объяснить такое страстное желание держать абсолютно все под личным контролем? Отчасти его корни почти наверняка лежали в психодинамических свойствах личности Ана, которые толкали его на те или иные действия. Но основная причина заключалась в том, что Ан Ванг всю жизнь сожалел о том, что лишился слишком большой доли контроля, когда впервые продал акции своей компании. Он, скорее всего, считал, что IBM силой заставила его сделать то, чего он делать не хотел, и воспользовалась его слабостью в своих интересах. Кроме того, он потерял исключительное право на производство фотонаборных устройств из-за небрежно составленного лицензионного соглашения. Многое из того, что впоследствии делал Ан Ванг, можно расценить как попытку избежать ошибок прошлого. При этом каждое его решение оказывалось более губительным, чем проблема, которую оно было призвано устранить. Три перечисленных нами события, объединенные общей темой утраты контроля, заставляли Ванга совершать шаги, которые в конечном итоге привели к гибели Wang Laboratories.

Два таких шага имели особенно важное значение. К началу 80-х годов Wang Labs стала слишком большой компанией, чтобы Ванг мог по-прежнему единолично управлять всей ее деятельностью. Первый же человек, которого он назначил на должность президента, – опытный руководитель с внушительным послужным списком – продержался в этом кресле только три года, поскольку стало очевидно, что Ан хочет посадить в это кресло своего сына Фреда. Президентом стал Фред, но многие сомневались в том, что он является подходящей кандидатурой для такой должности (4).

Желание видеть на посту главы предприятия члена семьи не является чем-то исключительным; в Schwinn, Coors и Barneys, например, тоже придают большое значение семейным традициям. Но в случае с Вангом дело, скорее всего, было не в передаче семейных традиций, а в престолонаследовании. Wang Labs не была семейной компанией, какими были Schwinn, Coors или Barneys. Восхождение Фреда на трон должно было стать подтверждением профессионального и личного успеха Ана Ванга. Даже на пороге смерти, в 1990 году, Ан Ванг передал из больницы записку, в которой просил генерального директора Ричарда Миллера во что бы то ни стало сохранить название компании неизменным (5).

Несмотря на очевидные свидетельства того, что потребители явно предпочитают персональные компьютеры устройствам для обработки текста, Wang долго медлила, прежде чем выйти на рынок ПК, и в результате ей пришлось столкнуться с серьезными проблемами. Торговые агенты компании не желали продавать ПК, потому что «персоналки» Wang Labs не пользовались большим спросом. К тому же текстовые процессоры приносили гораздо больше прибыли. Проблема состояла в том, что рынок текстовых процессоров продолжал сокращаться и компания несла все возрастающие убытки. Негативное влияние этого момента усугублялось другим решением, которое Ан Ванг принял еще в годы бурного развития компании и которое также предопределило ее будущее. Глубоко сожалея о том, что в свое время ему пришлось утратить часть контроля над Wang Labs (6), Ванг отказался от получения дополнительного капитала за счет увеличения общего количества акций и, соответственно, дальнейшего понижения стоимости своего пакета. Поскольку на этот источник ресурсов был наложен запрет, единственным средством привлечения дополнительных средств для Wang Labs стали кредиты. К 1989 году Wang накопила более 1 млрд. долларов долга, в том числе 575 млн. долларов – по банковским ссудам (7). Компания боролась за свое существование еще несколько лет, но в 1992 году ей пришлось наконец признать свое поражение. Wang Labs, которая на протяжении многих лет находилась на переднем крае инновационных компьютерных технологий, признала себя банкротом.

Wang Labs погибла от ран, которые нанесла себе сама. Тот же фактор, который сделал компанию великой, – всепоглощающее стремление благожелательного и талантливого диктатора контролировать все стороны ее деятельности – в конце концов стал причиной ее гибели. Wang Labs – яркий пример того, как молодая предпринимательская фирма может так никогда и не повзрослеть. Аном Вангом двигала идея о сохранении максимально возможной власти над окружающим его миром. Упиваясь выдающимися успехами, которые сделали его очень богатым человеком, Ванг совершил ряд принципиальных ошибок. Эти ошибки стоили его компании жизни, а ему самому – наследия, которое он так страстно желал оставить потомкам.

Далее речь пойдет о двух компаниях, судьба которых решалась не только на самых верхних административных этажах. В каждой из них существовал очаг влияния, расположенный на среднем уровне, и в обоих случаях действия среднего звена нанесли организации непоправимый вред. Вдобавок обе эти истории являются повествованиями о том, как здравомыслящие руководители совершали лишенные на первый взгляд всякого здравого смысла поступки. Принимая во внимание все эти совпадения, вы можете удивиться, узнав, что первая компания снабжает молоком и мясом жителей Японии, а вторая является гордостью Новой Англии и носит имя Boston Red Sox.

Snow Brand Milk не делает выводов из собственных ошибок

1 марта 1955 года девять токийских начальных школ сообщили о массовом пищевом отравлении, от которого пострадали более тысячи девятисот человек. Два дня спустя чиновники Токио объявили, что в молоке пониженной жирности, выпускаемом компанией Snow Brand Milk, обнаружен стафилококк. Компания Snow Brand Milk (первоначально фермерский кооператив) начала свою деятельность в 1925 году на самом северном японском острове Хоккайдо, который имел давнюю репутацию производителя сельскохозяйственных и молочных продуктов. В Snow Brand были потрясены известием о том, что зараженная продукция поступила с завода Yagumo, расположенного на Хоккайдо. Причиной заражения стало временное отключение электричества и сбой в работе нового оборудования.

Реакция Snow Brand была молниеносной. Генеральный директор Мицуги Сато тотчас же распорядился изъять из магазинов зараженное молоко и временно приостановил все продажи. Он оплатил рекламные площади в крупнейших японских газетах, чтобы принести публичные извинения за неприятное происшествие, и незамедлительно отправился на фабрику, чтобы лично разобраться в случившемся. В итоге в компании было образовано независимое подразделение, отвечающее за контроль качества и тестирование продуктов. В производственный процесс была интегрирована многоступенчатая система проверки качества. Кроме того, Сато принял решение о том, что стремление к высокому качеству должно стать неотъемлемой частью корпоративной культуры Snow Brand. Все сотрудники компании стали регулярно получать бюллетени, в которых говорилось о том, какое огромное значение имеет качество продукта. Качество было возведено на верхнюю строчку в шкале ценностей Snow Brand (8). Все эти усилия принесли свои плоды, и Snow Brand завоевала безусловное доверие японских потребителей. К 2000 году компания превратилась в крупнейшего в Японии производителя молока и молочных продуктов.

В третьей главе мы говорили о компаниях Motorola и Rubbermaid, пример которых доказывает, какое огромное влияние история организации может оказать на ее последующие стратегические решения. В Snow Brand на протяжении долгих лет помнили о токийском пищевом отравлении. Печатные материалы, распространяемые среди сотрудников компании, помогали разъяснять, насколько важное значение имеет проблема качества. Однако постепенно воспоминания о событиях 1955 года стали тускнеть, и рассылка памяток о роли качества прекратилась. Вдобавок к этому в 90-е годы на японском рынке пищевых продуктов начали происходить изменения. Сокращение вмешательства государства в экономику привело к росту и консолидации супермаркетов, которые стали диктовать производителям свои условия. Даже такие известные фирмы, как Snow Brand, были вынуждены снижать цены из-за того, что на прилавках стали появляться продукты под собственной маркой оптовых и розничных торговцев. Стремясь сохранить уровень рентабельности в условиях жесткой конкуренции, руководители предприятий любыми способами старались добиться максимального снижения издержек. Теперь от производства требовали не просто в достаточном количестве удовлетворять спрос, но обеспечивать максимальную производительность существующих мощностей. Кроме необходимости жесткой экономии, производители должны были учитывать и традиционные потребительские предпочтения японцев, для которых большое значение имела свежесть продукта. В пищевой промышленности Японии было принято указывать на скоропортящихся продуктах не срок годности, а дату производства. Молочные продукты поставлялись на прилавки по так называемой схеме D-1: молоко попадало в магазин на следующий день после изготовления. Проверка качества продукции осуществлялась в то время, когда молоко уже было на пути к месту продажи. Несмотря на то, что процедура тестирования занимала шестнадцать часов, при обнаружении проблем у производителя оставалось время для того, чтобы отозвать бракованный продукт. По мере того, как потребители стали уделять все большее внимание свежести продукта, производители молока начали организовывать поставки по системе D-0, согласно которой молоко попадало на прилавки уже в день изготовления. Опасность этого перехода заключалась в том, что схема D-0 не позволяла контролировать качество продукта и тем самым повышала риск пищевого отравления. Министерство сельского, лесного и рыбного хозяйства Японии рекомендовало производителям воздержаться от поставок в рамках периода D-0. Тем не менее, часть компаний, в числе которых была и Snow Brand, продолжала использовать эту схему (9). Теперь у Snow Brand не осталось права на ошибку.