Текст книги "Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке"
Автор книги: Саймон Долан
Соавторы: Сальвадор Гарсия
сообщить о нарушении
Текущая страница: 8 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]
Рационально-экономическая теория, преобладавшая в менеджменте с начала Промышленной революции и до конца XX века, основана на контролировании деятельности людей, а не на улучшении ее качества, на объемах производства, а не на продажах.
Рисунок, представленный ниже, посвящен множеству руководителей, которые стремятся контролировать каждый шаг своих сотрудников. Это можно назвать «комплексом Зевса». Как правило (но бывают и исключения), такие руководители не понимают, что их стиль управления тормозит развитие компании, если не наносит ей вред. Однако не следует делать поспешных выводов. Прежде всего, необходимо понять логику мышления и убеждения, присущие традиционным компаниям. Многие ценности традиционной модели организации достойны поощрения и сохранения. А другие можно изменить или исправить.
Как мы отметили, эти традиционные компании были созданы в соответствии с определенными убеждениями о поведении человека на работе, унаследованными от ранних теоретиков рыночной экономики, начиная с Адама Смита, который предположил, что социальные условия можно улучшить, если каждый будет преследовать исключительно свои цели. Эти ценности мы называем рационально-экономическими; согласно им, человеческая природа рациональна в том, что касается экономических решений. (Последние исследования человеческого мозга показали, что рационализм присущ нашему мышлению в гораздо меньшей степени, чем было принято считать).
Термин «научный менеджмент», введенный Фредериком Тэйлором (1911), основан на рационально-экономической модели организации, которая разработала систему мотиваций, ограниченную экономическими стимулами; она свела связь между человеком и компанией к исключительно контрактным отношениям. Согласно этой модели, сотрудник представляет собой пассивное лицо, зависимое и контролируемое компанией, а точнее, руководителями. Тэйлор был убежден, что леность работников, или их естественный инстинкт «мне все равно» – врожденная черта человеческой природы, которую следует контролировать с помощью жесткой формулировки задач и мотиваций. Он предложил модель управления еще до Первой мировой войны, которая и по сей день активно применяется, особенно в крупных производственных компаниях или в промышленности развивающихся стран. Одним из аспектов этой модели была идея индивидуальных задач – наиболее характерный элемент модного в то время научного менеджмента. Согласно Тэйлору, задачи каждого работника необходимо четко планировать. Каждому сотруднику следует выдать, помимо необходимых инструментов, письменные инструкции с подробным описанием всех деталей работы, которую он должен выполнить.
Принцип распределения задач важен для укрепления менеджмента компании, так как передает владение и управление всем рабочим процессом в руки ее руководителей, отодвигая работников на второй план, хотя раньше именно им «принадлежали» плоды их труда (Weisbord, 1989). Принцип распределения задач имеет очень большое влияние, так как он систематизировал то, что люди только предполагали или предчувствовали. Концепция задач ввела понятие работы, которую следовало выполнить и затем отчитаться по результатам. Согласно Тэйлору, производительность обеспечивается четким определением задач, так как это позволяет упорядоченно собирать, систематизировать и передавать знания и навыки по всей компании. Таким образом, компания становится обладательницей знаний.
Но вместо передачи профессионального опыта научный менеджмент понизил качество работы. На деле четко сформулированные задачи фрагментировали обязанности сотрудников; сократились объемы работы и навыки, которые могли развивать люди; в результате к работникам стали относиться как к неквалифицированным исполнителям и платить им соответственно. Однако это весьма сомнительное преимущество для менеджмента.
Убеждения Тэйлора привели к деградации работы и лишили сотрудников чувства психологической ответственности за рабочий процесс и его результаты, что стало характерной чертой методов промышленного производства. По сути, когда мы сегодня говорим о расширении полномочий или высвобождении творческого потенциала сотрудников, это не более чем попытка исправить причиненный вред.
Истинное «рабство» промышленного работника – бывшего мастера своего дела – выражается именно в утрате психологического права собственности на результаты своего труда и контроль своей деятельности. Более того, подавляющее большинство сотрудников потеряли способность вести переговоры о материальном вознаграждении своего труда, опираясь на свои способности и качество работы.
Тем не менее, было бы несправедливо называть Тэйлора автором модели эксплуатации рабочих или механистичной, бесчеловечной теории. На бумаге его принципы выглядят вполне гуманно, однако в жизни он был жестким и противоречивым человеком, хотя и занимался вопросами социальной справедливости в стиле патернализма (показной заботы о людях). По сути, существовали два разных Тэйлора – идеальный пример внутреннего диалога, который ведет каждый из нас, между социальными и технологическими влечениями, внешним контролем и самоконтролем, управлением и независимостью (Weisbord, 1989). Некоторые исследователи утверждают, что «противостояние Тэйлору стало основной причиной стремительного развития профсоюзного движения» в Северной Америке (Auerbach and Dolan, 1997, p. 10).
МакГрегор (1957) систематизировал традиционные принципы рациональной экономики в своей «Теории X» (см. ниже). Многие современные компании, даже промышленные, значительно отличаются от предприятий начала XX века, придерживающихся принципов «Теории Х». Однако нельзя забывать, что мышление сегодняшних руководителей все еще глубоко пропитано принципами этой теории.
Формальная и бюрократическая структура: это навсегда?Основные постулаты «Теории Х»: «устойчивые» принципы менеджмента и контроля
(«Теория Х»)
• Как правило, все люди – ленивые, поэтому стараются уклониться от работы при первой же возможности.
• Большинство людей работают по необходимости, поэтому их следует тщательно контролировать и дисциплинировать, когда они отклоняются от достижения целей и задач компании.
• Большинство людей практически лишены амбиций, они предпочитают получать задания сверху, а ответственность ложится на плечи менеджеров.
В то время как Тэйлор в основном интересовался промышленными предприятиями, Фэйол во Франции, Ервик в Великобритании и Муни в США систематизировали свой менеджерский опыт и сформулировали принципы, которые можно было бы с успехом использовать в любой компании. Их вывод о необходимости строго формализованной организационной структуры с четко определенными областями ответственности привел к рождению «теорий формальной организации».
В общих чертах можно рассматривать идеи Тэйлора на уровне исполнительской работы, а формальные теории – на уровне административной, так как они служили идеологической основой для корпоративного управления до конца XX века. Портреты офисных работников сформировались в те времена, когда теории формальной организации стали применяться на практике в качестве системы иерархического контроля.
Следует отметить, что компании, которые изучали сторонники этих теорий, работали в стабильных, часто статичных, коммерческих и технологических условиях. Это относится к раннему этапу деятельности General Motors, которую исследовал Муни, и авторитетной французской горнодобывающей и металлургической компании Commentry-Fourchambault, которой занимался Фэйол (1949). В Великобритании Ервик нашел источник своих идей в военных принципах организации в те времена, когда дисциплина и планирование имели решающее значение. Согласно теориям формальной организации, практически повсеместно признанным в середине XX века, принципы управления можно сформулировать следующим образом (Dolan et al, 1996).
• Единоначалие. Во избежание конфликтов сотрудники любого уровня должны получать приказы только от одного руководителя, а не от нескольких одновременно. Другое последствие вертикальной модели управления: некоторые старшие сотрудники, находящиеся вне этой структуры, были названы «персоналом», что означало, что они наставляли других, а не управляли.
• Пирамидальная модель. Управление идет сверху вниз по иерархическим ступеням пирамиды. Каждая следующая ступень состоит из большего количества сотрудников, но с меньшими полномочиями. Таким образом, важно четко определить, к какой ступени относится каждая конкретная должность или сотрудник.
• Принцип исключения. Чем важнее решение для благополучия компания, тем выше иерархическая ступень, на которой оно принимается. И наоборот, только повседневные, рутинные решения могут приниматься на низших уровнях организационной структуры.
• Сфера контроля. В рамках пирамидальной структуры, когда только один человек (как правило, главный исполнительный директор) руководит всей компанией сверху, ни он, ни какой-либо другой менеджер не должны напрямую контролировать работу более 10 сотрудников.
Макс Вебер, теоретик, изучающий взаимосвязь между властью и авторитетом в бюрократических организациях, рассматривал власть как способ принуждения людей к послушанию, даже против их воли, в то время как с помощью авторитета можно добиться от людей добровольного выполнения указаний. Вебер различал четыре типа авторитета (1946).
1. Харизматичный авторитет. Основывается на выдающихся личностных качествах человека, таких, как исключительные знания или достижения, которые вдохновляют других на верность и подчинение. Таким важнейшим авторитетом должен обладать каждый истинный лидер.
2. Традиционный авторитет. Основывается на предшествующей практике и привычках. Авторитет этого типа характерен для семейного бизнеса, военных и монархов.
3. Рационально-юридический авторитет. Опирается на должность человека, которому законом дается право давать указания. Подобным авторитетом обладают руководители, занимающие официальные должности в государственной администрации или формальные исполнительные должности в компаниях.
4. Рационально-экспертный авторитет. Основывается на способности человека оказывать влияние на решения, исходя из своих знаний и технических компетенций. Это авторитет профессионалов и консультантов, которые играют роль советников, не обязательно обладая при этом исполнительскими правомочиями.
Согласно этой теории, бюрократическое управление – попытка сделать компанию более рациональной и профессиональной и избежать самовольных, некомпетентных решений или поведения. Бюрократическое управление, по сути, представляет собой контроль, основанный на знаниях (технических компетенциях), и именно эта черта делает его рациональным. Перечислим основные принципы бюрократической организации.
1. Работа – это карьера, которую надо строить по заранее составленному плану действий и продвижений, как правило, основанных на стаже и возрасте или на опыте и технических знаниях, полученных с течением времени, а не с помощью протекционизма (и не для удовлетворения потребностей компании в той или иной ситуации).
2. Иерархия авторитетов необходима для координации работы и поддержания процессов, политики и стандартов.
3. Отношения между членами организации должны быть официальными и определяться формальными критериями, а не дружбой, семейными отношениями или принадлежностью к той или иной социальной группе, клубу, религии, политической партии и т. д.
4. Все решения должны быть оформлены в письменном виде.
5. Все должностные обязанности необходимо подробно описать, чтобы облегчить проверку, расчет зарплаты или штрафов в зависимости от результатов сотрудника.
6. Должно быть четкое разделение между владельцами компании и ее сотрудниками, чтобы облегчить принятие разумных решений в интересах компании и избежать решений, действующих на благо отдельных групп интересов.
Одно из важнейших отрицательных последствий бюрократического управления заключается в том, что сотрудники, старшие или младшие, становятся объектом сильнейшего давления, призванного заставить их подчиняться правилам. Чрезмерная зависимость от правил, политики компании и процессов искажает природу и задачи правил, принятых в любой организации, так как они начинают восприниматься как конечная цель. Так, формальным и инструментальным аспектам бюрократических задач (бумажная работа и систематизация) придается большее значение, чем истинной цели компании.
Кроме того, бюрократия дробит организацию на самодостаточные единицы со своими интересами, которые оттесняют задачи компании на второй план. Другими словами, бюрократия способствует «созданию империи» и приводит к разобщенности, которая выливается в замкнутый круг неэффективности и плохого менеджмента, из которого невероятно сложно выбраться. Главная задача этих самодостаточных единиц – держаться подальше от «чужих» и утаивать информацию; «защита своей крепости» становится повседневным занятием.
Теперь рассмотрим необходимость контроля и отчетности. Согласно любопытному исследованию британских компаний, считающихся «идеальными», все эти предприятия в той или иной степени признают необходимость контроля (Goldsmith and Clut-terbuck, 1985):
• контроль всех финансовых аспектов, позволяющий убедиться в том, что деньги направляются в самые продуктивные области, где они приносят максимальный доход, а активы обеспечивают соответствующую прибыль;
• упрощенный контроль с помощью нескольких критериев, позволяющий менеджерам быстро реагировать на отклонение от нормы;
• контролирование всех менеджеров, обязанных добиваться высокой эффективности и значительных результатов;
• постоянная обратная связь по результатам реализации той или иной политики, процессов или решений.
Новый взгляд на эффект ГоторнаНесмотря на то что образцовым корпоративным консультантом считается Тейлор, историческое исследование в Западной электроэнергетической компании Готорна в пригороде Чикаго (Mayo, 1933) проводил психолог Гарвардского университета Элтон Майо со своими коллегами (Roethlisberger and Dickson, 1930). Эксперимент ознаменовал рождение модели управления, ориентированной на развитие сотрудников, которая до сих пор остается актуальной.
Целью эксперимента было изучение влияния разных условий труда на группу работниц линии сборки телефонных аппаратов. Когда авторы эксперимента ввели некоторые улучшения условий труда, такие, как лучшее освещение и более частые перерывы, а также позволили женщинам применять собственные методы работы, они стали отмечать рост производительности. Однако к концу эксперимента, когда работницы вернулись к изначальным условиям труда, исследователи с удивлением обнаружили, что производительность вновь возросла – и гораздо больше, чем в начале.
Что же произошло? Для объяснения своих наблюдений им пришлось учесть все факторы, лежащие в основе условий труда, которые были изменены. Очевидно, что работницы были мотивированы на достижение высоких результатов. Причины могут быть следующими.
1. Эти женщины почувствовали себя особенными, потому что их выбрали для этих исследований. Они восприняли это как признание собственной значимости и решили, что к ним относятся как к людям, а не как к рабочим единицам.
2. В ходе эксперимента женщины наладили хорошие отношения между собой и со своим начальником, поскольку могли сами выбирать для себя ритм работы и распределять рабочие операции между собой так, как им было удобнее. Другими словами, право «распоряжаться» собственным трудом.
3. Дружеская атмосфера в коллективе облегчила им работу.
Эффект Готорна открыл важнейшую истину: большинство людей начинают работать активнее и лучше, по крайней мере, в течение определенного времени, если они чувствуют, что к ним относятся как к личностям, и понимают, что участвуют в чем-то новом и особенном. Теоретически любые изменения в рабочих условиях можно считать «чем-то новым и особенным», если они также сопровождаются благими намерениями (а не с целью эксплуатации). По сути, согласно эффекту Готорна, каждый хорошо организованный новый проект или задача мотивирует сотрудников.
Новый взгляд на гуманистические ценностиВ корпоративном менеджменте термин «гуманизм» не означает, что менеджеры должны быть «мягкотелыми» или «добренькими». Современная теория менеджмента, названная «гуманистической» (Mayo, 1933), стремится преодолеть ограничения формального бюрократического подхода начала и середины XX века. Гуманистический менеджмент сосредоточен на возможностях личностного и социального развития сотрудников в рамках новой организационной модели. Далее приводятся размышления Уоррена Бенниса (1970) о мышлении нового типа:
«В отличие от централизованного решения проблем через иерархическую структуру в бюрократической организации, в будущем возникнет новый тип лидерства, более сложный и не сконцентрированный в одном человеке, а распределенный в соответствии с компетенциями и специализацией между разными членами организации» (с. 269–282).
Более того, как утверждал Ликерт (1967), гуманистическая модель учитывает социальное и групповое поведение человека на работе:
«Руководители компании должны максимально использовать потенциал своих сотрудников, каждый из которых является членом одной или нескольких рабочих команд, хорошо организованных и действующих успешно. Такие команды должны уметь взаимодействовать друг с другом и ставить перед собой высокие цели».
В своем труде «Человеческая сторона предпринимательства» (The Human Side of Enterprise), ставшем классикой, МакГрегор предположил, что многие убеждения Тэйлора, которые все это время представляли собой наиболее эффективный метод управления людей («Теория Х»), ошибочны. Учитывая концепции психолога Абрахама Маслоу (1943), он сделал следующий вывод:
«Методы внешнего управления и контроля не способны мотивировать людей, которые в полной мере удовлетворили свои психологические потребности и стремление к безопасности и теперь превыше всего ставят потребность в самореализации».
Для Тэйлора «научный менеджмент» означал применение материально-количественных методов рационализации промышленного производства, в то время как в понимании Макгрегора «гуманистический, или профессиональный менеджер» использовал научные открытия в области психологии и других поведенческих дисциплин с целью соблюдения экономических интересов компании. В своей «Теории Х», как мы отмечали, Макгрегор объясняет последствия теорий управления, основанных на рационально-экономических и формально-бюрократических принципах. В отличие от них, размышления Макгрегора, сформулированные в «Теории Y», говорят о том, что люди могут полностью раскрыть свой потенциал, если их работа имеет смысл, а личные ценности и потребности сочетаются с целями компании.
Социально-технический подход куправлениюОсновные постулаты «Теории Y»
• Физические или умственные усилия на работе так же естественны, как отдых и развлечение.
• Внешний контроль и угрозы – не единственный способ мотивации людей. Большинство сотрудников могут самостоятельно мотивировать себя на достижение целей компании.
• Люди достигнут целей компании, если это даст им психологическую компенсацию.
• Через какое-то время люди начнут искать новые возможности и полномочия.
• Способность к обучению, креативу и новаторству присуща не ограниченному количеству людей, а большинству сотрудников компании.
• Сегодняшние условия работы не позволяют максимально раскрыть интеллектуальный потенциал людей.
Социально-технический подход акцентирует внимание на столь очевидных аспектах, что о них часто забывают. Создание самого успешного метода работы происходит в двух плоскостях, отличающихся друг от друга, но при этом взаимозависимых: экономико-технологической и социально-психологической.
Основанная в середине XX века группой писателей из лондонского Института Тэвисток, имеющих опыт психоанализа, социальнотехническая теория предоставила концептуальную основу для программы «Качество рабочей жизни», инициированной в Скандинавских странах, Германии и Канаде (Dolan and Schuler, 1994). Эта программа, призванная улучшить условия труда, выявила связь между организацией компании и рабочих объектов (офис или завод) и соответствующими психологическими и социальными условиями (общая столовая, спортивные мероприятия, помощь добровольцев или благотворительность). В конце 1970-х годов Эрик Трист (1978) из Института Тэвисток опубликовал сравнительную таблицу, иллюстрирующую социально-технический подход, который, по его мнению, должен был доминировать в конце века, в отличие от классических методов начала века.
Социальная система, согласно Тристу, включает людей и их привычные ценности, поведенческие типы и отношения. Она также включает в себя систему вознаграждений и представляет собой формальную структуру власти, указанную в штатном расписании компании, и неформальную структуру власти, основанную на знаниях и личном влиянии.
Техническая система включает механизмы, процессы, методику и физическое размещение. Как правило, мы воспринимаем заводы как технические системы. Для того чтобы быть эффективными, социальная и техническая системы должны сочетаться друг с другом и поддерживать друг друга. Производственный участок в промышленной компании, требующий слаженной командной работы, не сможет достичь необходимых результатов в атмосфере подозрений, неравенства и контроля. Предприятия, где у сотрудников изолированные рабочие места, крупные материально-производственные запасы и ограниченное количество последовательных процессов, испытывают трудности с командной работой. Компании, производящие детали двигателя, сделали много хорошего для социальной системы, но не принимали во внимание инструменты, методы оценки и процессы, необходимые для улучшения качества. Люди стремились к совершенству, но не знали, как его достичь. Кроме того, они не могли измерить улучшения, так как отсутствовали эффективные методы оценки.
Таблица 4.5. Принципы социально-технической системы
Производители грузовых автомобилей столкнулись с противоположными трудностями. Подобные компании активно применяют инструменты анализа и знания. Но людям не хватает навыков межличностного общения, общих целей и доверия. Более того, они не могут приобрести эти качества в рамках существующей структуры власти и системы вознаграждений. В табл. 4.5 перечислены принципы социально-технической системы, основанные на работе Эрика Триста и других исследователей.
