Текст книги "Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса"
Автор книги: Ронда Абрамс
сообщить о нарушении
Текущая страница: 13 (всего у книги 34 страниц) [доступный отрывок для чтения: 13 страниц]
Имеется в виду подход «лучше, быстрее, дешевле», основанный на восприятии потребителями отличий вашей компании и ее товаров и услуг от конкурентов и их продукции. Вот некоторые ключевые факторы потребительского восприятия:
• цена;
• качество;
• потребительские свойства товара/услуги;
• потребительский сервис;
• социальные аспекты (экология, испытания на животных и т. д.);
• удобство.
Вы должны понимать потребности клиентов. Что их не устраивает? Почему они должны что-то менять? Ответьте на эти вопросы и сформулируйте свою идею.
Эндрю Анкер,венчурный инвестор
Сосредоточение на факторах потребительского восприятия – наиболее распространенный метод, позволяющий добиться того, чтобы компания отличалась от конкурентов. Различия воспринимаются как наиболее простое и понятное средство успешной конкуренции. Но как ни странно, формирование различий и их поддержание нередко становится самой трудной задачей. Например, ценовая конкуренция сопряжена с высокими рисками. Возможно, на коротком отрезке времени вы привлечете низкими ценами широкие круги потребителей. Но чувствительные к цене покупатели не отличаются постоянством. Если некая компания предложит им еще более низкую цену, потребители, не задумываясь, переключатся на ее товары. Как только вы привлечете существенную часть рынка, имеющие значительные финансовые ресурсы опытные конкуренты могут снизить свои цены (даже если им придется терпеть убытки), «придерживая» их до тех пор, пока вам не придется признать свое поражение.
Использовать в своих интересах другие факторы восприятия гораздо труднее. Вам, вероятно, придется потратить значительные средства на маркетинг и рекламу, чтобы заставить потребителей понять, что вы предлагаете им дополнительные возможности, бòльшие удобства или более высокое качество. Однако, как только вы выполните эту задачу, вам, возможно, удастся сформировать базу лояльных потребителей, четко осознающих различия между вашей компанией и ее соперниками.
В основе этой стратегии лежит ориентация на определенную часть всего рынка. В число возможных способов сегментирования рынка входят:
• географическое местоположение;
• возраст, доходы, интересы, размер семьи и т. д. потребителя (для поставщиков потребительских товаров);
• «возраст», размеры и/или отрасль обслуживаемых предприятий (в компаниях, обслуживающих другие фирмы);
• конкретная потребность потребителей.
Решение об ориентации на определенный сегмент или «нишу» рынка открывает новым и/или небольшим компаниям возможности завоевать разнообразные конкурентные преимущества. Если вы поставляете товары на крупный общий рынок, значит, вы достаточно легко обретете популярность и доверие на более сфокусированной его части. Ориентация на небольшой по размерам рынок позволяет компании получить специальные навыки и опыт, что облегчает непосредственную конкуренцию с другими фирмами. Например, консультанту по персоналу, который специализируется исключительно на обслуживании больниц, намного проще привлечь в качестве клиентов дополнительные медицинские организации, чем общему консультанту по управлению персоналом.
Выбирая ориентацию на узкие рыночные сегменты, вы должны избегать ловушек, подстерегающих компанию на этом пути. Возможно, выбранный вами рынок окажется настолько узким, что компания утратит перспективы роста. Целевой рынок может быть уже насыщен специалистами. Или, как только вы продемонстрируете окружающим, что избранный вами целевой рынок позволяет стабильно развиваться, он привлечет внимание крупных компаний.
Если вы захотите выйти на глобальный рынок, вы можете выбрать определенный регион, возможно, тот, который еще не освоен и где вы сможете стать лидером. Например, в США вы можете столкнуться с очень высокой конкуренцией, а вот в Австралии или Новой Зеландии – даже хотя их рынки могут быть невелики – может оказаться гораздо меньше конкурентов и больше потенциальных возможностей без особых затрат стать лидером на рынке.
Стратегия основывается на формировании крупной потребительской базы и контроле над ней. При условии достижения этой цели вы получаете значительное конкурентное преимущество. Таким образом, ваша цель – выход в лидеры рынка.
Вытеснить лидеров, закрепившихся в уже сформировавшихся сегментах рынка, почти невозможно (и очень дорого). На рынке безалкогольных напитков, например, страшно подумать о конкуренции с компаниями Coca-Cola и Pepsi. Даже обладающие значительными финансовыми ресурсами конкуренты (такие, как Virgin Cola) могут рассчитывать лишь на несколько процентов рынка. На зрелых рынках новички (такие как Snapple), как правило, выбирают стратегию обслуживания рыночной ниши.
Но когда обстоятельства позволяют создать новые рынки – как это происходит с Интернетом или с падением торговых барьеров, которое открывает зарубежным конкурентам доступ к национальному рынку, – у компании появляются огромные возможности. И тогда конкуренты бросаются в бой за сознание потребителей или за «долю внимания» в надежде со временем конвертировать ее в увеличившуюся долю рынка. В таких случаях предприниматели концентрируют усилия на создании компаний, товаров или услуг с тем, чтобы воспользоваться отсутствием соперников. Если ваша компания занимается новыми технологиями, преимущество первого хода приобретает особое значение (см. ниже).
Еще одна стратегия предполагает завоевание устойчивых конкурентных преимуществ посредством оптимизации внутренних процедур, операций или технологий, что позволяет добиться повышения прибыли. Поскольку эти преимущества не слишком заметны (непосредственно) потребителям, их значение зачастую не осознается. Однако многие компании добились успеха не с помощью искусных рыночных стратегий, а управляя бизнесом лучше, чем конкуренты. Например, система управления запасами компании See’s Candies’ позволила ей с минимальными затратами обеспечить постоянное присутствие своих конфет в магазинах.
Стратегическая позиция, основывающаяся на выпуске уникальных продуктов, использовании единичных технологий, деловых способностей или взаимоотношений, состоит в разработке или приобретении эксклюзивных активов. Конкурентам чрезвычайно трудно или невозможно воспроизвести подобные активы. Для производственных фирм и компаний, занимающихся высокими технологиями, это могут быть патенты, технологические процессы или авторские права. Для других фирм уникальные активы могут включать в себя договоры о дистрибуции, лицензии, стратегические партнерства и даже наем работников, обладающих исключительными талантами. Ключ к действенности этой стратегии – выявление тех аспектов вашего бизнеса, в которой уникальные активы играют особо важные роли. Очевидно, что вы должны защитить свои активы так, чтобы ваши конкуренты не имели возможности легко воспроизвести или «обойти» их.
Сначала мы должны были привлечь к себе внимание. В течение пяти или шести месяцев число наших соперников на городском рынке можно было пересчитать по пальцам одной руки. Поэтому мы сконцентрировали усилия на том, чтобы приучить к себе потребителей. Когда на рынке появились реальные конкуренты, оказалось, что потребители привыкли к услугам нашей компании.
Эндрю Анкер,венчурный инвестор
В некоторых случаях вы имеете возможность выделить свою компанию из общего ряда с помощью определенных методов охвата потребителей, а также продажи товаров или услуги. Например, некоторые производители компьютерной техники (наибольшую известность получила Dell) отличались тем, что осуществляли продажи непосредственно потребителям, игнорируя розничную торговлю. Несколько позже, с появлением Интернета, возможность обхода традиционных каналов продаж и выхода на непосредственных потребителей появилась у многих других компаний. Впрочем, использование в качестве ключевой стратегии специфических каналов продаж не предполагает обязательного применения высокотехнологичных подходов. Например, компания Tupperware[10]10
Товарный знак разнообразных пластиковых контейнеров для хранения пищевых продуктов и других кухонных аксессуаров производства одноименной компании. – Прим. пер.
[Закрыть] отказалась от конкуренции с продукцией Rubbermaid[11]11
Американская компания – производитель резиновых и пластиковых изделий. – Прим. пер.
[Закрыть] на стеллажах супермаркетов. В качестве канала продаж она выбрала домашние вечеринки, главную роль на которых играют торговые представители Tupperware.
«Раньше никто никогда ничего подобного не делал». Многие предприниматели полагают, что их ключевая стратегическая позиция заключается в том, что они придумали новую идею – товар, услугу, технологию, бизнес в Интернете – раньше всех остальных. Они осознают значение преимущества того, чтобы быть первым; страх перед тем, что их превзойдут рыночные соперники, заставляет многих предпринимателей работать круглые сутки.
Если вы создаете компанию, товар, услугу или сайт до появления конкурентов, вы получаете так называемое преимущество первого хода. Потенциально компания-первопроходец привлекает настолько много потребителей, что для изменения поведения существенной части рынка (в специальных терминах, «сформировавшейся потребительской базы») ее конкурентам придется приложить громадные усилия.
Первопроходец, пионер рынка получает множество преимуществ, включая следующие возможности:
• захват значительной доли рынка до момента входа на него конкурентов;
• приобретение ключевых стратегических партнеров, что ограничивает выбор припозднившихся конкурентов;
• привлечение талантливых работников и менеджеров;
• «захват» внимания медиа;
• «узурпация» источников финансирования (венчурного капитала).
Стратегия, направленная на завоевание преимущества первого хода, предполагает как риски, так и выгоды. Большинство фирм не способны оградить себя от конкуренции непреодолимыми барьерами на входе. Вас же не привлекает судьба подразделения по исследованиям и разработкам крупной компании-имитатора? Не стоит забывать и о реальном риске того, что в случае, если вы разработали действительно инновационный товар, он будет не принят рынком (а вы не получите доступа к источникам финансирования). Более того, компании, появляющиеся на рынке во второй или третьей очереди, извлекают немалые выгоды. Ведь они избежали затрат на информирование рынка, проведение обширных научных исследований и привлечение креативных сотрудников.
Если добиться преимущества первого хода – часть вашей ключевой деловой стратегии, спросите себя: «Насколько надежна эта позиция? Что я должен сделать для ее укрепления?» Помните, что патенты, авторские права и другая информация, являющаяся собственностью фирмы, помогают лишь до поры до времени. Имеете ли вы возможность создать стратегические альянсы или «захватить» клиентов, дистрибьюторов и источники финансирования, что помешает будущим конкурентам бросить вам вызов?
Стратегия первого хода сопряжена с риском увеличения скорости вывода товара на рынок за счет снижения его качества. В результате конкуренты получают возможность честно рекламировать свои продукты как значительно улучшенный вариант товара. Необходимо постоянно работать над улучшением товаров, услуг, маркетинга и технологических операций. Ищите способы превратиться из первой на рынке компании в самую лучшую.
Многие компании все чаще выбирают стратегию, базирующуюся на целенаправленных усилиях по созданию брендов. Приобретение известного марочного имени означает упрочение взаимоотношений потребителей и компании, что приводит к ослаблению конкуренции.
Обладание брендом влечет за собой множество преимуществ. Однако создать известную торговую марку очень непросто. Во-первых, брендинг обходится дорого. Приобретение известности сопряжено с огромными расходами на маркетинг и рекламу. Кому-то покажется, что некоторые бренды возникают внезапно (прежде всего в интернет-бизнесе). Но это не так.
Все дело в бренде – он должен постоянно находиться на глазах у потребителя. Идет ли речь о Сети или о медиа в целом – все дело в бренде и в формировании привычки.
Эндрю Анкер,венчурный инвестор
Создание действительно сильной торговой марки – не просто вопрос узнавания фирменного названия. Настоящий бренд внушает потребителям доверие к вашим товарам и услугам, так как воспринимается как гарант стабильности качества товара, цены, сервиса или удобств. Вы отнюдь не обязаны обещать самое высокое качество или самую низкую цену. Секрет успеха в постоянстве. Потребитель должен быть уверен в том, что он может положиться на товар под данной торговой маркой. Компания McDonald’s не обещала баловать своих клиентов деликатесами. В основе этого бренда лежит постоянство впечатлений посетителей ресторанов, продукты одного и того же типа и качества и чистота в каждом заведении.
Если ваша цель состоит в создании действительно сильного бренда, вы должны проанализировать все потребительские качества вашей продукции и выгоды, которые вы можете предложить своим потребителям на постоянной основе в течение определенного времени, и убедиться в наличии у компании соответствующих ресурсов.
РискиЛюбой бизнес предполагает риск. Только самые наивные и неопытные предприниматели полагают, что их бизнес изначально «обречен на победу». Работая над этим разделом плана, попытайтесь рассмотреть различные риски, с которыми может столкнуться новое предприятие.
Новая задача может показаться обескураживающей. И все-таки не теряйте энтузиазма. Оценка рисков поможет вам подготовиться к угрозам и встретить их во всеоружии. Если, например, вы определяете основной риск как возможность прихода на рынок конкурента, располагающего значительными финансовыми ресурсами, вам, вероятно, потребуется сделать шаги, направленные на заключение контрактов с ключевыми клиентами или на концентрацию денежных средств.
Оценка рисков – это не упражнение в нагнетании страхов (хотя, если вы напуганы, вам, возможно, не следует начинать свой бизнес). Многие предприниматели полагают, что честное описание рисков отпугнет потенциальных инвесторов. Отнюдь нет. Оценка рисков демонстрирует всем специалистам (за исключением неопытных инвесторов), что вы объективно рассматриваете сложившуюся в отрасли и на рынке ситуацию и осознаете масштаб угроз. Очевидно, что в этом случае вы, скорее всего, предпримете шаги, позволяющие обойти ловушки и капканы.
Дело не просто в высоких или низких рисках. Большое значение имеет тип рисков. Как для инвесторов, так и для бизнесменов некоторые риски имеют большее значение, чем другие. Вот некоторые из основных типов риска, с которыми сталкиваются компании:
• Рыночный риск. Рынок может не отреагировать на ваши товары или услуги в силу своей неготовности или отсутствия реальных потребностей. Преодолеть рыночные риски очень трудно.
• Конкурентный риск. Конкурентная ситуация изменяется, и на рынок входят новые конкуренты. Одновременно присутствующие на рынке компании изменяют позиционирование товаров или услуг, что означает упрочение их позиций в рыночном соперничестве. Вы должны продумать сценарии, предусматривающие варианты действий конкурентов в результате вашего входа на рынок, так как в этом случае конкурентная среда неизбежно изменится.
• Технологический риск. Вы можете столкнуться с тем, что идея или технология, лежащие в основе вашей продукции, не срабатывают. В зависимости от особенностей вашей компании, а также от типа предоставляемых товаров и услуг, эти риски могут быть как крайне опасными, так и несущественными. Способны ли вы быстро и эффективно усовершенствовать технологию, если ваш бизнес столкнется с существенными технологическими рисками?
• Товарный риск. Нарушаются сроки разработок или производства товара, потребители столкнулись с проблемами в его использовании. Риски данного типа во многом напоминают технологические, но распространяются на простые по своему устройству товары.
• Управленческий риск. Вы столкнулись с трудностями в организации массового производства и управлении ростом компании. Возможно, проблемы связаны с ошибками в менеджменте, ограниченностью во времени, неудачным размещением производства. Вы должны продемонстрировать конкретные шаги, которые будут предприняты для снижения или устранения подобных рисков.
• Риск, связанный с капитализацией. Вы недооценили затраты или переоценили доходы, и у вас возникли проблемы с финансированием деятельности компании. Наилучший способ избежать этих рисков – реалистичный бюджет и обеспечение финансирования. Найдите инвесторов, способных предложить по мере роста компании дополнительные денежные средства.
• Глобальный риск. Занимаясь бизнесом в международном масштабе, вы можете столкнуться с непредвиденными обстоятельствами, которые способны приостановить или даже прекратить вашу деятельность, сократить доступ на ваш рынок или препятствовать получению поставок.
В процессе анализа рисков вашего предприятия используйте представленный в этой главе бланк «Оценка риска».
Уравновешивание рисков и возможностейРезультаты анализа рисков компании могут повергнуть вас в изумление. Однако большое число рисков не отменяет потенциально высокого вознаграждения. Иначе зачем вам тратить силы на создание этого предприятия?
Для того чтобы продемонстрировать баланс рисков и возможностей, обычно используется матрица, отображающая сильные и слабые стороны компании, рыночные возможности и потенциальные угрозы (SWOT). Она позволяет быстро оценить положение вашей компании (см. бланк «Сильные и слабые стороны компании, рыночные возможности и угрозы»).
Краткий обзор главыМенеджмент каждой компании должен четко осознавать ее существенные отличия от конкурентов. Определение стратегической позиции позволяет четко и исчерпывающе ответить на вопрос: «Каким бизнесом вы занимаетесь?» Идентификация перспективных рыночных возможностей, соответствующих преимуществам и интересам вашей компании, позволяет выбрать стратегическую позицию и направить усилия на развитие бизнеса. Единственно «правильной» стратегии не существует. Поэтому с течением времени ваши стратегические позиции будут эволюционировать. Честная оценка рисков позволит вам добиться снижения угроз, с которыми сталкивается компания. Потенциальные инвесторы, в свою очередь, убедятся в том, что вы четко представляете себе, чем вы будете заниматься.
ОБРАЗЕЦ ПЛАНА. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ПОЗИЦИЯ И ОЦЕНКА РИСКОВ
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ПОЗИЦИЯ И ОЦЕНКА РИСКОВ
Цель ComputerEase состоит в завоевании доминирующей позиции на рынке услуг по обучению использованию прикладных компьютерных программ в районе Веспуччи. Чтобы достичь ее, мы выбрали стратегическую позицию, которая подчеркивает:
• высокоэффективное онлайновое обучение с использованием новейших интерактивных обучающих технологий;
• персональное практическое обучение;
• индивидуальное обучение, специально разработанное для патентованных прикладных программ или специфических потребностей пользователей;
• обучение, ориентированное на повышение продуктивности и развитие навыков потребителей.
Стратегическая позиция ComputerEase базируется на оценке следующих факторов:
• тенденции развития отрасли;
• целевой рынок;
• конкурентная среда;
• наши преимущества;
• риски.
Тенденции развития отрасли
В отрасли, объединяющей провайдеров услуг по обучению использованию прикладных программ, отмечается тенденция к росту региональных или общенациональных поставщиков, а не мелких обучающих компаний или индивидуальных консультантов. Онлайновое, дистанционное обучение становится основной и наиболее прибыльной системой поставок для учебных программ. Количество и качество таких программ продолжает расти. Авторизация от общенациональных поставщиков прикладных программ остается важнейшим условием успешного ведения бизнеса.
Целевой рынок
Наша цель – корпоративный рынок обучения (а не индивидуальный потребитель). Это устойчивый и растущий рынок, который менее чувствителен к цене, чем потребительский рынок. Корпоративные клиенты часто разрабатывают собственное программное обеспечение под конкретные потребности, а также используют готовые прикладные программы.
Конкурентная среда
В области Веспуччи пока отсутствуют крупные общенациональные или региональные поставщики услуг по обучению использованию прикладных программ. Поэтому ComputerEase имеет возможность установить тесные связи с представителями целевого рынка – корпорациями и государственными организациями, прежде чем мы столкнемся с реальной конкуренцией. В настоящее время существуют несколько не имеющих проблем с финансированием тренинговых интернет-компаний. Мы ожидаем, что они будут оказывать существенное конкурентное давление.
Наши преимущества
Мы превосходим конкурентов в уровне персонального обучения, поскольку, отбирая преподавателей, оцениваем не только знание компьютерных программ, но и способности перевести сложные вопросы технологий на понятный язык, умение терпеливо и эффективно вести занятия. Еще одно наше достоинство – способность быстро и эффективно разрабатывать учебные программы специально для патентованного программного обеспечения компании-потребителя или удовлетворять другие конкретные потребности клиентов.
Риски
Основная потенциальная угроза – развитие онлайнового, дистанционного обучения. Интернет-компании и общенациональные компании, специализирующиеся на предоставлении услуг по обучению использованию прикладного программного обеспечения, предлагают специальные учебные программы для множества ведущих программных продуктов за существенно более низкую плату, чем может предложить компания ComputerEase. Связанный с этим риск состоит в том, что крупные компании – разработчики программного обеспечения будут финансировать, приобретать или открывать собственные онлайновые учебные программы, что приведет к обострению конкуренции.
Еще один риск – общее состояние экономики: экономические спады ведут к уменьшению количества новых работников и снижению спроса на обучение. Наконец, последний потенциальный риск, который на данный момент представляется не слишком высоким, заключается в тенденции к упрощению прикладных программ с точки зрения обучения их использованию, что отрицательно отразится на потребности в услугах ComputerEase.
Стратегическая позиция
На основании оценки перечисленных выше факторов мы пришли к заключению, что главную угрозу для ComputerEase представляет онлайновое обучение. Мы планируем разработку собственных программ дистанционного обучения, но не обладаем преимуществами в этой области. Следовательно, мы не сможем успешно конкурировать с располагающими крупными финансовыми ресурсами соперниками.
Онлайновые тренинги имеют значительный потенциал распространения. Но мы уверены в том, что потребность в живом, личностно-ориентированном обучении сохранится. Многие клиенты требуют, чтобы занятия вел преподаватель, способный ответить на возникающие у слушателей вопросы и продемонстрировать технические приемы (нередко на индивидуальной основе). Мы уверены, что многие потребители отрицательно относятся к участию в дистанционных учебных программах. Кроме того, интернет-компании ограничены в возможностях разработки учебных программ, основанных на патентованном программном обеспечении корпораций-клиентов. ComputerEase, напротив, имеет опыт подготовки специальных учебных программ, целенаправленно созданных для удовлетворения потребностей конкретных корпоративных клиентов. Мы полагаем, что наш целевой потребитель готов заплатить соответствующую цену за индивидуальные разработки и личностно-ориентированное обучение. Создание учебных программ, направленных на повышение продуктивности и обучение слушателей основным навыкам работы с прикладным программным обеспечением, позволяет нам и далее предлагать клиентам ценные для них тренинги даже в том случае, если количество привлекаемых нашими клиентами новых работников будет сокращаться. Программы, нацеленные на повышение продуктивности, пользуются спросом и в периоды экономических спадов. Чтобы достичь этой стратегической позиции, мы уделяем особое внимание навыкам, установкам и личностным характеристикам инструкторов. Мы осознаем, что по качеству преподавания, терпению и эффективности они должны существенно превосходить онлайновых коллег. Мы также должны удерживать квалифицированных разработчиков учебных планов, способных создавать программы по индивидуальному заказу.
