Текст книги "Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса"

Автор книги: Ронда Абрамс

сообщить о нарушении

Текущая страница: 12 (всего у книги 34 страниц) [доступный отрывок для чтения: 13 страниц]

Барьеры на входе

Ниже указаны обычные барьеры, с которыми сталкиваются планирующие вход на рынок новые конкуренты:

• патенты, которые обеспечивают новым продуктам или технологическим процессам некоторую степень защиты;

• высокие первоначальные затраты, эффективно препятствующие конкурентам – небольшим компаниям войти на рынок;

• существенные специфические знания и умения, или сложное производство/технологии – то, чем сложно овладеть и что, следовательно, затрудняет конкуренцию;

• насыщение рынка, снижающее шансы конкурентов на достижение устойчивых позиций.

Барьеры на входе не отличаются долговечностью (особенно в новых отраслях). Даже патенты не обеспечивают той защиты, на которую, как правило, надеются их владельцы. Таким образом, вы должны сделать реалистичный прогноз преодоления новыми конкурентами «защитных препятствий».

Заполните представленный ниже бланк, в котором указываются будущие конкуренты и входные барьеры.

Подготовка раздела «Конкуренция» бизнес-плана

В кратком резюме вы должны обобщить сведения, представленные в помещенных в этой главе бланках. Необходимо представить:

• описание конкурентов;

• оценку распределения долей рынка между ними;

• характеристику конкурентных позиций;

• перечень барьеров на входе;

• описание стратегических возможностей.

Я не хочу слышать слова: «Никто никогда этого не делал» или «У нас нет конкурентов».

Деймон Доу,

управляющий партнер в Montage Capital

Для того чтобы наметить содержание раздела «Конкуренция» бизнес-плана, используйте форму для подготовки плана. Смелее используйте в этом разделе маркированные списки и диаграммы (см. советы в главе 3). Кроме того, включите в него данные, полученные в результате исследования рынка, а также результаты опросов потребителей

Краткий обзор главы

Те, кто рассчитывает на успех в конкурентной борьбе, должны хорошо знать своих соперников и уметь предугадывать их действия. Проанализируйте конкурентные позиции компании – ее сильные и слабые стороны – в терминах потребительского восприятия и внутренних ресурсов (что крайне важно для разработки маркетинговой стратегии). Всегда исходите из того, что конкуренция будет возрастать. Будьте готовы к приходу на рынок новых конкурентов.

ОБРАЗЕЦ ПЛАНА. КОНКУРЕНЦИЯ

КОНКУРЕНЦИЯ

Категории конкурентов.

Соперниками компании ComputerEase на целевом рынке услуг по обучению использованию прикладного программного обеспечения (широко использующие компьютеры компании со штатом сотрудников более 50 человек в каждой) являются следующие категории сервисных провайдеров:

• онлайновые программы дистанционного обучения;

• индивидуальные независимые консультанты;

• местные компании по обучению использованию прикладных программ;

• общенациональные обучающие компании;

• разработчики программного обеспечения;

• местный колледж;

• штатные инструкторы целевых компаний.

ComputerEase надеется построить бизнес в клиентском обучении для компаний, разрабатывающих программные приложения для внутренних пользователей, что представляет собой высокоприбыльный бизнес. Местный колледж не рассматривается в качестве соперника, так как занятия проводятся по вечерам в течение по крайней мере десяти недель, что не соответствует требованиям коммерческих клиентов.

Онлайновые конкуренты

Количество компаний, обучающих использованию прикладного программного обеспечения в режиме онлайн, за последние годы увеличилось. Если ввести в поисковую строку Google запрос «онлайновое обучение использованию прикладных программ», система выдаст 16 млн ответов. Но это очень сегментированный рынок, с большим количеством небольших участников и без какого-либо доминирующего игрока. Самый серьезный конкурент – крупный онлайновый университет, но он нацелен на работу скорее с индивидуальными, чем с корпоративными потребителями.

Местные конкуренты

Указание на конкретных конкурентов.

Восемь местных предприятий и четыре индивидуальных консультанта, адреса которых имеются в рубрике «Программное обеспечение и услуги» справочника «Желтые страницы», сообщили, что они предоставляют услуги по обучению. Количество других индивидуальных консультантов неизвестно. Со времени публикации справочника две из восьми компаний прекратили деятельность.

Заметного присутствия на целевом рынке удалось добиться местной компании JMT Training. Она предоставляет услуги более шести лет и является единственной крупной компанией, предлагающей обучение использованию прикладного программного обеспечения.

Индивидуальные независимые консультанты, как правило, предоставляют обучение по одной или двум программам.

Другие конкуренты

Три крупные общенациональные компании по обучению использованию прикладного программного обеспечения периодически проводят семинары в гостиницах в районе Веспуччи. Аналогичные услуги время от времени предоставляют несколько менее известных общенациональных компаний. Обычно они предоставляют услуги, ориентированные на клиентов, имеющих проблемы с использованием новых прикладных программ. Онлайн-обучение быстро набирает популярность, что открывает рынки и для международных, и для местных конкурентов. Три национальные компании, занимающиеся обучением использованию прикладного программного обеспечения, предлагают потребителям качественные программы. Поскольку наш целевой рынок – в первую очередь англоязычные страны, компании именно из этих стран являются нашими потенциальными зарубежными конкурентами. В настоящий момент существуют две международные компании – одна в Великобритании, а другая в Австралии, – которые могут составить нам конкуренцию.

Проводимое штатными сотрудниками обучение внутри компании широко варьируется по содержанию, форме и качеству. В очень немногих компаниях предусмотрены должности профессиональных инструкторов; основная часть обучения осуществляется на временной основе начальниками и коллегами. Самые осторожные интерпретации результатов опроса, проведенного ComputerEase, указывают на то, что, если бы компании были уверены в качестве обучения, по крайней мере 20 % от общего объема услуг была бы заказана у внешних поставщиков.

Распределение долей рынка

По данным проведенного ComputerEase опроса, компании, которые принадлежат к ее целевому рынку и практикуют обучение использованию прикладных программ, обращаются к услугам следующих поставщиков (см. диаграмму).

Преимущества перед конкурентами

Диаграмма, отображающая конкурентные позиции ComputerEase, включена в приложение. В целом преимущества ComputerEase перед конкурентами заключаются в следующем:

• статус «авторизованных учебных центров» издателей прикладных программ. Компании, обладающие этим статусом, пользуются доверием у потребителей. Кроме того, компания получает возможность участвовать в совместных программах и использовать предварительные выпуски программных продуктов, а также приобретать программное обеспечение со значительными скидками;

• управление компанией ориентировано на бизнес, а не на технику, и полностью сосредоточено на потребностях корпоративных инструкторов;

• высококвалифицированные, профессиональные штатные тренеры;

• скоординированные, последовательные программы маркетинга и продаж;

• профессиональный, ориентированный на бизнес имидж;

• местный, а не общенациональный, поставщик услуг;

• стандартное высококачественное обучение;

• бесплатная или недорогая поддержка и повторное обучение.

Конкурентные позиции

Оценка возможностей конкурентов и описание их слабых и сильных сторон.

Компания ComputerEase провела оценку возможностей своих конкурентов и ранжировала их следующим образом:

1. Корпоративные инструкторы;

2. Онлайновые курсы;

3. JMT Training;

4. Общенациональные обучающие компании;

5. Другие местные компании;

6. Независимые консультанты.

Самые крупные конкуренты – отделы корпоративного обучения компаний. После них идут онлайновые конкуренты – их предложения дешевле, чем предложения ComputerEase. Однако ComputerEase все больше упрочивает свою репутацию компании, обеспечивающей высококачественное и эффективное обучение.

JMT Training рассматривается как сильнейший конкурент, так как компания сформировала обширную клиентскую базу, а ее владелец Дж. Таффри является сильной личностью и обладает высокой квалификацией в области коммерции. Кроме того, JMT установила партнерские отношения с общенациональными обучающими компаниями. Однако сотрудники JMT не отличаются высокой квалификацией, а потребители выражают недовольство отсутствием должного контроля над качеством обучения. Наконец, JMT испытывает недостаток в квалифицированном управлении финансами, что выражается в отсутствии средств на реализацию маркетинговых программ и обновление оборудования. Другие местные компании не имеют должных финансовых или человеческих ресурсов, что не позволяет им соперничать с хорошо организованным и не испытывающим недостатка в денежных средствах конкурентом.

Общенациональные обучающие компании продвигают свои услуги исключительно посредством прямой почтовой рассылки рекламы, и их контакт с потребителями непродолжителен. Общенациональные компании не имеют лояльных клиентов и не обеспечивают должного уровня услуг.

Независимые консультанты не имеют существенных клиентских баз или ресурсов, позволяющих им адекватно реагировать на действия новых конкурентов.

Барьеры на входе

Ограничения для новых конкурентов.

Для того чтобы войти в данную область, новые конкуренты должны преодолеть достаточно высокие барьеры. Покупка или аренда оборудования требует существенных пусковых затрат. Найти на рынке труда высококвалифицированных инструкторов практически невозможно. Кроме того, поставщики программного обеспечения проявляют избирательность при выборе организаций, достойных «звания» «авторизованных обучающих компаний». В то же время взаимоотношения с поставщиками прикладных программ имеют чрезвычайно большое значение с точки зрения получения предварительных выпусков продуктов, приобретения программ со скидками, спонсорства мероприятий по выведению товаров на рынок и имиджа компании.

Однако барьеры на входе на рынок онлайнового обучения за последнее время снизились. Вывести продукт на рынок относительно дешево и легко. Тем не менее, хотя онлайновые конкуренты могут возникнуть в любом регионе, они столкнутся с необходимостью понимать особенности местного рынка.

Стратегические возможности

В настоящее время потребности рынка услуг по компьютерному обучению весьма далеки от насыщения. Об этом свидетельствуют результаты опроса директоров по персоналу целевых компаний. Ниже представлены оценки уровня удовлетворенности текущим обучением.

• Весьма удовлетворены 8 %.

• В определенной степени удовлетворены 18 %.

• В определенной степени не удовлетворены 43 %.

• Весьма не удовлетворены 31 %.

Необычайно высокий уровень неудовлетворенности услугами обучения означает, что компания ComputerEase имеет уникальную возможность входа на быстро расширяющийся рынок.

Глава 9
Стратегическая позиция и оценка рисков

Стратегия – это судьба.

В условиях острой конкуренции и непрерывных изменений внешней среды предпринимателю недостаточно знаний о том, как управлять бизнесом. Ему необходимо понимание того, каким бизнесом он руководит. Да, конечно, вы обязаны отслеживать основные моменты ведения бизнеса, понимать, какую рыночную позицию занимает компания, что делает ее привлекательной для потребителей и какими преимуществами над конкурентами она обладает. Короче говоря, вам необходимо четко осознавать стратегическую позицию компании.

Как предприниматель и инвестор, я убедился в одном: деньги зарабатываются самыми разными способами. Просто необходимо знать, какой из них следует использовать. Проблемы возникают тогда, когда вы думаете, что находитесь на одном рынке, а на самом деле вы присутствуете совсем на другом.

Эндрю Анкер,

венчурный инвестор

Определение стратегической позиции в равной степени обязательно как для семейного бизнеса, так и для компании, занимающейся высокими технологиями. Сегодня старая скобяная лавка конкурирует не только с аналогичным заведением на этой же улице, но и с Home Depot[8]8
  Американская компания, владеющая сетью магазинов-складов по продаже строительных и отделочных материалов для дома. – Прим. пер.


[Закрыть] и другими крупными магазинами инструментов и материалов для домашнего ремонта. Владельцы скобяной лавки больше не могут успокаиваться мыслью о том, что «у нас покупать удобнее», поскольку они соперничают и с поставщиками строительных и отделочных материалов в Интернете, доставляющими покупки непосредственно на дом.

Реалии бизнеса заключаются в том, что потребители имеют легкий, удобный доступ ко многим из ваших конкурентов, часть из которых продают такие же или подобные товары или услуги по более низким ценам. В этих условиях вы должны найти особые стимулы для привлечения потребителей.

Стратегическая позиция определяет ваши действия

Одно из важных преимуществ описания стратегической позиции состоит в том, что вы получаете критерий для принятия деловых решений. Как четко сформулированная миссия определяет ценности и долгосрочное видение компании, так и грамотно очерченная стратегическая позиция влияет практически на все аспекты бизнеса (разработки, маркетинг, операции, выбор местоположения).

Между вашей компанией и конкурентами – множество отличий. Вероятно, вы создали компанию, руководствуясь видением или преследуя некие цели. Возможно, вы исходили из того, что на рынке имеется определенный дефицит, или руководствовались личным стремлением. Главное – выработать стратегию, позволяющую привести ваши преимущества и интересы к реальным возможностям в данной конкурентной среде. Ваша стратегическая позиция находится там, где объединяются:

• ваши сильные стороны и интересы;

• тенденции и направление развития отрасли;

• изменения и новые возможности рынка;

• конкурентные изменения и перспективы;

• изменения и возможности, обусловленные новыми технологиями.

Если у вас уже имеется бизнес, вы, возможно, давно определили свою стратегическую позицию, независимо от того, осознаете вы это или нет. Быть может, вы изначально осознавали индивидуальные особенности своего бизнеса, позволяющие вам отличаться от конкурентов и правильно фокусировать свои действия.

Возьмем, например, находящийся в крупном городе цветочный магазин. Он принадлежит двум партнерам и дислоцирован в районе, в котором проживают представители среднего класса. Изначально это было небольшое помещение – место, где люди покупают цветы по пути домой с работы или заказывают доставку букета на день рождения родственникам и друзьям. Через некоторое время партнеры, обладающие талантами и определенными интересами, предложили рынку цветочный декор для различных мероприятий и свадеб. У них было несколько конкурентов, но спрос на услуги высококвалифицированных торговцев цветами непрерывно возрастал. Деловые способности партнеров позволили им успешно конкурировать с другими цветочниками.

Для того чтобы закрепиться на новых позициях, партнеры изменили операции и маркетинг. Чтобы быть заметнее целевому рынку, они бесплатно создавали цветочные композиции на благотворительных мероприятиях, разработали новые рекламные проспекты и изменили ассортимент в пользу экзотических, дорогих цветов. В результате, если брать торговлю цветами в этом районе, доля партнеров в совокупных доходах и прибыли была не слишком большой. Поэтому, когда в близлежащем супермаркете появился отдел по торговле цветами (и позже, когда потребители получили возможность делать заказы в Интернете), это никак не отразилось на бизнесе «нашего» цветочного магазина.

Партнеры отказались от очевидной, казалось бы, деловой стратегии – обслуживания городского района, и заняли соответствовавшее их способностям свободное место на общем конкурентном рынке. Они нашли свою стратегическую позицию.

Стратегическая позиция определяет и то, что вам не следует делать

Особое внимание определению стратегических позиций должны уделять новые компании, которым необходимо выделиться из общего ряда конкурентов. Так как ваши ресурсы всегда ограничены (особенно в случае новых компаний), наличие четкой стратегической позиции поможет вам принять решение о наиболее выгодном их размещении.

Четкая стратегическая позиция поможет вам принять решение о действиях в будущем, что позволит сэкономить и время, и деньги. Кроме того, вы почувствуете большую уверенность, принимая деловые решения, часть из которых могут быть не поняты другими людьми.

Вернемся к цветочному магазину. Очевидно, что изменение стратегической позиции привело к тому, что простые покупатели уже не могут рассчитывать на приобретение в нем букетов роз. Партнеры отказались от рекламы в «Желтых страницах». Когда арендная плата за помещение увеличилась, офис был перенесен в менее удобное место на втором этаже, которое едва ли было видно с улицы.

Если мы рассматриваем магазин как типичную розничную точку по торговле цветами, предпринятые партнерами шаги могут показаться глупыми. Однако партнеры принимали эти решения в полном соответствии с новой стратегией, предусматривавшей переориентацию на хорошо обеспеченных клиентов. У них исчезла необходимость в действиях, направленных на увеличение притока покупателей в магазин, следовательно, местоположение уже перестало играть столь важную роль. Выбор стратегической позиции помог партнерам установить приоритеты в бизнес-деятельности. Они уже не пытаются угодить всем и каждому.

Стратегическая позиция – больше чем реклама

Не путайте: настоящая стратегическая позиция отнюдь не тождественна рекламной кампании или слогану. Реклама и маркетинг – это средства для достижения стратегической позиции. Они помогают вам создать соответствующий вашей позиции имидж и донести свою идею до потенциальных покупателей. Определение стратегической позиции связано с занятием значимого места – положения – на рынке.

Чем Coca-Cola отличается от Pepsi? Различие лишь в незначительной степени основано на качестве продукта или сегменте рынка, на который они ориентируются. Возможно, у этих двух компаний имеются некоторые производственные различия, но они разнятся прежде всего рекламой, а не стратегической позицией. В отличие от них производители Snapple[9]9
  Товарный знак безалкогольных напитков (фруктовые напитки, лимонад, чай со льдом, диетические напитки и др.) производства компании Snapple Beverage, отделения американской фирмы Schweppes. – Прим. пер.


[Закрыть] создали для себя совершенно иную позицию на рынке. Бренд Snapple не пытался напрямую конкурировать с Coca-Cola и Pepsi, а нашел свой сегмент рынка безалкогольных напитков, не принадлежащих к семействам колы и газированных «растворов».

Предположим, некая компания производила дорогие автомобили, предназначенные для потребителей старших возрастных групп. Ее руководство приняло решение о расширении рынка за счет относительно молодых покупателей. Достаточно ли для этого разработать эффективную кампанию по продвижению имеющихся моделей на новый целевой рынок? Нет, одной рекламой здесь не обойдешься. Необходимо будет модернизировать сам товар – в данном случае модели автомобилей – так, чтобы они соответствовали предпочтениям нового целевого рынка. Автомобили, вероятно, придется уменьшить в размерах, сделать более спортивными, быстрыми, добавить различные электронные устройства. Необходимо будет разработать новые рекламные материалы и провести обучение продавцов. Ведь 20-летний парень в футболке с изображением любимой рок-группы, который не хочет тратить время на пробную поездку, может оказаться миллионером, сделавшим деньги в Интернете. Он готов сразу приобрести понравившийся автомобиль.

Разновидности стратегических позиций

Что делает компанию особенной? Возможно, атрибуты ее товаров или услуг, качество или стоимость, географическая область или тип потребителей. Или же компания выпускает патентованные товары, которые потребители могут приобрести у единственного поставщика.

В основе отличий компании от конкурентов может лежать, например, следующее:

• факторы восприятия потребителей;

• сегменты рынка;

• доли рынка;

• операционные/технологические преимущества;

• патентованные товары, технологии, деловые способности или взаимоотношения;

• каналы продаж.

Каждый из этих стратегических подходов открывает определенные возможности. Одновременно на пути компаний возникают специфические «ловушки». Причем «черное» и «белое» могут быть неразрывно связаны между собой: если основой позиционирования компании являются низкие цены, вам необходимо эффективное, позволяющее добиться снижения издержек производство, иначе вы не сможете устоять в борьбе с хорошо известными на рынке конкурентами, обладающими значительными финансовыми ресурсами.