Текст книги "Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы"

Автор книги: Сидни Финкельштейн

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 31 страниц) [доступный отрывок для чтения: 12 страниц]

Строительство

Создание 26 оптовых центров, площадь каждого из которых превышает площадь 18 обычных супермаркетов вместе взятых, удалит из нашего уравнения затраты.

Джордж Шейхин, председатель совета директоров и генеральный директор Webvan, Forbes. com, 18 октября 1999 года

Бордерз, который положил в основу своего нового проекта принцип «все или ничего», активно привлекал инвесторов и стремился собрать значительный капитал для того, чтобы иметь возможность развивать свой бизнес быстрыми темпами. Он считал, что задержка с расширением, необходимая для того, чтобы обеспечить прибыльную работу на первичном рынке, способна умалить стратегическое преимущество компании, заключавшееся в использовании автоматизированных систем распределения. Поэтому Webvan не стала мелочиться: 10 июля 1999 года компания разместила в фирме Bechtel заказ на строительство грандиозных центров распределения и доставки в двадцати шести регионах страны. Бордерз утверждал, что первый центр, оборудованный в Окленде, Калифорния, начнет приносить прибыль в течение шести-двенадцати месяцев, а последующие будут выходить к точке безубыточности за более короткий срок, возможно даже всего за шестьдесят дней. Он во всеуслышание заявил, что не видит «причин, по которым интернет-компании нужно не менее пяти-десяти лет для того, чтобы начать получать прибыль» (19).

Чтобы обеспечить успех нового проекта, Бордерз обратился к Джорджу Шейхину. Двадцать первого сентября 1999 года Шейхин уволился из Andersen Consulting и занял пост генерального директора компании Webvan. Это стало впечатляющей новостью. Шейхин был заметной фигурой: тридцать лет он проработал в фирме Andersen Consulting (ныне Accenture), с 1989 года являлся ее генеральным директором и партнером-распорядителем. За то время, пока он возглавлял Andersen, доходы компании возросли с 1,1 млрд. долларов до более чем 8,3 млрд. долларов. Он стал инициатором успешного отделения Andersen Consulting от ныне мало кому известной и канувшей в Лету материнской компании Arthur Andersen.

Шейхин безоговорочно поверил в идею Webvan. Он отказался от солидного пенсионного пакета, который полагался бы ему, если бы он проработал в Andersen еще десять месяцев, ради возможности заработать, что называется, «семейное состояние». И кто мы такие, чтобы упрекать его в этом? Пятого ноября 1999 года, когда Webvan впервые выпустила свои акции на рынок, принадлежащая Шейхину доля акций вкупе с закрепленным за ним опционом оценивалась в 285 млн. долларов. По словам Шейхина, «идея Webvan заключалась в максимально эффективном использовании новых технологий и принципиальном обновлении системы торговли продуктами, подобно тому, как цель Andersen заключалась в переосмыслении принципов консалтинга [Webvan должен был] установить новые правила работы в самом большом потребительском секторе экономики» (20).

От теории к практике

На протяжении достаточно долгого времени Webvan производил впечатление вполне успешного предприятия. Но со временем в корпусе корабля, изначально обреченного на гибель, одна за другой начали появляться трещины.

Между «удачной идеей» и «удачной бизнес-идеей» есть существенная разница, которая выражается словом «рентабельность». Webvan уже демонстрировала все симптомы неизлечимой болезни, а в деловых изданиях продолжали появляться статьи блестящих специалистов, превозносившие компанию за то, что она сражается за правое дело, которое, если бы не досадные случайности и совпадения, наверняка привело бы Webvan на вершины успеха. Она просто должна была добиться успеха! Даже сегодня тем, кто пишет об истории Webvan, трудно удержаться от восторгов и не попасть под очарование этой масштабной идеи. Но в действительности бизнес-план Webvan был безнадежно ошибочным с самого начала.

Прежде всего, работа в секторе супермаркетов характеризуется достаточно низкой нормой прибыльности, так откуда же Webvan собиралась черпать средства? Сколько бы центров распределения вы ни построили и как бы эффективно они ни работали, коэффициент прибыльности в этой отрасли изначально весьма ограничен. Добавьте сюда бесплатную доставку, и вам придется стать суперменом производительности, для того чтобы получить хоть какой-то доход. Откажитесь от бесплатной доставки, и изначально довольно ограниченный рынок (многие люди желают лично пощупать каждую помидорку, которую они положат в свой пакет; другие не привыкли заранее планировать свои покупки) съеживается до почти неприличных размеров. Если вы вычтете отсюда средства, необходимые на строительство внушительной инфраструктуры, – еще как минимум Ъ млрд. долларов, то станет совсем непонятно, как компания собиралась добиваться плюсового баланса. Представьте вдобавок, что у вас есть в буквальном смысле десятки тысяч конкурентов – люди зовут их супермаркетами, – которые с легкостью могут добавить к числу предлагаемых ими услуг бесплатную доставку, для чего им не понадобится тратить миллионы (не говоря уж о миллиардах) долларов; которые уже добились присутствия на рынке и завоевали внимание клиентов; которые предлагают товар приблизительно такого же качества, что и вы, и которые – уж представьте себе! – вовсе не являются такими уж неповоротливыми динозаврами, – и ваша идея начнет с каждой минутой казаться все менее и менее удачной.

Не останавливайтесь на достигнутых неудачах: расширяя бизнес-модель

Очевидно было, что у Webvan возникли серьезные проблемы, и тем не менее руководство компании продолжало разрабатывать новые планы, которые только усложняли и без того далеко не простую первоначальную бизнес-модель. Такая линия поведения была типичной для молодых интернет-компаний периода «Большого Пузыря». Инвесторы, предприниматели, порой даже такие «матерые» менеджеры, как Джордж Шейхин, начинали судорожно искать что-нибудь, что помогло бы компании справиться с ситуацией. Проблема состояла в том, что в то время как они вытягивали одну карту за другой в надежде улучшить свои позиции, их по-прежнему продолжал тянуть ко дну старый набор карт, из которого, сколько его ни тасуй, пасьянса не выходило.

Именно по такому пути пошла и Webvan. Убытки продолжали расти, и компания четыре раза пыталась вытащить новую карту. Сначала, в 2000 году, Webvan заключила ряд стратегических альянсов, результатом которых стало активное продвижение на сайте компании продуктов таких компаний, как Clorox, Kimberly-Clark, Nabisco и Gymboree. Позднее к ним добавились другие товары, например журналы. Чуть позже Webvan совместно с PETsMART.com запустила проект «магазин в магазине». Эти шаги действительно имели смысл: Webvan искала приманку, на которую бросились бы ее потребители и которая заставила бы их возвращаться в виртуальный магазин снова и снова; перечисленные продукты ничуть не хуже многих других могли выполнить данную функцию. Но, говоря об этом, нельзя отделаться от мысли, что, возможно, кому-то следовало подумать о том, чего хотят покупатели, до того, как он вложил 1 млрд. долларов в строительство складских помещений.

Затем Webvan решительно сделала шаг за пределы продуктового сектора. Увлекшись идеей «последней мили», компания возжелала стать монополистом на рынке доставки на дом. Точка. Основная идея заключалась в следующем: поскольку интернет-компании не нужно тратить средств на строительство и эксплуатацию магазинов, для нее не существует расстояния, которое отделяет обычный магазин от потребителя. Подобной стратегии не было ни у одной из наиболее известных интернет-компаний – ни у Amazon, ни у eBay, ни у Yahoo. Принцип «последней мили» означал, что Webvan обязуется доставить практически все, что может понадобиться покупателю, прямо к порогу его дома.

Еще позже, в июне 2000 года, Webvan объявила о приобретении своего основного конкурента, компании HomeGrocer.com, за которую она выложила 1,2 млрд. долларов. Устранение конкурента может быть неплохой идеей (хотя выплата бонусов по удержанию и необходимость начислять зарплату дублирующим деятельность друг друга сотрудникам уже делает эту идею несколько менее привлекательной). Однако поглощение конкурирующей компании не решает проблемы возведения и эффективной эксплуатации центров распределения; в действительности эта проблема только усугубляется из-за того, что перед компанией дополнительно встает еще и задача интеграции. Так, объединяя два бизнеса под одной торговой маркой, Webvan реконструировала все сайты HomeGrocer, заменив использовавшийся в них ранее интерфейс на свой собственный. Совершенно очевидно, что такие изменения редко удается осуществить без сучка без задоринки. В первом же регионе, в котором был опробован обновленный интернет-магазин – в Сан-Диего, – количество принимаемых заказов упало с семисот до трех сотен в день не только из-за технических неполадок, но и по причине того, что потребителям пришлось заново знакомиться с устройством незнакомого веб-сайта. Цена сделки оказалась слишком высокой. Как в сердцах сказал один из бывших менеджеров Webvan: «Мы купили их, мы загубили их акции, мы погубили их компанию, и, наконец, мы погубили сами себя» (21).

В то время, пока происходило все так ярко выше описанное, Webvan решила расширить зону доставки за пределы шестидесятимильного [6]6
  60 миль – примерно 96,5 км. – Прим. ред.


[Закрыть] радиуса. По идее, это должно было позволить каждому распределительному центру обслуживать более значительную территорию, что существенно увеличивало присутствие компании на рынке. На практике же это означало добавление новых спиц в используемую Webvan распределительную систему «ступицы и спицы». Компания должна была организовать специальные станции, на которых грузовики могли бы перегрузить товары в фургоны доставки, а те, в свою очередь, занялись бы непосредственно обслуживанием близлежащих районов. Сам факт того, что мы говорим о терминальной технологии перевозок, о системе «ступицы и спицы», уже может быть поводом для озабоченности. Ведь речь идет всего лишь о п-р-о-д-у-к-т-а-х. Так ли уж необходимо разрабатывать сложную систему, которая требует вложения 100 тыс. долларов в покупку грузовиков и выплаты по 30 долларов в час водителям, осуществляющим доставку, когда любой подросток, подрабатывающий в местном супермаркете, может сделать то же самое за гораздо меньшие деньги (22)?

И случилось неизбежное

Тринадцатого апреля 2001 года Джордж Шейхин подал в отставку с постг генерального директора компании Webvan. Цена на акции Webvan колебалась где-то в районе пятидесяти центов за штуку, над компанией нависла угроза исключения из котировок NASDAQ. В недолгой жизни Webvan не было ни одного квартала, который не принес бы компании убытков. Покидая кресло руководителя Webvan, Шейхин сказал: «Я уверен, что Webvan имела в своей основе здоровую бизнес-модель, которая со временем изменит розничную торговлю и заставит людей по-другому смотреть на процесс приобретения товаров» (23). Тринадцатого июля 2001 года Webvan объявила себя банкротом и укрылась под защитой раздела 11 закона о банкротстве.

Достойная эпитафия Webvan прозвучала из уст председателя правления Barnes & Noble Леонарда Риджио, который в беседе с нами сказал: «Я думаю, это был яркий пример высокомерия и самонадеянности. Вместо того чтобы проверить свою идею на одном городе и как следует отточить ее, они решили не просто стать пионерами, но завладеть всем миром прежде, чем другие успеют сделать хотя бы шаг, и вот они собрали 2,3 млрд. долларов – чересчур много, и чересчур быстро, – и так и не удосужились до конца доработать свою концепцию, и с самого первого дня слишком расширили свою сеть. Когда-нибудь на рынке наверняка появятся профессионалы онлайновой торговли продуктами и элитными товарами. В этом нет никаких сомнений, однако Webvan не была таким профессионалом» (24).

Почему так трудно создать новое предприятие и каких ошибок нужно постараться избежать?

Каждая из четырех рассказанных нами историй является уникальной в своем роде, и тем не менее их объединяет поразительное сходство возникших проблем, характерных задач и уроков, которые мы можем почерпнуть из четырех этих поражений, имевших место в четырех на первый взгляд столь далеких друг от друга отраслях экономики.

Проблема «принципал – принципал»

В эпоху Enron, WorldCom, Global Crossing, Rite Aid и Adelphia как никогда остро встает вопрос о честности управляющих и корпоративном контроле. При этом проблема корпоративного управления появилась далеко не вчера; не кто иной, как Адам Смит, размышляя о богатстве наций, указал на опасность разделения владения и управления, характерного для корпораций. Побудительные причины наемных руководителей – будем называть их генеральными директорами – не совпадают с интересами акционеров, которых больше заботит доходность инвестированного капитала и биржевая стоимость акций, чем престиж или жалования отдельных лиц. Так называемая проблема «принципал – агент» возникает в том случае, когда менеджеры («агенты») начинают действовать больше в собственных интересах, чем в интересах акционеров («принципалов»). Но ведь во всех четырех представленных в этой главе компаниях, так же, как и во многих других, изученных нами, разрыв между владением и управлением был минимальным. Вместо того чтобы стать средством, которое помогает снизить риск появления инициатив и стратегий, оканчивающихся уничтожением стоимости, совмещение функций собственника и управляющего зачастую превращается в источник крупных неприятностей. Вместо проблемы «принципал – агент» мы получаем проблему «принципал – принципал».

Рассмотрим факты. Когда мы беседовали с корейскими менеджерами, все они единодушно согласились с тем, что Samsung совершил безрассудный поступок, сделав попытку вступить в ряды производителей автомобилей (25). Наши собеседники подчеркивали, что у компании имелось достаточное количество гораздо менее рискованных инвестиционных возможностей, которые способны были обеспечить намного более высокий уровень синергии с существующими подразделениями Samsung Group. Они утверждали, что большинство сотрудников Samsung, в том числе многие из ее руководителей, возражали против этой идеи, потому что считали, что для компании, не обладающей навыками производства и продажи автомобилей, выход на перенаселенный автомобильный рынок мог оказаться слишком рискованным мероприятием.

Однако влияние Ли в компании было столь велико, что ни руководители высшего ранга, ни менеджеры среднего уровня не осмелились оспорить его решение. Один из руководителей вспоминает: «Все члены правления отрицательно относились к тому, чтобы распространить сферу деятельности Samsung на производство автомобилей, но ни один из них не решился выступить «против» на совещаниях, где обсуждался этот вопрос» (26). Другой добавляет: «А что они могли сделать? По существу, Samsung находится в полном владении и под безраздельным контролем Ли; никто не смог бы предотвратить этот шаг» (27). Один из опрошенных нами менеджеров охарактеризовал форму управления компанией как «абсолютную власть» председателя правления. Хотя мало кто будет отрицать, что Samsung многими своими успехами обязан волевой харизматической личности своего лидера, тем не менее очевидно, что в данном случае эти качества стали источником неприятностей.

Что делает эпизод с Samsung Group особенно интересным, так это то, что главный акционер в этом случае одновременно является и главным руководителем – сочетание, которое предположительно должно обеспечивать принятие наиболее эффективных решений и максимизацию стоимости. Но принятое Samsung решение заняться выпуском автомобилей переворачивает классическую теорию агента с ног на голову. Решение о расширении сферы деятельности принял и осуществил сам принципал, несмотря на то, что оно ставило под угрозу будущее принадлежащей ему компании. Ли являлся крупнейшим акционером компании и принимал самое активное участие в управлении ее деятельностью. Таким образом, он сосредоточил в своих руках неограниченную власть, которая позволила ему без труда подавить потенциальное сопротивление возглавляемой им организации и обойти стандартные правила принятия решений.

Существует критическая отметка, после достижения которой здоровое сочетание интересов руководителя и акционера перестает быть здоровым (28). Когда всей игрой безусловно руководит владелец, он же генеральный директор, задача создания стоимости зачастую отступает на второй план. В мире сдержек и противовесов отсутствие компенсирующей силы может привести к тому, что верх возьмут индивидуальные предпочтения. Вспомните все интернет-компании, которые в рекордные сроки умудрились пустить по ветру свои активы (Value America, Boo.com, World Online International и бесчисленное количество им подобных); подавляющее число акций этих компаний находилось в руках их руководителей.

Жертвой этого феномена могут пасть даже самые известные организации. Когда Роберт Хаас занял в 1984 году пост генерального директора Levy Strauss, он первым делом взял кредит и выкупил контрольный пакет акций корпорации. Это не помешало названному менеджеру-собственнику (контрольный пакет принадлежал его семье) предпринять ряд шагов, результатом которых стало значительное уничтожение стоимости, поставившее компанию в чрезвычайно трудное финансовое положение.

Компания Schwinn Bicycle Company пережила три поколения своих основателей, пока серия недальновидных решений, принятых представителем четвертого поколения Эдом Швинном, не привела ее к разорению. Вот что сказал по этому поводу руководитель одной из конкурировавших фирм: «Компанию погубило огромное самомнение Эдди Швинна. Он начал размещать заказы в Китае, и поскольку качество поставляемой продукции было крайне низким, Швинну в конечном счете пришлось обучать китайцев, как делать велосипеды; этим он дал возможность компании Giant [китайскому поставщику] превратиться в серьезного конкурента Schwinn» (29).

Мы настолько привыкли к тому, что топ-менеджеры становятся крупными акционерами, что порой вполне благосклонно смотрим на тех руководителей, которые покупают все больше и больше акций (30). Случается, что жажда обладания акциями становится настолько сильной, что, чтобы удовлетворить свою страсть, директорам приходится залезать в непомерные долги. О том, что подчиненные этих руководителей в итоге становятся гарантами займов, с помощью которых «акциеманы» предаются своему пагубному увлечению, как правило, никто не вспоминает до тех пор, пока не становится слишком поздно. Джон Ригас, семье которого на протяжении многих лет принадлежал контрольный пакет компании Adelphia Communications, совместно со своими родственниками занял в общей сложности более 3 млрд. долларов, которые пошли на покупку акций Adelphia. Основатель WorldCom Берни Эбберз получил с той же целью займы на сумму 400 млн. долларов. Сэм Уоксал, основатель ImClone, признавший себя виновным в совершении сделок с использованием конфиденциальной информации, занимал деньги у своей собственной компании, чтобы успеть купить акции ImClone, пока фирма вела переговоры с крупным потенциальным инвестором Bristol-Myers Squibb. Стивен Хилберт, который успел сделать из Conseco гиганта страхования, прежде чем потерял свой пост в результате крушения, постигшего компанию из-за абсолютно необдуманного приобретения Green Tree Financial Company, стал героем точно такой же истории. Вряд ли можно назвать случайным тот факт, что все четыре вышеназванные компании в последние годы были близки к тому, чтобы испытать на себе действие пресловутого раздела 11, или даже стали объектами ее применения.

Роль совета директоров

Проблема «принципал – принципал» в той же мере касается советов директоров, что и генеральных руководителей. Действительно, особенность корпоративного управления состоит в том, что бдительность членов совета директоров повышается, если они одновременно являются и крупными инвесторами данной компании. Любопытно, но как раз это привело к болезненному падению воспарившей было General Magic.

Apple оставила лишь небольшую долю акций новой компании, и General Magic быстро нашла себе таких первоклассных инвесторов (многие из которых получили кресла в совете директоров), как Sony, Motorola, AT &T, Matsushita, Northern Telecom, NTT, Cable & Wireless, Sanyo и Philips. Большинство из них проиграли собственные компьютерные войны и рассчитывали на то, что General Magic сможет создать программное обеспечение, которое будет способствовать осуществлению их планов, касавшихся КПК.

Контролируемый партнерами совет директоров, однако, означал, что компании приходилось справляться с бесчисленными случаями внутреннего соперничества и лавировать между разнообразными, подчас противоположными требованиями своих инвесторов. Бывший генеральный советник General Magic Майк Стерн так говорил об этом: «Они сдерживали и подталкивали и делали это одновременно» (31). Генеральный директор Марк Порат в беседе с нами сказал: «Проблема заключалась в том, что у пятнадцати крупных промышленных предприятий и телекоммуникационных гигантов, которые являлись партнерами, были разные планы. Чтобы справиться с этой сложной ситуацией, мы сформировали «Совет партнеров-основателей». Нам нужно было бы иметь еще одного человека, который мог бы руководить компанией, пока я занимался делами альянса» (32). Совет директоров, который сторонники традиционной точки зрения на принципы корпоративного управления могли бы назвать идеальным, в действительности стал слишком сложным организмом, и это оказало пагубное воздействие на деятельность компании. В первую очередь именно из-за обязательств перед своими партнерами General Magic приступила к проектированию пригодного для использования в Интернете продукта лишь в середине 1996 года, т.е. более чем через два года после того, как ее администрация осознала опасности и возможности, которые таил в себе Интернет в отношении компании, занимающейся разработкой коммуникационных программных продуктов.

Партнерства и альянсы как таковые нельзя назвать нежелательными для начинающей компании явлениями. При правильной организации они могут стать фактором успеха. Состоятельные партнеры помогают облегчить финансовое бремя и завоевать новые рынки, однако обширное собрание компаний (в особенности таких, которые являются прямыми конкурентами), работающих в самых разных областях, вполне может привести новичка к катастрофе. Это достаточно серьезная проблема. Как General Magic могла сделать шаг навстречу Интернету, если стратегии ее партнеров заключались в создании патентованной технологии и учреждении отраслевых стандартов? По иронии судьбы, поводом для отделения General Magic от Apple было именно желание облегчить «чудо-младенцу» процесс поиска партнеров среди ведущих производителей аппаратного оборудования, которые могли бы отказаться от сотрудничества, если бы компания осталась «дочкой» Apple. Непредусмотренные последствия казалось бы хорошо продуманного плана – в данном случае, привлечения партнеров, которые могли бы поспособствовать распространению нового программного продукта, – это тема, к которой мы еще не раз возвратимся на страницах нашей книги.

General Magic была не одинока. Неспособность Iridium найти рынок сбыта для своего телефона во многом была обусловлена нежеланием ее партнеров из разных стран (многие из которых были представлены в совете директоров компании) способствовать распространению данной услуги в их регионах. Несомненно, совет из двадцати восьми директоров, большинство из которых являются представителями разных организаций, имеющих совершенно различные цели (33), вряд ли может стать работоспособным. Тот факт, что все, кроме одного, члены совета являлись представителями консорциума Iridium, красноречиво говорит о том, насколько внимательно этот орган относился к вопросам контроля. Как ни странно, начинающие компании из сектора высоких технологий вовсе не так редко, как это могло бы показаться, имеют советы такого образца, состоящие практически только из представителей инвесторов. Такие фирмы, как Excite At Home или Net2Phone, имеют многочисленных инвесторов, которые, как правило, представлены в совете директоров и при этом далеко не всегда имеют общее мнение по вопросам стратегического развития. Рассчитывать на то, что корпоративный орган, который состоит из представителей инвесторов, имеющих в компании серьезные интересы, обеспечит ее эффективную работу, – это все равно что заключать сделку с Мефистофелем. Классическая теория корпоративного управления утверждает, что такие партнеры – это как раз то, что нужно вашей компании, поскольку они наверняка будут внимательно следить за ее деятельностью, но если интересы этих партнеров вдруг входят в противоречие с вашими интересами, то ситуация может выйти из-под контроля.

Серьезный масштаб – серьезные опасности

Организаторы многих заметных проектов последнего времени считают залогом успеха масштабность своих предприятий. Появляющиеся как грибы после дождя интернет-компании, в частности так называемые «электронные торговцы», с шумом тратят огромные суммы на то, чтобы добиться узнаваемости своих торговых марок и заполучить желаемую долю рынка. Иногда, как в случае с Webvan, бизнес-план предусматривает масштабные вложения в инфраструктуру. К подобной стратегии часто прибегают и многие новички телекоммуникационного рынка: вкладывай новые и новые средства – и потребитель придет к тебе. Такие компании направляют все силы на то, чтобы достигнуть желаемой величины; только когда процесс построения будет закончен, потребители смогут получить пользу от предлагаемых им услуг. Расчет фирм, чью деятельность отличает крайне высокий уровень постоянных издержек, заключается в следующем: точка безубыточности расположена достаточно высоко, но зато после ее достижения компании будут гарантированы отличные показатели минимальной прибыли каждой последующей продажи. Так думали в Indium, на это надеялись в Webvan, так полагали и в других компаниях, попытавших счастья на рынке телекоммуникаций, – Global Crossing Teligent, Winstar, ICG Communications (все три стали банкротами). Эту формулу пытаются реализовать и те, кто сегодня занимается разработкой системы мобильной связи третьего поколения 3G. Основывая свой бизнес на подобном экономическом расчете, не следует забывать о нескольких фундаментальных истинах.

Для того чтобы преуспеть, вам понадобится огромный финансовый капитал. Что позволило Amazon.com продержаться на плаву столь долгое время, несмотря на то, что в графу «убытки» регулярно заносились сотни миллионов долларов? Ответ: наличие достаточного количества финансовых ресурсов. Amazon получила 8 млн. долларов от компании Kleiner Perkins, которая специализируется на венчурных инвестициях. Кроме того, в 1997 году она выручила 54 млн. долларов, проведя первоначальную публичную эмиссию; но основная порция золотого дождя пролилась на компанию в январе 1999 года, когда она удачно разместила облигации на сумму 1,25 млрд. долларов. Главным достижением Amazon можно назвать то, что компания достаточно рано начала привлекать колоссальные объемы капиталов и делала это довольно часто. К моменту, когда лопнул мыльный пузырь Интернета, на банковском счету Amazon оставалось изрядное количество полученных от продажи облигаций средств, позволяющих продолжать весьма дорогостоящее финансирование начального этапа деятельности компании. У других же поставщиков интернет-великолепия, которые наверняка прожигали свои денежные запасы ненамного быстрее, чем Amazon, просто не хватило фишек, чтобы продолжать игру. Amazon в некотором смысле действительно обладала преимуществом первопроходца – не потому, что организовала электронный магазин раньше других, а потому, что в поисках «длинного доллара» она успела пробурить больше скважин, чем соперники, и ее скважины были глубже. Именно это позволило компании остаться за игровым столом тогда, когда ресурсы соперников уже полностью истощились. Если бы Webvan, Indium и им подобные имели неограниченный доступ к денежным фондам, они и сегодня оставались бы на плаву (34).

Наличие огромного капитала еще не гарантирует победу. Если затраты на организацию проекта исчисляются миллиардами долларов, а потребители не слишком спешат нести вам свои деньги, то фирму ожидает неминуемая гибель. Полагать, что в конце концов у компании появится достаточно клиентов, оправдывающих смысл ее существования, это все равно что считать, что издержки по привлечению капитала практически равны нулю. Новички телекоммуникационного рынка, Indium, Webvan и даже автопроект компании Samsung были обречены с самого начала, потому что за получение и использование денежных средств обычно приходится платить. Ни один бизнес не может жить без потребителей, и даже когда потребители не желают участвовать в игре – потому ли, что заказ продуктов через Интернет требует перестройки покупательских предпочтений, а для всякой перестройки необходимо время, или потому, что у них есть более привлекательная альтернатива, наподобие обычной сотовой связи, – часы, тем не менее, продолжают свой неумолимый отсчет. Можно рассуждать о том, что после построения инфраструктуры эти проекты могли бы начать приносить прибыль, но деньги стоят денег, и не следует об этом забывать.

Ищите входные барьеры. Если таковые отсутствуют– немедленно спасайтесь бегством. Масштабные проекты всегда требуют огромных вложений. Если все эти вложения не обеспечивают старого доброго барьера для доступа, бегите прочь без оглядки. Вспомните об историях многочисленных телекоммуникационных компаний. Волнующие игры с модными технологиями, обещавшие небывалые темпы роста (широкополосная сеть, беспроводная связь, 3G– «абсолютно безграничный потенциал»), могли бы стать для кого-то источником неслыханных прибылей если бы подобная мысль одновременно не пришла в голову и остальным. Но эти яркие и неожиданные идеи привлекли внимание множества энергичных предпринимателей, которые ухватились за возможность заработать состояние (как для себя, так и для своих компаний), и на пути у них не возникло никаких препятствий. Последствия, оказавшиеся весьма печальными, дали о себе знать очень скоро. В реальности просто не существовало такой армии потребителей, которая обеспечила бы окупаемость издержек по созданию слишком большого количества телекоммуникационных сетей.

Что касается Webvan, то конкуренты этой компании – супермаркеты – работали на рынке задолго до ее появления на свет, и со временем они поняли, что организовать доставку продуктов на дом (если у них еще не было такой услуги) вовсе не так уж сложно. Webvan, а также eToys, Pets.com, Socks.com, CDNow.com и многим другим пришлось на своем опыте убедиться: чертовски глупо рассчитывать на то, что ваши соперники бестолковы и медлительны. Успешного бизнеса на таком фундаменте не построишь. Занимаясь разработкой долговременного проекта, регулярно проверяйте, не потерял ли он свою актуальность в свете изменения рыночной ситуации. Перл С. Бак в книге «Что для меня значит Америка» (What America Means to Me] написал, что «у каждой великой ошибки есть поворотный момент, доля секунды, когда еще можно остановиться и, если повезет, даже исправить все, что ты успел до этого натворить» (35). Это высказывание особенно справедливо в том случае, когда от момента появления идеи до реального воплощения гениального замысла проходит значительный промежуток времени. На начальном этапе такие проекты обычно кажутся весьма привлекательным объектом для инвестиций; однако к тому времени, когда на рынке наконец появляется реальный продукт или услуга, и конкурентный ландшафт, и возможности самой компании часто оказываются совершенно непохожими на то, что значится в планах. Решением этой проблемы может стать периодическая переоценка основной концепции.