Текст книги "Как формируются гениальные решения. Метод Кристаллизации решений"

Автор книги: Сергей Гребнев

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 3 страниц)

В третью очередь, обращаем внимание на невербальные реакции клиента, которые нам могут подсказать, насколько сказанные слова соответствуют его внутреннему состоянию или убеждениям.

И последнее, – то, что мы смогли увидеть или услышать от клиента, никоим образом не должно интерпретироваться для него. Все сказанное выше является важнейшими элементами подстройки к клиенту, созданию раппорта, пониманию друг друга.

В психологии принято много других методов подстройки. Например, отражение позы партнера, его некоторых движений, мимики, а в нейролингвистическом программировании рекомендуют еще подстройку по дыханию и даже по пульсу клиента(?). Теоретически это знать нужно и даже можно немного потренироваться в этом, но, как показала многолетняя практика, если вы адекватный человек, то этого не требуется. Сейчас многие консультации происходят через интернет, и подстроиться по позе практически невозможно, да и не нужно. Первых трех пунктов вполне достаточно, чтобы быть с клиентом на одной волне. Исключение может составить проведение эриксоновского варианта гипнотерапии. И даже в этом случае более значимыми умениями станут: умение запутать клиента обобщениями, вариантами выбора; давать информацию без конкретизации и умение переходить с обычной речи на более певучую, плавную. Все это способствует изменению биоритмов мозга и погружению человека сначала в состояние транса, а затем в гипнотическое состояние.

Анализ модальностей важен для комфортного общения. А вот анализ субмодальностей необходим для понимания особенностей в искажении восприятия реальности клиентом, того, как он фиксирует воспоминания и связанные с ними эмоции. Как человек ориентирован во времени: чаще вспоминает прошлое, «застревает» в нем; ориентирован на настоящее (здесь и сейчас), либо его взгляд и помыслы преимущественно устремлены в будущее. Конечно, нас будут интересовать искажения восприятия реальности. К примеру, выстраивая планы на будущее, человек бесконечно возвращается к прошлому неудачному опыту и выстраивает для себя ограничения вместо того, чтобы вспомнить свой позитивный опыт. Важной частью анализа является изучение убеждений клиента, относящихся к решаемой задаче. Нам необходимо понимать, на какие убеждения мы можем опереться, а какие убеждения станут мешать клиенту и создавать проблему.

Как уже было сказано, вторая группа, которую нам предстоит проанализировать, – это вербальная информация: убеждения, когнитивные искажения, сверхобобщения и многое другое, то есть все то, что помогает или мешает мыслить четко и ясно, принимать наилучшие решения, быть счастливым человеком. Об этом и многом другом речь пойдет ниже.

Итак, пока мы обозначили три основных навыка: наблюдать, слышать и анализировать. К ним мы еще будем возвращаться в нашей книге. А сейчас перейдем к вопросам.

2. Благоразумный вопрос – половина мудрости

Ключ к мудрости – это знание всех правильных вопросов.

Джон А. Симон

Еще в 1995 г. на одном из тренингов я услышал историю – задачу. Чтобы найти ответ, разрешалось задать 15 вопросов. По мере того, как вопросы задавались, тренер отвечал на них. Но отвечал только на поставленный вопрос. От того, как он был задан, зависел и ответ. И чем больше отвечал, тем больше люди путались в своих суждениях. Приведу эту историю. "Ситуация произошла в одном из портовых городов Прибалтики. Один молодой человек, работающий в государственном учреждении и занимающийся торговым бизнесом, подъехал вечером к своему дому на новеньком и слегка помятом БМВ, который он купил недавно в кредит. Поднялся на девятый этаж своей квартиры, посмотрел передачу по ТВ и, счастливый, лег спать. Утром он встал, как всегда, умылся, побрился, а во время завтрака посмотрел в окно. После чего нахмурился, погрустнел и задумался. Через 10 минут он достал боевой пистолет и застрелился".

Подумайте, какие 15 вопросов задали бы ВЫ для того, чтобы решить эту задачу?

Отвечая на вопросы курсантов, я с удивлением отмечал, как люди путают самих себя. Чаще всего слушатели начинают спрашивать: "На какие деньги он приобрел автомобиль?", – "С чем связана вмятина на автомобиле?", – "Где и когда он совершил наезд на пешехода?" (?). Задают массу вопросов и, как правило, используют все 15 вопросов, не получив нужного ответа, но главное, так и не задав одного единственного и правильного вопроса. Задаваемые вопросы чаще всего были либо закрытыми, либо предполагающими: "Он застрелился, потому что не смог оплатить долг?". «Да» или "Нет?". "На него «наехали» кредиторы". «Да» или "Нет?". "Он кого-то задавил?". И так далее. Несколько реже звучали уточняющие и альтернативные вопросы. И совсем редко открытые. Данное упражнение очень наглядно демонстрирует способность людей запутывать самих себя, блуждать в лабиринтах собственных рассуждений, если хотите «иллюзий». К примеру, слушатель сделал акцент на том, что автомобиль был помят, и вот его мозг рисует картину, что он кого-то сбил. Почему сбил, а не наехал на столб? Непонятно. А раз сбил, то чаще всего звучит закрытый вопрос: "Он кого-то задавил?". «Нет». "Он застрелился из-за долгов?". «Нет». "А может быть, ему позвонили и начали шантажировать?". "Нет, ему никто не звонил". Классический пример закрытых вопросов из практики работы продавцов-консультантов. По залу ходит покупатель и выбирает товар. В какой-то момент горе-продавец подходит к нему и задает, в общем-то, правильный вопрос: "Вам помочь?". Как вы думаете, на какой ответ рассчитывает консультант? Безусловно, на ответ «Да». Он же хочет помочь покупателю! А какова вероятность такого ответа? 50 на 50. Половину своих покупателей, не желая этого, он спровоцировал на ответ «нет». Половина откажет ему в покупке. Каков будет опыт продавца? "Этот товар никому не нужен". А покупатель, сказавший несколько раз «нет» продавцу, вежливо пройдет по залу, но покупать уже не будет. Закрытые вопросы резко сужают выбор, часто ставят в тупик, поэтому вначале диалога необходимо избегать их.

Другой категорией вопросов, которые задавали чаще всего, были альтернативные вопросы. По сути, это тоже закрытые вопросы. Выбор также ограничивается между «ДА» и «НЕТ», но ответ не столь лаконичен, а имеет некоторую пояснительную часть. «Его бизнес был легальным или криминальным?», «Он сбил пешехода или врезался во что-нибудь?». Ну что можно ответить на эти вопросы? Можно ответить коротко: «Да», или «Нет». Но чаще дается чуть более развернутый ответ: «Бизнес его был легальным». «Он никого не сбивал и ни во что не врезался». «Вечером ему никто не звонил, и свой финансовый долг он в состоянии был оплатить через некоторое время». Любые закрытые вопросы, в число которых входят и альтернативные, сужают фокус внимания отвечающего, а потому ограничивают количество вариантов ответа, или просто констатируется факт. И, как уже говорилось, они бесполезны в самом начале диалога при ведении переговоров, в поиске оптимального решения, в консультационной практике.

Но вернемся к рассказанной истории. Когда закрытые или альтернативные вопросы иссякали, слушатели переходили к прямым вопросам: «Сколько времени он пользовался этим автомобилем?», «Его кто-нибудь подставил?», «Около своей машины он увидел полицейских?» Прямые вопросы предполагают прямой ответ: «Он приобрел свой автомобиль неделю назад», «Его никто не подставлял».

Отвечая на вопрос-предположение: "Около своей машины, он увидел полицейского?", – можно ответить: "Недалеко от машины находились двое полицейских". И вот, увлекаемый новыми возможностями, человек, ищущий ответ, начинает задавать все новые и новые вопросы, уводящие от истины. Это в свою очередь вносит еще большую путаницу, потому что находящиеся внизу полицейские не имели никакого отношения к его автомобилю.

Как вы могли заметить, вопросов и ответов на них было достаточно много, но к решению задачи наши курсанты пока еще не подошли. Более того, некоторые ответы начинают их путать еще больше и направлять фокус внимания совершенно в другую сторону: "Внизу около машины крутился какой-то человек", – и вот мышление начинает лихорадочно работать и задавать массу других, часто бесполезных, вопросов, приводя все к новым и новым вариантам интерпретации произошедшего события, но не к ответу на главный запрос. Причем интересным остается тот факт, что открывающиеся новые детали этой истории курсанты встраивали в логику своих интерпретаций, даже если эти детали могли противоречить самой логике, чем запутывали себя еще больше.

То же самое происходит и в обыденной жизни. Причем иногда на поиск ответа часто уходят годы. А это всегда приводит к упущенным возможностям и финансовым потерям. Если вы хотите быстрее и точнее находить ответы на свои вопросы, вам необходимо научиться разбираться в "правилах игры" мышления, либо воспользоваться услугами специалиста.

В переговорах, продажах, в управленческой деятельности прямые вопросы полезны в двух случаях. Первое – напрямую спросить о намерениях и не блуждать в собственных иллюзиях, и второе – «запереть» оппонента, когда вы понимаете, что партнер чего-то не договаривает, либо намеренно пытается скрыть от вас какую-либо информацию, а ваши переговоры заходят в тупик. В консультационной практике прямыми вопросами мы либо фиксируем единственно правильное решение, к которому пришел человек, либо обозначаем тупиковые варианты течения мышления клиента, после чего начинается поиск решения в новом направлении.

В консультативной практике прямые вопросы полезны для того, чтобы обозначить тупиковые варианты течения мышления, либо для фиксации единственно правильного решения.

Один из моих заказов по проведению тренинга затягивался в бесконечных переговорах с должностными лицами одной и той же компании. Причем в силу занятости этих должностных лиц разговор протекал порознь и каждый из них подразумевал разные конечные цели. Кроме этого, они выбирали себе тренера из разных компаний. Пока мы говорили о целях тренинга, его структуре, становилось ясно, что точных задач они поставить не могут, но продолжают настаивать на том, что выбирают тренера. Поэтому был поставлен прямой вопрос: «Какой тренер вас устроит?» Прямой вопрос позволил раскрыть карты у партнера и задать ряд направляющих вопросов.

• Самый лучший.

•  А как вы поймете, что он лучший?

• Он должен зажигать наших менеджеров.

• «Зажигающий» тренер может оказаться мало профессиональным.

• Мне нужно, чтобы в отделе «перестали спать», т. к. нам предстоит увеличение объема продаж за счет расширения производства. Мне нужно, чтобы команда работала как единое целое.

Далее разговор еще продолжался около 1,5 часов и в большей степени касался деталей предстоящего тренинга. А мог закончиться ничем. Как, впрочем, заканчивался со многими другими компаниями, предлагавшими свои услуги до нас. Поскольку они не заключили договор раньше нас, то это означает, что они не задали главный вопрос, который в данном случае был прямым.

Так чем же закончилась история – загадка "Случай в порту?" На самом деле ларчик просто открывался. Нужен был только один вопрос – открытый. Открытые вопросы побуждают дать открытые ответы и позволяют получить более достоверную информацию, дают широкий взгляд на ситуацию. Вопрос: «Почему этот человек застрелился?», «Что он увидел?», или «Что заставило его совершить такой серьезный поступок?» – позволяет получить максимально достоверную информацию: «Утром он проснулся, выглянул в окно и увидел на пристани большое количество людей, полицию, скорую помощь и паром. Паром потерпел крушение, а сейчас оказывалась помощь пострадавшим. Были погибшие. Причиной тому был не зажженный накануне маяк, на котором работал этот молодой человек».

В процессе формирования консультационного метода КМ сначала спонтанно, а затем и осознанно сформировалась определенная последовательность задаваемых вопросов, которая максимально быстро, насколько это вообще возможно, помогает прояснить сложную ситуацию, найти ответ на заданный вопрос. В КМ мы не ищем психологическую подоплеку заявленной проблемы или симптома, мы ищем ответ на заданный вопрос. Причем в 70–80 % случаев этот ответ есть у клиента. Он просто не задал себе нужный вопрос, чтобы найти нужный ответ. Наша задача – помочь ему в этом.

Для наглядности приведу пример. На консультацию пришел человек с проблемой – не может освоить английский язык. Последние два года он пытается решить эту проблему, посещал курсы, нанимал репетиторов, но освоение языка шло слишком медленно, хотя у него был мощный мотив. Он решил переехать жить в Канаду со своей семьей, организовать там бизнес, обучать детей. Более того, на руках у него уже была въездная виза, полученная им 6 месяцев назад(!). Но неумение общаться на английском языке тормозило переезд.

Основной запрос клиента – помочь ему освоить английский язык с использованием гипноза. Традиционно у нас два пути решения его проблемы. Первый – выполнить его запрос. Ввести в состояние гипноза и провести соответствующие внушения. Второй – разобраться в психологических причинах его «затруднения» в изучении английского. Можно предположить, что такими «затруднениями» могли быть: не осознаваемое им нежелание переезда; сомнения в правильности совершаемого поступка; несогласие членов семьи и многое другое. Но все это догадки.

Работа с ним началась с реализации основного запроса. Три дня было потрачено на изучение английского с помощью гипнотерапии. После очередной неудачи была проведена КМ-консультация. Основной задачей метода КМ является выявление истинной проблемы и поиск путей ее решения. В данном случае высказанная проблема – незнание английского – казалась человеку главным препятствием для переезда. В реальности она была второстепенной по отношению к самому переезду. Находясь в Канаде, он вынужден будет изучать и совершенствовать свой английский. Понимая это, я задал вопрос, касающийся мотивации его переезда.

• Скажи мне, пожалуйста, для чего ты хочешь переехать жить в Канаду?

• Причин много. Цивилизованная и стабильная страна. Цивилизованный бизнес. Страна с похожим климатом. Дети получат хорошее образование. Да и много еще чего.

• Есть ли какие-либо другие сдерживающие факторы? Родственники, например, или финансовые проблемы?

• Родственники только за переезд. Ждут – не дождутся. Вот только английский помогите освоить.

Профессиональная способность улавливать мельчайшие изменения невербальных реакций клиента подсказывала, что клиент был явно напряжен. Предстояло снять напряжение.

• В свое время я интересовался переездом в Канаду. Я знаю, что одним из условий является финансовая обеспеченность. Где-то около $ 10000–15000 на человека. Это так?

• В целом правильно, но есть много других условий: профессия, возраст, судимость и т. д.

• Насколько я понял, все предъявляемые условия ими проверены, и они готовы принять вас.

•  Да, я и хочу переехать.

• Но что делать на $15000 в Канаде? Это только на первое время, а далее?

•  Я несколько раз бывал в Канаде. Я согласен, что такой суммы хватит ненадолго.

•  А при какой сумме вы могли бы спокойно уехать туда, не задумываясь, прямо сейчас?

Долгая пауза.

• Совсем не задумываясь?

• Да, не задумываясь.

•  Я подсчитал. Получилось около $ 500 000. Эта сумма позволит прибрести жилье, купить бизнес, который будет приносить стабильный доход.

• В настоящее время есть такая сумма в наличии?

• Нет.

• А когда возможно заработать эту сумму?

Новая пауза.

• Если продать оборудование, товар, который есть в наличии, складские помещения, то…

Сейчас паузу держал я. Пауза создает обоюдное напряжение, и появляется желание сказать что-либо. Если вы выдержали строго дозированную по времени паузу, и она оказалась к месту (отслеживается у клиента по невербальным реакциям), то это очень хороший способ дать возможность партнеру сконцентрировать внимание и найти решение. Предпочтение первых фраз чаще всего отдается клиенту.

Через минуту он твердым голосом сказал.

• Думаю, что я смогу сделать это в течение трех месяцев.

• Изучить язык?

• Нет. Собрать необходимую сумму денег.

• А как же английский язык?

• Изучу его там. Находясь в Канаде, я просто вынужден буду изучать его интенсивно.

Через 8 месяцев знакомые мне сообщили, что мой подопечный уже перебрался в Канаду.

Вопросы, заданные по определенному алгоритму, структурируют мышление и способствуют нахождению наилучшего, а иногда гениального решения. Метод КМ предназначен именно для этого. На консультацию ушло не более 30 минут. Заданного ключевого вопроса: "При каких условиях ты уедешь в Канаду, не зная английского языка?», – оказалось достаточно, чтобы клиент нашел решение. За два-три месяца он продал свой бизнес, квартиру и уехал. Безусловно, я мог посоветовать ему переехать и осваивать язык на месте. Но это было чужое решение. К своему решению люди относятся с большим вниманием, чем к чужим советам.

Опыт показывает, что лучшее решение – это решение самого клиента, а не самого лучшего консультанта. Оно реализуется быстрее и с наименьшими затратами. А лучший и быстрый способ найти столь желанное (гениальное) решение – это задать правильные вопросы по определенному алгоритму.

Обращаясь за советом, вы рассчитываете получить ответ на свой сложный для вас вопрос или решаемую проблему. При этом полагаетесь на чужой опыт и знания. Получаемые знания и чужой опыт обогащают нас, делают более сильными, уверенными, особенно в ситуациях, когда у вас нет личного опыта в решении подобного рода задач. Но далеко не всегда предлагаемый вариант ответа (чужого опыта) может подойти к вашей ситуации. Мне не раз приходилось видеть в организациях, как очень внушительные материалы очередного бизнес-консультирования просто пылятся на полках и не реализуются месяцами и годами. Задавая вопрос руководителям предприятий, получивших эти рекомендации, почему они так долго не внедряют данные им рекомендации, я получал разные ответы, которые можно объединить в один: «Это нам не подходит». А если и внедрялись предложения, то они по ходу дела корректировались, подгонялись под собственный опыт, часто изменялись до неузнаваемости.

Так чем же интересны для нас вопросы и в чем они помогают?

Френсис Бэкон-старший как-то сказал: «Благоразумный вопрос есть одна половина от мудрости». В своей практике много раз наблюдал, как на один и тот же вопрос, но заданный разными способами, клиент отвечал разными эмоциональными реакциями и, соответственно, давал разный ответ. А если вопрос попадал в «точку», был актуальным для человека, то он заставлял его погрузиться в состояние размышления и стимулировал к поиску какого-то нового для него решения. Вопросы, в отличие от советов, стимулируют наше мышление, побуждают к новому восприятию реальности. В зависимости от заданного вопроса вы можете вызвать у партнера раздражение или сопротивление; дать вам формальный ответ или побудить к сотрудничеству. Поскольку вопросов существует много, постараемся разобраться в них.

Таблица вопросов

Вопросы возможностей

Мощь этих вопросов состоит в том, что они позволяют вам действовать за рамками ваших ограничений. В 1992 г. во время работы с командой мэрии г. Октябрьского (Башкирия) мне рассказали реальную историю. Постараюсь воспроизвести ее во всех деталях. "У одной женщины был непутевый муж. Он не умел пилить, строгать, чинить что-либо, готовить, и к тому же выпивал. Она решила изменить ситуацию и в компании друзей периодически громко всем говорила, что ее муж умеет пилить, строгать, чинить и отказываться от алкоголя. Когда он слышал это, а слышал он всегда, ибо говорила она при нем и исключительно для него, то возмущался и кричал: «Ты что врешь? Ничего я не умею!». А она, знай, свое – он у меня готовит, гладит, гвозди забивает и отказывается от алкоголя. Муж начинал снова возмущаться и кричать. Так прошло два года. Через два года он умел готовить, строгать, пилить, чинить электроприборы и отказывался от алкоголя". И это благодаря настойчивости и «ты можешь!».

Как часто мы слышим "я этого не могу", "это сделать невозможно", "так никогда не получится"? Наше мышление устроено так, что если вы убедили себя в том, что сделать этого не можете, то, значит, и не сделаете. Вопросы: «Что, если…?», «Как будто…?», – помогают изменить этот стереотип. Простой эксперимент. Когда вам в очередной раз скажут: «я не смогу», спросите: «а если бы смог?», «что, если это возможно?», или «допустим, это возможно?». Как минимум, вы увидите удивленное лицо. Как максимум, на вопросы возможностей отвечающий начинает структурировать дальнейший процесс предпринимаемых им действий, и, возможно, выполнит то, что ранее казалось недостижимым. Снимается стереотип, расширяются возможности, и, что удивительно, то, что ранее казалось преградой, зачастую перестает быть таковой. И это не голословные утверждения, а многочисленные факты из практики более 40000 сессий индивидуальной работы, не считая тренингов. Я наблюдал, как люди достигали, казалось бы, невозможного для них. За один год приобретали или получали квартиры, о которых мечтали долгие годы, впервые отправлялись в заграничное турне, заключали крупный договор, который накануне проваливался. В общем, совершали множество, как им казалось, невероятных для них дел.

Для одних было достаточно устранить ограничения, другим необходимо было помочь найти решение и разработать стратегию достижения результата, а с третьими – поработать над их способностями к достижению поставленной цели. Мне приходилось видеть много умных людей, знающих, что делать для своего блага, но не делающих это. Казалось бы, чего проще: знаешь, что делать – делай. Отсутствие способностей (умений, навыков) превращают желания в несбыточные мечты.

Вернемся к вопросам возможностей. В постановке вопросов есть маленькие, но значимые секреты. Сравните два вопроса: «Что произошло бы, если бы преграды не существовали?» и вопрос "Что произойдет, если преграды уже не существует?". На первый взгляд вопросы схожие. Конечный результат может быть разным. В первом варианте вы делаете предположение, а во втором – утверждение. В первом варианте – процесс возможен, а во втором – это завершенный процесс. Если человек не очень уверенный, то начинать нужно с предположения, но заканчивать лучше утверждениями, причем так, чтобы это было незаметно для вашего партнера. Для этого незаметно выделите голосом ту часть информации, которую считаете необходимой. В приведенных примерах она выделена жирным шрифтом.

Поясню на примере из практики. Разговор шел с молодым человеком, который в 4-й раз поступал в медицинский институт. Каждый год он «заваливался» на вступительных экзаменах и заработал стереотип неудачника. В этот год он был пессимистически настроен и не уверен, что выдержит экзамены. Казалось бы, все его мысли в течение года были направлены только на сложность очередного поступления. Его вопрос звучал: "Как преодолеть страх, как не провалиться вновь?". Налицо неуверенность и личностное ограничение. Лучший способ снять ограничения – задать правильный вопрос. Задать так, чтобы человек задумался, если нужно, «зациклился» на нем, или, по крайней мере, периодически возвращался к этому вопросу. Мой вопрос прозвучал так: "Что ты будешь делать после того, как ты поступишь в медицинский институт!?" Вместо ответа в его глазах я прочитал вопрос недоумения. Последовала минутная пауза. После чего он ответил: «Поеду на картошку со всеми студентами». Дальнейшего обсуждения не было. В этот год он поступил в институт, а после сельскохозяйственных работ спросил меня, почему был задан именно этот вопрос, и как он помог ему поступить? Ответ прост. Его знаний вполне хватало для сдачи любых, самых сложных экзаменов (4 года подготовки), поэтому необходимо было отвлечь его мысли от предстоящих экзаменов, придать уверенности, и от имени значимого для него лица сказать: «ты поступишь в медицинский институт» (было выделено голосом). Другими словами, заставить посмотреть на экзамены, как на обычную процедуру. Для этого акцент был смещен не на предстоящие экзамены, а на время после сдачи экзаменов, т. е. на сельскохозяйственные работы. Этот маленький, но очень важный прием, плюс выделение ключевой фразы сняли личностные ограничения слушающего. Когда преграды уже нет, мысли раскрепощаются и устремляются далее к поиску вариантов решений. На этом принципе основан «мозговой штурм».

Вопросы «что, если…» помогают в личном развитии своем или партнеров, помогают изучить прошедшую ситуацию: «Что, если бы в этой ситуации я (ты) поступил так…?». Отвечая на такой вопрос, вы не только выбираете наиболее оптимальные решения для подобных ситуаций и обдумываете, как поступить в следующий раз, вы развиваете свое мышление. Около 35 лет назад я прочитал книгу одного польского автора «Дипломатия на лестнице», в которой он приводил многочисленные примеры обдумывания своих ошибок и сильных сторон после дипломатического приема. Анализ ситуаций позволил ему стать выдающимся дипломатом. Основной вопрос, который он задавал себе, звучал так: «Что, если бы в этой ситуации я поступил так…?», «А как я мог ответить иначе?»

Злоупотребления вопросами «Что, если» ведут к возникновению чувства вины, особенно если использовать его как вопрос сожаления: «Что, если бы у меня было…?», либо когда вы обращаетесь к прошлым событиям, которые не могут быть изменены: «Если бы я поступил…, этого не произошло бы». Очень хорошо развивает чувство вины и вопрос «почему», но об этом ниже.