Текст книги "Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке"
Автор книги: Саймон Долан
Соавторы: Сальвадор Гарсия
сообщить о нарушении
Текущая страница: 7 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]
Важнейший вопрос для стратегического развития компании – «Когда внедрять изменения?» Изменения могут быть ответными и, по сути своей, оборонительными или же предупредительными и опережающими события. В то время как ответные изменения обычно возникают как следствие тех или иных событий, например кризиса, грозящих санкций или потери доли рынка, предупредительные изменения инициируются истинными лидерами предприятия на основе тщательного анализа тенденций, прогнозов и ожиданий. Предупредительные изменения учитывают и позитивные, и негативные последствия для внутреннего и внешнего положения компании в будущем.
Проекты перемен, которые вы инициируете в ответ на наблюдаемые тенденции, предоставляют особое конкурентное преимущество, так как не все конкуренты обладают возможностью внедрить такие же преобразования. Напротив, предприятиям, сосредоточенным только на выживании, остается внедрить ответные изменения во время кризиса. Когда успешная компания проводит значительные преобразования, это, очевидно, происходит потому, что ее лидеры – профессионалы с большой буквы, опережающие свое время и стремящиеся заручиться конкурентным преимуществом и заметно дифференцировать свое предприятие.
Другой временной фактор изменений связан с их масштабом и скоростью реализации. Многие руководители считают, что преобразованиями лучше заняться сразу после принятия соответствующего решения, причем как можно быстрее. Они опасаются, что сотрудники отрицательно отнесутся к переменам, но если инициатива будет одобрена управляющими, то появляется гораздо больше шансов успешно и вовремя выполнить план. Невозможно преобразовать культуру предприятия за несколько недель или даже месяцев. Если сравнить этот процесс с развитием личности на индивидуальном уровне, то окажется, что изменения больше похожи на этапы постепенного прогресса, объединенные опытом и знаниями.
РезюмеКаждый, кто стремится к продолжительным культурным преобразованиям, подтвердит, насколько это сложная и масштабная цель. Без четкого плана действий изменение культуры кажется непосильной задачей. MBV может предоставить подобный план.
Преобразование культуры во многом напоминает земледелие. Первый этап – анализ и определение задач – посвящен изучению и подготовке почвы. На втором этапе – внедрение системы – засеиваются семена перемен. Третий этап – интеграция систем – представляет собой уход за посевами, чтобы семена проросли. А четвертый этап – оценка, обновление и расширение – похож на сбор урожая и отбор новых семян для следующего посева.
Источник: Judd Allen, Culture Change Planner, http://healthyculture.com/Ar-ticles/CCpIanner.html
• Организационные преобразования в контексте MBV предполагают изменение культуры предприятия.
• С точки зрения ценностей, истинные изменения связаны с эффективным управлением и сохранением культуры компании, чтобы она сочеталась с основными принципами и требованиями окружающей среды.
• MBV – метод культурных преобразований, включающий и поэтапные, и радикальные перемены, которые иногда называют изменениями первого и второго порядка.
• Для того чтобы соответствовать требованиям XXI века, корпоративные лидеры должны уметь проводить мониторинг изменений в окружающем мире, двигаться вперед и обновлять предприятие; отсутствие этих навыков может привести к преждевременной гибели компании.
• Размышляя о необходимости перемен, следует задуматься над двумя вопросами. Что нуждается в изменениях? Каков масштаб (глубина) изменений (адаптивных или трансформирующих)?
• Для преобразования компании вы должны определить масштаб и уровень изменений.
• Правильно выбрать время для осуществления изменений – важнейшая задача в рамках стратегического развития компании.
Глава 4
Сущность двух разных культур: контроль и развитие
«Координаторские полномочия должны исходить сверху и распространяться тем активнее, чем ниже вы опускаетесь по иерархической пирамиде. Поэтому обязанности каждого сотрудники должны быть четко обозначены».
Фэйол, французский менеджер, 1945
«Топливо, необходимое для путешествия в будущее, – это не деньги, а эмоциональная и интеллектуальная энергия каждого сотрудника».
Хамел и Прахалад. «Новое мышление спустя полвека после Фэйола», 1995
«Раньше мы говорили: контроль лучше доверия, а теперь говорим: доверие лучше контроля».
Динер, немецкий предприниматель
Насколько убеждения и ценности, вдохновляющие компании начала XX века, отличаются от тех, которые доминируют сегодня в большинстве предприятий? Каковы новые убеждения и ценности, которые приведут к необходимым изменениям в структуре, процессах и HR-политике, чтобы компании удержали свои рынки и завоевали новые в XXI веке? Цепляемся ли мы за культуру контроля или создаем среду, которая поощряет развитие во всей компании? Спросите себя, что необходимо – контроль или развитие, чтобы не просто выжить, а процветать.
До сих пор мы рассматривали важность ценностей и культуры организации, а также причины, по которым компании должны быть готовы изменить свое мышление и свою деятельность. В этой главе мы подробнее остановимся на двух преобладающих типах культуры – контроле и развитии, и попытаемся выяснить, почему преобразование методов управления необходимо для успеха MBV.
По сути, с середины XIX века существуют две концепции, отражающие противоположные подходы к идеальным методам мышления и деятельности в бизнес-управлении.
• Стремление к рационализации компании с помощью традиционных ценностей иерархического контроля (то есть порядок, подчинение, лояльность, безопасность и т. д.).
• Стремление к управлению компанией с помощью новых ценностей личностного развития и постоянного обучения (то есть креатив, самостоятельность, разнообразие, умение идти на риск и т. д.).
Стратегия подавляющего большинства современных компаний основана на традиционных организационных моделях с ориентацией на иерархический контроль. Чрезмерная опора на контроль и рациональные процессы (сравнительно спокойные и предсказуемые) создает среду, в которой сотрудники проявляют безразличие, отсутствие энтузиазма и излишнюю зависимость от руководства.
Мы, конечно же, не утверждаем, что не следует контролировать персонал, но считаем, что более интегрированный (то есть сочетающий в себе соответствующие аспекты контроля и развития), гибкий и ориентированный на обучение метод управления поможет создать сильную культуру, а следовательно, успешный бизнес.
Новая культура, ориентирующаяся на развитие и постоянное обучение, представляет собой нечто большее, чем очередная модная тенденция. MBV предлагает рассматривать это стратегическое преобразование (уход от контроля к развитию) не как менеджерскую прихоть, а как динамичную среду, в которой каждая компания должна найти свое место, свой стиль и свои темпы развития.
В следующих разделах мы подробно расскажем, как справиться с этой задачей.
Необходимость чередовать и сочетать управление на основе контроля и управление на основе развитияДля выживания и роста компании необходимо решить дилемму между безопасностью и риском (между контролем и развитием). Оба варианта опираются на различные, но взаимосвязанные системы ценностей. MBV постулирует необходимость не отказываться от одной системы ценностей ради другой, а сочетать их в соответствии со сложившимися условиями в вашей компании.
Возможно, это кажется очевидным, но интегрированная структура MBV – нечто новаторское в мире теоретического менеджмента. До сих пор рекомендовались структуры, которые были либо ориентированы на бюрократическую, формальную организацию предприятия, либо на гуманистические, социально-технические модели, но редко эти концепции укладывались в одну практическую модель. MBV основывается на мудром утверждении знаменитого ученого Курта Льюина: «Нет ничего более практичного, чем хорошая теория» (1951).
Как показано в табл. 4.1, можно выделить различные системы противоположных ценностей, одни из которых поощряют контроль, а другие – развитие. По сути, метод контроля сосредоточен на компании, в то время как метод развития делает акцент на индивида внутри компании. Рассмотрим эти ценности.
Таблица 4.1. Контроль и развитие
Выживание и самореализация
По теории мотивации Маслоу (1943), у нас разные потребности. Сквозь призму MBV эти потребности можно рассматривать как две общие группы ценностей (рис. 4.1): выживание (ценности низшего уровня) и самореализация (ценности высшего уровня).
Согласно теории мотивации Маслоу, только после удовлетворения потребностей низшего уровня большинство людей начинает задумываться о ценностях высшего уровня.
Рис. 4.1. Ценности выживания и самореализации
Интересный аспект практического воплощения теории Маслоу в компаниях был открыт в ходе исследований: когда человек видит, что не может удовлетворить свои ценности высшего уровня, он с еще большей энергией берется за удовлетворение ценностей низшего уровня (например, безопасность, защищенность и т. д.). Примером этой «теории в действии» может стать индивид, который придает большое значение самостоятельности, но работает на компанию, тщательно контролирующую его деятельность (то есть четкая политика, процедуры, принятие всех решений боссом). В этом случае, если не предоставить человеку разумную долю самостоятельности и ответственности, он будет уделять чрезмерное внимание соблюдению правил, чтобы избежать наказаний, которые могли бы разрушить столь необходимое ему чувство защищенности. Со временем эта приверженность правилам может отрицательно сказаться на уверенности человека, его способности идти на риск и даже на производительности труда. Если свобода действий сотрудника ограничена контролем, какова вероятность того, что он расскажет о рабочих проблемах менеджерам или даст им советы по совершенствованию процесса, чтобы уменьшить бюрократию и повысить эффективность? Вряд ли он так поступит, потому что будет занят обеспечением ценностей низшего уровня.
Психологическая концепция самореализации или удовлетворения своих амбиций имеет особое отношение к MBV. MBV стремится объединить развитие ценностей и низшего, и высшего порядков, чтобы раскрыть потенциал индивидов во всей компании. Возможно, эта задача с первого взгляда может показаться невыполнимой, хотя и благородной, но более внимательное рассмотрение покажет, что цель достижима. На макроуровне подобная интеграция достигается с помощью создания такой организационной культуры, которая поддерживает эту задачу, поощряя ее основные ценности. Эти ценности могут принимать различные формы, для того чтобы способствовать обучению сотрудников, реализации совместных проектов и поддержанию веры в необходимость образования. На микро– или индивидуальном уровне эта интеграция достигается более конкретными способами. Например, с помощью эффективного планирования работы, тренинга и развития сотрудников или даже тщательной оценки персонала для развития компетенций, необходимых для личностного и профессионального роста.
Как и во многих аспектах ценностей, можно найти определенное сходство между тем, что происходит на индивидуальном и организационном уровнях. В то время как одни компании придерживаются системы ценностей, ориентированной на сохранение достигнутых результатов и выживание, опираясь на тщательный контроль, другие отдают предпочтение ценностям, призванным реализовать потенциал компании с помощью развития способностей сотрудников. Вместо решения вопроса о контроле и развитии по формуле «либо одно, либо другое», MBV отстаивает методику и практику сочетания этих концепций.
Концентрация (сокращение) или расширение (разнообразие)
«Доказательством высокоразвитого интеллекта служит способность держать в голове две противоположные идеи и все-таки продолжать действовать».
Ф. Скотт Фицджеральд
Хотя подобная аналогия может показаться неуместной, развитие Вселенной и компании имеет, по крайней мере, одну общую черту: чередование сокращения и расширения. Вселенная постоянно демонстрирует сосуществование обоих свойств (например, расширение в результате Большого взрыва и сужение из-за силы притяжения). В случае с компаниями подобный баланс наблюдается в тех организациях, которые эффективно управляют креативным напряжением, вызванным колебаниями между ценностями расширения и концентрации (табл. 4.2).
Таблица 4.2. Сочетание ценностей, связанных с расширением и концентрацией
Выбор между концентрацией и расширением принимается в зависимости от того, на каком этапе экономического развития находится компания. Во время снижения спроса или прибыли большинство предприятий, скорее всего, применят метод концентрации, стремясь сохранить свое присутствие на рынке или свои мощности, либо сократить расходы с помощью рационализации производства или реструктуризации. Но часто именно те компании, которые идут против течения или отказываются от традиционных методов, позднее получают преимущество благодаря дифференциации или считаются более смелыми и уверенными в себе, чем их соперники.
Предприятие, цепляющееся за ценности концентрации, предпочитая жесткое разделение обязанностей и узкий взгляд на вещи, вместо широких взглядов и видения, устремленного в будущее, скорее всего, не сможет развиваться, так как оно не способно гибко реагировать на изменения окружающей среды (требования рынка, новые технологии, ресурсы и т. д.). Чрезмерный порядок и контроль приводят к потере жизнеспособности и энергии. Известны случаи, когда компании погибали из-за скуки в прямом смысле этого слова, так как их лучшие сотрудники теряли интерес к работе и уходили. Попробуйте проанализировать свою компанию, используя табл. 4.2: чем ближе окажутся набранные вами баллы к отрицательному максимуму -80, тем вероятнее, что ваша компания лишилась жизненных сил из-за чрезмерной концентрации. Кроме того, вам, возможно, иногда становится скучно, и вы спрашиваете себя: «Что я здесь делаю?»
Однако компания может подвергаться риску из-за чрезмерной ориентации на расширение и изменения. Например, излишнее разнообразие вместо четкой специализации, неоправданное стремление к риску вместо обеспечения безопасности, чрезмерные приобретения вместо инвестиций, слишком активные исследования новых возможностей вместо оттачивания важнейших компетенций. Хаос, к которому, скорее всего, приведет подобная деятельность, тоже может лишить компанию жизненных сил, разрушить ее личность, лишить ее энергии и ресурсов, которые расходовались слишком неосмотрительно. Если набранные вами баллы приближаются к положительному максимуму +80, то ваша компания, возможно, находится на краю гибели из-за чрезмерного увлечения ценностями расширения.
Помните, что равновесие заключается не в том, чтобы оставаться неподвижным, точно посредине между двумя крайностями, а в разумном чередовании разных ценностей в зависимости от ситуации (в этом и заключается суть концепции динамичного равновесия, или гомеостаза). Но при этом не следует метаться от одной ценности к другой. Например, в пункте 14 табл. 4.2 компания, стремящаяся проводить постоянное исследование рынка и придающая большое значение отслеживанию изменений в своей области деятельности, может получить +2 балла. Однако это не значит, что она не укрепляет свои основные компетенции, доминируя на «старых» рынках.
Определение приоритетов: заинтересованные лица и компания
Другая дилемма внутри компании: что важнее – системы или люди. Если интересам выживания и роста предприятия придается особое или долгосрочное значение, в отличие от интересов заинтересованных лиц (сотрудников, клиентов, поставщиков, сообществ и т. д.) или наоборот, то подобный дисбаланс приведет к неэффективности или нестабильности и тех, и других (табл. 4.3).
Таблица 4.3. Примеры приоритета и компании, и индивидов
Очевидно, что система ее участники безраздельно связаны друг с другом, и пренебрежение одним из них негативно влияет на другого. Найти баланс между благом и компании, и заинтересованных лиц – в этом и заключается искусство управления. Успешный менеджер XXI века знает, что его важнейшая задача – постоянно совмещать цели компании и заинтересованных лиц путем формулирования и соблюдения общих ценностей.
Значение ценностей в компаниях, ориентированных на контроль и на обучение и развитиеКак мы отметили, ценности – это слова, которые можно использовать по-разному в зависимости от контекста и значения, которое им приписывается. Одни более всего ценят выдержку и терпение, а другие – предприимчивость и оригинальность, когда человек не боится высказывать свои мысли и убеждения (Savater, 1991). Поэтому такие ценности, как поддержка, уважение, последовательность и эффективность, могут иметь самые разные значения в зависимости от культуры, в которой они сформулированы, – ориентирована ли она на контроль или на обучение и развитие. Культура обучения и развития основана на ценностях, которые поддерживают одновременно и организационный, и индивидуальный потенциал. Зачастую различия между этими культурами воспринимаются как различия между организационными культурами XX и XXI веков или просто между старой и новой, традиционной и новаторской культурами. В табл. 4.4 показано, как ценности приобретают абсолютно разное значение в зависимости от типа культуры.
Примером организационной структуры, сосредоточенной на обучении и развитии, может служить компания Cisco Systems – ведущий поставщик сетевого оборудования для Интернета. Принципы компании легли в основу культуры успеха, сочетающей корпоративные задачи с целями всех участников предприятия.
Таблица 4.4. Значение определенных ценностей в контексте старой культуры контроля и новой культуры развития
CISCO: культура, которая превратила компанию в одно из «лучших мест для работы»
И вновь Cisco Systems попала в лидеры ежегодного списка лучших компаний для трудоустройства журнала Fortune. На этот раз она заняла четвертое место среди крупных предприятий со штатом более 10000 сотрудников. Fortune похвалил Cisco за стремление к тому, чтобы ее персоналу было весело работать, отметив знаменитые «обеды для ботанов» (на которых обсуждаются различные технические вопросы) и блюда в столовых компании с названиями фильмов в дни вручения им «Оскара». Cisco занимает 27-е место в общем списке Fortune и уже в течение восьми лет входит в число «элитарных» компаний. Это неслучайно. Представители компании говорят, что обогащение рабочей – и нерабочей – деятельности сотрудников – важнейшая задача.
«Во уже восемь лет подряд Cisco входит в число 100 лучших компаний для трудоустройства журнала Fortune», – говорит Кэйт Декамп, старший вице-президент по управлению персоналом. – «Мы стремимся создать культуру открытого общения с сотрудниками, чтобы разрабатывать программы и услуги, удовлетворяющие потребности разнообразной рабочей силы и укрепляющие лояльность персонала».
Популярный список Fortune основывается на оценке политики и культуры каждой компании и возможностях их сотрудников. Две трети баллов набираются по ответам персонала на опросник из 57 вопросов, который направляется 350 сотрудникам каждой компании (по случайной выборке). Вопросы касаются таких тем, как отношение к менеджерам, удовлетворение от работы и сотрудничества. Остальные баллы зависят от оценки демографических принципов компаний, заработной платы, бенефитов и культуры. Компании также оцениваются по таким параметрам, как доверие (общение с сотрудниками), уважение (возможности и бенефиты), справедливость (компенсации, разнообразие) и гордость/дух товарищества (благотворительность, праздники).
Источник: G. Patrick Pawling, Company Makes List for Eighth Straight Year, 14 January 2005, News@Cisco; http://newroom.cisco.com/dlls/2005/ts_011405.htmlCisco: сочетание потребностей компании и ее участников
Проверка на практике
Cisco Systems: поощрение культуры развития
Культура Cisco Systems представляет собой сплав указаний руководства и инициативы сотрудников.
Цель Cisco: создать всемирную сеть клиентов, сотрудников, инвесторов и партнеров, предоставив им беспрецедентные возможности и ценности.
Миссия Cisco: стать любимым поставщиком, превзойдя всех конкурентов в том, что касается удовлетворения клиентов, качества продукции, доли рынка и рентабельности.
Общение:
• Cisco поощряет общение на всех уровнях компании;
• Cisco постоянно информирует сотрудников о видении, миссии, стратегиях и целях компании, чтобы обеспечить общую направленность развития и предоставить людям необходимые сведения для принятия решений;
• все сотрудники обладают необходимыми полномочиями для принятия решений и достижения результатов;
• компания поощряет и вознаграждает командную работу;
• раз в квартал проводятся встречи по компании, по отделам;
• регулярно выпускается корпоративная газета и рассылаются электронные письма с необходимыми сведениями.
Гибкость: Cisco предоставляет сотрудникам свободный график работы, в том числе удаленной и частичной занятости в зависимости от должностных обязанностей и решения менеджеров.
Разнообразие: мы создаем условия труда, учитывающие потребности каждого индивида, чтобы люди из разных культур и этнических групп работали в гармоничных и разнородных командах. Разнообразие отражает ценности культуры по всему миру и создает открытую атмосферу для всех сотрудников.
Рабочая атмосфера: Cisco стремится создать такие условия труда, которые стимулировали бы сотрудников высоким уровнем мотивации, многочисленными возможностями, признанием и преодолением препятствий, мешающих творческому процессу. Атмосфера компании держится на энергии сотрудников, которые достигают общего успеха и стремятся к совершенству.
Источник: http://www.cisco.com/jobs/culture.html
