Текст книги "Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса"

Автор книги: Ронда Абрамс

сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 34 страниц) [доступный отрывок для чтения: 13 страниц]

Глава 8
Конкуренция

Недостаточно придумать самую лучшую мышеловку – вы должны создать образцовую компанию по производству этого «врага» грызунов.

Соперников надо знать в лицо

Знаменитый бейсболист Сатчел Пейдж говорил: «Никогда не оглядывайтесь назад, ведь кто-то может нагонять вас». Но в бизнесе необходимо четко знать, кто из конкурентов дышит вам в спину. Ведь вы не хотите однажды днем услышать известие, что ваши продажи внезапно перехватил нежданный соперник?

Не бойтесь соперников, но и не игнорируйте их существование. Ваша оценка конкурентов должна быть не эмоциональной, а объективной. Не реагируйте слишком остро ни на собственные крупные успехи или неудачи, ни на результаты соперников.

Билл Уолш,

бывший тренер и президент футбольного клуба «Сан-Франциско фортинайнерс»

У каждого предприятия есть конкуренты. Менеджерам компаний прекрасно известно о существовании многочисленных претендентов на содержимое кошельков потребителей. Однако многие плохо знакомые с бизнесом люди, воодушевленные своими идеями и мотивированные возможностями рынка, склонны недооценивать реальную степень конкуренции. В результате они не способны должным образом оценить влияние рыночного соперничества на свой бизнес.

Утверждение о том, что компания не имеет конкурентов, – одна из самых грубых ошибок, которые могут встретиться в бизнес-плане. Квалифицированный инвестор просто отложит в сторону такой план. Для него будет очевидно, что вы плохо ориентируетесь в реалиях бизнеса или что рынка, на котором будет востребована ваша идея, пока не существует.

Обратимся к примеру фотокопировальных устройств. Конечно, на момент изобретения первого копировального аппарата о конкуренции со стороны других изготовителей фотокопировальных устройств не могло быть и речи. Рыночными соперниками фотокопира были поставщики копировальной бумаги и мимеографов. Если копировальный аппарат доказал свою работоспособность, а рынок был готов к принятию новинки, то ее создатели должны были бы предусмотреть реальную конкуренцию в будущем. Тезис об отсутствии конкуренции означал бы, что практика копирования документов теми или иными способами отсутствует в принципе. Отсюда вытекал бы вывод, что не существует рынка и для фотокопировальных устройств.

Честная оценка конкурентов поможет вам лучше понять собственный товар или услугу и передать инвесторам ощущение уверенности в преимуществах компании. Она позволит вам узнать, чем должна отличаться ваша компания в глазах потребителя, и выявить рыночные возможности.

Посещайте успешные магазины и наблюдайте за их работой. Проанализируйте их сильные и слабые стороны. Делайте покупки у своих конкурентов.

Нэнси Глейзер,

консультант по деловой стратегии

Учитесь у конкурентов. Основной принцип конкуренции – быстрая реакция на запросы потребителей. Наблюдение за соперниками может помочь вам осознать желания представителей рынка.

Анализируя конкуренцию, имейте в виду, что вы должны оценивать только ориентированных на тот же самый целевой рынок соперников. Если вы владеете прекрасным французским рестораном в центре Манхэттена, вы можете игнорировать расположенный по соседству McDonald’s. У вас разные клиенты. Но если вы планируете открытие первого магазина спортивных сувениров на Аляске, вы должны смотреть «вдаль», учитывая таких конкурентов, как аналогичные заведения в Сиэтле или Ванкувере, компании торговли по каталогам, а также интернет-магазины из разных стран мира, в которых ваши потенциальные потребители сегодня делают покупки.

В процессе проведения конкурентного анализа сосредоточьте внимание на следующих моментах:

• кто является вашими главными конкурентами;

• на какой основе вы соперничаете;

• в чем состоят ваши конкурентные отличия;

• кто может составить вам конкуренцию в будущем;

• какие барьеры препятствуют входу на рынок новых конкурентов.

Конкурентные позиции

Нередко бизнесмены оценивают уровень конкуренции, исходя из качества товара или услуги. Если ваш продукт существенно превосходит по своим характеристикам товары соперников, было бы логично предположить, что потребители непременно отдадут ему предпочтение, подкрепляя свой выбор деньгами.

Вы не имеете права превосходить конкурентов на 5 % или 10 %. Вы должны быть в 10 раз лучше. Апатия – это сильнейший фактор. Вы не способны заставить людей изменить свой счет в банке или что угодно, если вы всего лишь на 10 % лучше. Вы должны быть в 10 раз лучше.

Эндрю Анкер,

венчурный инвестор

Однако конкурентный успех товара определяется не только потребительскими характеристиками, но и множеством других факторов. Например, известностью торговой марки. Или ценой товара. Или системой дистрибуции, позволяющей присутствовать в подавляющем большинстве магазинов. Наконец, решающую роль может сыграть хотя бы цвет упаковки товара конкурентов.

Объективные характеристики товара или услуги – лишь часть картины разворачивающейся на рынке конкуренции. Более того, все вместе компоненты потребительских предпочтений, включая цену товара, сервис и местоположение, «тянут» не более чем на 50 % успеха в конкурентной борьбе.

Важнейшая аналитическая задача заключается в изучении внутренних сильных сторон конкурирующих с вами компаний. В конечном счете, наиболее опасными вашими соперниками являются компании, обладающие существенными финансовыми ресурсами, высокомотивированным или творческим персоналом и другими ценными качествами.

Всесторонняя оценка конкурентов

Приведенные ниже бланки для проведения анализа конкуренции помогут вам оценить конкурентные позиции компании в терминах потребительских предпочтений и внутренних преимуществ.

Всегда гораздо проще иметь врагов. «Мы работаем больше» – прекрасный бизнес-план. Они – «старики», мы – пока «салаги». Наша задача – одержать верх над конкурентами. Эта идея понятна всем и каждому. Вы можете переманить лучших сотрудников конкурентов, изучить их бизнес-планы, чтобы узнать, как они развивались, взять у них все лучшее и отбросить все плохое. Это прямой и честный путь.

Эндрю Анкер,

венчурный инвестор

Каждому из рассматриваемых конкурентных факторов, в зависимости от степени их важности, присваивается определенный «вес». Заполняя каждую форму, припишите каждому из перечисленных в ней факторов максимально возможное число баллов от одного до десяти. Оценка «1» означает, что данный фактор имеет наименьшее значение для вашего целевого рынка, а «10» – наибольшее. Полученные значения заносятся в столбец «Максимальная оценка».

Рассмотрим бланк «Конкурентный анализ: факторы потребительского восприятия». Предположим, что ваш целевой потребитель чрезвычайно чувствителен к цене и готов ради выгодной покупки преодолевать значительные расстояния. В таком случае фактору «цена покупки» вы присваиваете максимальное значение (10 баллов), а фактор местоположения оцениваете в 2 балла.

По окончании оценки вы убедитесь, что взвешивание помогает вам сопоставить актуальные преимущества конкурентов и достоинства вашей компании.

Имейте в виду, что вы можете приписывать конкурентным факторам и отрицательные значения. Например, если ваш целевой потребитель интересуется только предметами роскоши, относительно низкая цена товара может восприниматься как его недостаток. Если ваши потребители отличаются высокой социальной сознательностью, тот факт, что конкурент проводит испытания на животных, может быть отрицательным качеством для фактора социального имиджа при его оценке, а значит, вы получаете конкурентное преимущество.

Предметом вашего исследования должны быть как реальные конкуренты, соперничающие с вашей компанией, так и общий тип конкуренции. Вспомним о магазине спортивных сувениров на Аляске. В разделе «Конкурентный анализ» владелец магазина мог бы указать четырех соперников: два магазина в Сиэтле и Ванкувере, а также компании торговли через каталоги и интернет-магазины как общие категории.

Если хотите, вы можете включить заполненные бланки в приложение к бизнес-плану, а также использовать их для целей внутреннего планирования.

Факторы потребительского восприятия

При проведении анализа учитывайте следующие факторы потребительского восприятия:

• Свойства товара/услуги. Потребительские свойства товара или услуги; в случае необходимости перечислите их ключевые особенности.

• Косвенные/второстепенные издержки. Другие затраты, кроме фактической цены покупки товара, такие как необходимость установки или приобретения дополнительного оборудования.

• Качество. Достоинства товара или услуги на момент покупки.

• Долговечность/поддержка. Изменение качества товара/услуги со временем; простота поддержки и обслуживания.

• Имидж/стиль/воспринимаемая ценность. Дополнительная ценность, вытекающая из особенностей дизайна, привлекательной упаковки или презентации и других нематериальных активов.

• Взаимоотношения с потребителями. Сформированная потребительская база и актуальный уровень лояльности потребителей; взаимоотношения торгового персонала и покупателей.

• Социальная ответственность. Восприятие компании, товара или услуги в контексте таких проблем, как охрана природной среды, гражданская позиция и т. д.

Непрерывно наблюдайте за действиями своих конкурентов; постоянно оценивайте их подходы, стиль, стратегию и персонал. Напишите «книгу» о конкурентах. Поддерживая свои стандарты бизнес-деятельности, ищите пробелы в выбранном соперниками плане на игру. Спросите себя, как они реагировали бы на возникновение тех или иных ситуаций. Да, вы придерживаетесь собственных стандартов, но в пределах этих ограничений берите на вооружение все, что позволит бросить вызов соперникам.

Билл Уолш,

бывший тренер и президент футбольного клуба «Сан-Франциско фортинайнерс»

Внутренние операционные факторы

Ниже перечислены некоторые внутренние операционные факторы конкурентоспособности.

• Финансовые ресурсы. Способность компании противостоять финансовым проблемам, обеспечивая должный уровень разработок и совершенствование товаров.

• Маркетинговые программы/бюджет. Количество и действенность рекламы и других мероприятий по продвижению товара.

• Экономия от масштаба. Способность снижать затраты на единицу продукции при повышении объема производства.

• Операционная эффективность. Использование методов производства или поставок, позволяющих добиться снижения материальных и временных затрат.

• Разнообразие товарной линии. С точки зрения компании – способность добиться повышения доходов, поставляя потребителям связанные между собой различные товары. С точки зрения потребителей – возможность приобрести комплекс необходимых товаров у одного поставщика.

• Стратегическое сотрудничество. Установление взаимоотношений с другими организациями с целью ускорения разработок, проведения рекламных кампаний или осуществления продаж сопутствующих товаров.

• Моральное состояние/персонал компании. Мотивация, принятие на себя обязательств и производительность труда сотрудников.

Другие факторы конкурентоспособностиБыть первыми

В новых отраслях или сегментах рынка компания, которой удается первой обеспечить себе устойчивое положение на рынке, получает значительное преимущество над конкурентами. Единоличное присутствие на рынке в течение пусть даже краткого периода времени позволяет компании определить товар, определить стандарты, установить ключевые стратегические взаимоотношения, привлечь внимание потребителей или расширить свое влияние другими способами. Однако прорыв на рынок не является гарантией пожизненного успеха. Во многих отраслях первооткрыватели рынка на более поздних стадиях его развития были «съедены» конкурентами.

Мы должны смотреть на товар глазами потребителя, сравнивая его с конкурирующими предложениями. Нередко компания с головой погружается в производственный процесс, не задумываясь о том, что видят на полках магазинов потребители. Но это может привести к «дематериализации» всех остальных частей бизнес-процесса.

Ларри Лейгон,

основатель Ariel Vineyards

Сформированная потребительская база

Если в рассматриваемый момент времени значительная часть рынка использует товар, имеющий схожие с вашим продуктом функции или несовместимый с вашими новыми разработками, потребители могут негативно воспринять назначенную вами цену и отказаться от желанного для вас переключения на новое предложение. Такого рода ситуации характерны для рынков высокотехнологичных товаров и электроники.

Часто даже товары, значительно превосходящие своих конкурентов по качеству, с трудом пробивают себе дорогу к сердцам пользователей. Один из наиболее часто приводимых примеров – стандартная раскладка клавиатуры для пишущих машинок. На первых моделях машинок клавиши специально располагались так, чтобы замедлить печать. Необходимость этого было вызвана особенностями механизма машинок. Впоследствии, по мере усовершенствования конструкций печатающих устройств, предлагались различные изменения в расположении букв и знаков на клавиатуре. Однако потребители уже привыкли к стандартной раскладке, и она сохранилась до наших дней.

Интернет

Развитие Интернета привело к значительному снижению высоты барьеров на входе во многие отрасли. В некоторых случаях конкуренты получили возможность осуществлять операции, получая невысокую прибыль. Кроме того, Интернет позволяет потребителям получать подробную информацию о товарах, вплоть до оптовых цен. Сегодня компании, успешно конкурировавшие в отдельных географических областях, вступают в соперничество в мировом масштабе.

Когда речь идет о конкуренции в сфере высоких технологий, на ранних стадиях меня беспокоят не столько крупные компании, сколько небольшие фирмы. Как правило, вам хорошо известно, над чем работают крупные компании. К тому же они имеют высокие накладные расходы. Малые же фирмы способны «прийти ниоткуда» и вступить в непосредственную конкуренцию со «слонами». Особенно в тех случаях, когда они имеют дело с достаточно простой технологией, позволяющей легко выйти на рынок.

Юджин Кляйнер,

венчурный инвестор

Инерция

Потребители делают не то, что им следует; они делают то, что вынуждены или желают делать. Практически всегда у потребителей есть возможность вообще отказаться от покупки того или иного товара поставщика. Недостаточно знать, что потребитель нуждается в вашем товаре или услуге; потребитель должен искренне верить в то, что он должен или жаждет приобрести у вас некий продукт.

Конкуренция на мировом рынке

Сегодня ваши конкуренты могут находиться не только в вашем городе или даже в вашей стране, но и в любой точке мира. Если вы продаете распространенную продукцию – даже такую обыденную, как программное обеспечение, – вы обнаружите множество международных компаний, продающих вашим потенциальным потребителям тот же продукт в режиме онлайн. Если вы предлагаете уникальную продукцию, вы все равно можете столкнуться с конкуренцией в международном масштабе. Зарубежные конкуренты могут часто продавать товары по цене ниже вашей, даже когда этот товар перевозится на большие расстояния и цена отгрузки входит в конечную стоимость. Это может быть серьезным вызовом для вас, и вы должны осознавать риски, связанные с глобальной конкуренцией, чтобы вы всегда могли выделить себя из среды конкурентов и успешно конкурировать с международными компаниями.

В глобальных масштабах продаются не только товары, но и услуги. Обычное дело: поставщики многих услуг обнаруживают, что они конкурируют в Интернете с предприятиями в других странах, где труд стоит значительно дешевле. Опять-таки вам следует найти способы ясно очертить конкурентные преимущества ваших услуг, чтобы потребитель оценил их даже тогда, когда их стоимость будет существенно выше.

Представленный ниже бланк поможет вам выявить угрозы, связанные с глобальной конкуренцией.

Распределение долей рынка

Значимость конкурентов для компании во многом определяется размерами обслуживаемых ими долей рынка. Компании, которые владеют значительными рыночными «территориями», отнюдь не обязательно предлагают потребителям наилучшие товары или услуги по наиболее выгодным ценам. И тем не менее именно они играют решающую роль в оценке ваших конкурентных позиций.

Вы обязаны тщательно проанализировать деятельности компаний, на долю которых приходится существенная часть всех продаж на целевом рынке, потому что они:

• как правило, определяют стандартные свойства товара или услуги;

• существенно влияют на восприятие товара или услуги потребителями;

• расходуют значительные средства на поддержание своих долей рынка.

Постарайтесь понять поведение доминирующих на рынке компаний – хотя бы для того, чтобы отличаться от них в лучшую сторону. Конечно, если ваша компания достаточно успешна и контролирует основную долю рынка, вы получаете преимущество: вы определяете характеристики товара или услуги. Главная опасность здесь – самолюбование. Не останавливайтесь, а планируйте привлечение ресурсов, необходимых для сохранения или расширения принадлежащей вам доли рынка.

Как получить существенную долю рынка?

Предположим, вы планируете создание нового предприятия. На рынке с большим числом различных соперников вы будете чувствовать себя гораздо более комфортно, чем на «площадке», где доминируют несколько основных игроков. В том случае, когда подготовка бизнес-плана ведется в рамках поисков финансирования, в разделе о маркетинге вы должны будете показать потенциальным инвесторам, как именно ваша компания планирует завоевать и удержать приемлемую долю рынка.

Бланк «Распределение долей рынка» позволяет в общих чертах описать распределение рынка между конкурентами в зависимости от объемов продаж продукции в денежном и натуральном выражении. (Одни компании продают товары по более высоким ценам, ориентируясь на наиболее выгодных потребителей; другие реализуют крупные объемы продукции по более низким ценам.) Еще раз посмотрите, какое отношение имеют к вашей ситуации конкуренты – отдельные компании и категории конкурентов.

Вероятно, вы должны будете приблизительно оценить показатели, необходимые для заполнения бланка; при этом вы можете основываться на информации, полученной в торговых ассоциациях, из годовых отчетов, изданий для деловых кругов и от независимых отраслевых исследовательских фирм. Общеизвестно, что найти источники исчерпывающей информации об объемах продаж участников отрасли очень трудно.

Конкуренция в будущем

Наконец, конкурентный анализ требует исполнения вами роли предсказателя. Вы должны сделать несколько прогнозов о состоянии конкуренции в будущем. На рынке постоянно появляются новые конкуренты, а кто-то из старых соперников выбывает из игры. Вас не должен успокаивать тот факт, что другие компании игнорируют некий товар или услугу. Как только вы продемонстрируете свои способности добиться успеха, кто-нибудь непременное пожелает «отхватить» часть вашего рынка. Кем могут быть ваши новые конкуренты? Как долго вы будете оставаться «в гордом одиночестве» в данной области, прежде чем у вас появятся соперники?

Одним из барьеров на входе в бизнес является наличие существенных денежных средств и необходимых деловых навыков. Обладание патентами желательно, но недостаточно для защиты от новых конкурентов. Впрочем, они облегчают предпринимателю поиски финансирования, так как подтверждают уникальность товара. Предприятиям сферы услуг сложнее получить деньги от венчурных фондов, потому что конкуренты могут легко войти в данную область, и инвесторы проявляют осторожность. Для защиты вашего рынка необходимы барьеры на входе.

Юджин Кляйнер,

венчурный инвестор

Прогноз конкурентной ситуации на ближайшие пять лет, основанный на логических выводах из конкретных фактов, таких как текущие товарные линии, создаст у вас и потенциальных инвесторов ощущение долгосрочной жизнеспособности вашего предприятия.

Один из важнейших факторов конкуренции, который вы обязательно должны проанализировать в процессе подготовки плана, – барьеры на входе: условия, которые затрудняют или делают невозможным появление на рынке новых соперников. Исследование препятствий на входе на рынок поможет компании найти необходимое в будущей конкурентной борьбе «оружие».

Если конкурентная ситуация вашей компании зависит от новой технологии производства или доступа на новые рынки, очень важно описать барьеры на входе в них. Именно эту область одной из первых оценивают специалисты компаний, способных предоставить вам финансирование.