Текст книги "Долг. Мемуары министра войны"

Автор книги: Роберт Гейтс

сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 56 страниц) [доступный отрывок для чтения: 20 страниц]

Я провел в госпитале пресс-конференцию, на которой заявил, что поражен до глубины души: оказывается, наши раненые военнослужащие не получают наилучшего возможного лечения и ухода на всех стадиях своего выздоровления, особенно это касается амбулаторной помощи. «Это неприемлемо, и с подобной практикой будет покончено», – подытожил я. Как и полагается высокопоставленному члену правительства, я признал свою вину: «Я благодарен журналистам, что они довели данную проблему до нашего сведения, и сильно разочарован тем, что мы сами ее не замечали». О наших раненых я сказал следующее: «Они не должны восстанавливаться в аварийных лечебницах, не должны преодолевать горы документов и пробиваться через бюрократические препоны в это трудное время, особенно трудное для них и для членов их семей. Они сражались с нашими врагами за рубежом, но им не пристало воевать еще против американской бюрократии». Я четко дал понять, что проблема не в том, что солдатам не предоставляется медицинская помощь мирового уровня, а в том, что со своей работой не справляются амбулаторные учреждения и администрация госпиталя. Затем я поименно перечислил членов экспертной группы и сказал, что они уполномочены проверить условия не только в данном корпусе госпиталя имени Уолтера Рида, но и в Национальном военно-морском медицинском центре в Бетесде, штат Мэриленд, и в любых других центрах, которые они выберут. Я подчеркнул свое «твердое убеждение, что столь комплексная организация, как министерство обороны, должна действовать согласно принципу подотчетности на всех уровнях. Соответственно, когда факты установлены, лица, ответственные за допущение кризисной ситуации, подлежат привлечению к ответственности». Позже я особо отметил, что некоторые из этих офицеров и других лиц, непосредственно причастных к кризису, уже уволены со службы, а «другие персоналии, по субординации стоявшие выше, получили непредвзятую оценку».

Старшие офицеры отреагировали по-разному. Заместитель начальника штаба сухопутных войск, генерал Дик Коди, сказал: «Мы совершенно разочарованы состоянием палат и обнаруженными задержками, а недостаток внимания к деталям при ремонте здания является непростительным». С того дня Коди посвятил множество усилий решению проблем наших раненых, и под его руководством сухопутные войска в этом отношении двинулись в правильном направлении. К сожалению, другие офицеры заняли глухую оборону и всячески стремились преуменьшить масштабы кризиса. Главный врач армии, генерал-лейтенант Кевин Кайли назвал газетную статью «однобокой» и сосредоточился на «непозволительном» тоне материала, а не на фактах. Его ответ заставил меня заскрежетать зубами от ярости, но еще сильнее я разозлился на замечание армейского министра Фрэнсиса Харви, который, как мне передали, заявил: «Некоторые младшие сотрудники не выполняли свою работу, и точка». Приписывать явные трудности с предоставлением амбулаторной помощи в госпитале имени Уолтера Рида каким-то безвестным «младшим сотрудникам» было, на мой взгляд, просто бессовестно.

Я добивался кардинальных перемен, и, под моим давлением, армия стала предпринимать решительные шаги. 1 марта был уволен начальник госпиталя имени Уолтера Рида, генерал-майор Джордж Уэйтман. Он проработал в своей должности всего около шести месяцев, но принял наказание с достоинством. Генерал публично признал наличие проблем и извинился перед ранеными и их семьями. Зато министр армии Харви допустил, с моей точки зрения, серьезную ошибку. Он назначил временным начальником госпиталя Кевина Кайли. В ходе нашего собственного внутреннего расследования на протяжении предыдущих дней и в ходе парламентских слушаний в конгрессе на неделе стало совершенно ясно, что Кайли знал о проблемах в госпитале и что некоторые из них напрямую связаны с его не совсем надлежащим руководством. Назначение Кайли с тревогой встретили многие раненые и их семьи – ведь до сих пор он не принимал никаких мер к исправлению ситуации, а его публичные комментарии по-прежнему были нацелены на преуменьшение масштабов кризиса. Харви процитировал прессе телефонный разговор с Кайли; последний раскритиковал «Пост» и сказал: «Я намерен защищаться… я хочу иметь возможность защищать себя, все было не так, это худший образец «желтой журналистики», и я планирую это сделать. Доверьтесь мне». Назначение Кайли, вдобавок к попыткам Харви возложить вину за кризис на нескольких «младших сотрудников», подтвердило в моих глазах, что министр армии не осознает глубины кризиса, а следовательно, вряд ли способен возглавить усилия по его преодолению. 2 марта, после разговора с президентом, я позвонил Харви и предложил ему подать в отставку, пояснив, что назначение Кайли стало той самой соломинкой, которая переломила хребет корове. Он был ошеломлен и, похоже, счел себя показной жертвой, которую кинули под автобус, чтобы утихомирить СМИ и конгресс. Так или иначе, в тот же день я получил заявление об отставке. Фрэнсис Харви хороший человек и преданно служил своей стране. Я уволил его потому, что, будучи проинформирован об обстоятельствах кризиса в госпитале имени Уолтера Рида, он не воспринял эти сведения всерьез. Именно так я и сказал журналистам.

Я провел пресс-конференцию 3 марта и объявил, что попросил сухопутные войска – исполняющим обязанности министра стал Пит Герен – назначить нового начальника госпиталя имени Уолтера Рида, а заодно отменил назначение Кайли. Я сказал репортерам: «Знаете, я разочарован тем, что некоторые армейские чины неадекватно оценивают серьезность ситуации с амбулаторной помощью в госпитале имени Уолтера Рида. Почему-то они предпочитают обороняться от нападок, как они это называют, и выказывают явное нежелание разбираться с существующими проблемами. Кроме того, я обеспокоен тем, что некоторые не до конца понимают необходимость однозначно донести до раненых и их семей, что для нас нет приоритета выше помощи нашим солдатам и что исправить ситуацию с качеством амбулаторного лечения является критически важным». Я подчеркнул, что полностью доверяю врачам, медсестрам и сотрудникам госпиталя – «одним из лучших и самым заботливым в мире».

По моей рекомендации президент учредил двухпартийную комиссию для изучения ситуации с лечением и уходом за ранеными в целом (напомню: эти вопросы находятся в компетенции министерства обороны и министерства по делам ветеранов). Возглавили комиссию бывший лидер сенатского большинства Боб Доул, сам получивший серьезное ранение на Второй мировой, и бывший министр здравоохранения и социальных служб Донна Шалала. По предложению Джорджа Кейси я посоветовал президенту включить в состав комиссии кого-либо из нынешних молодых раненых, а также вдову одного из наших павших солдат.

На совещании со своими старшими советниками 5 марта я напомнил о словах, произнесенных мною в свой первый рабочий день, 18 декабря, а затем повторенных перед гражданскими и военными руководителями министерства в середине января. Я сказал, что, когда конгресс или пресса в чем-либо нас обвиняют, мы должны анализировать проблему, а не просто огрызаться. Кроме того, прибавил я, нельзя приписывать системные ошибки «младшим сотрудникам» или офицерам среднего звена. «Нужно заниматься другими делами – например материальным обеспечением войск». Далее я предположил, что в министерстве по делам ветеранов, похоже, немало проблем, если их столько вскрылось в госпитале имени Уолтера Рида. Я сказал, что учредить комиссию по изучению ситуации с ранеными в целом – моя идея, и я ожидаю полного сотрудничества. Еще я подтвердил, что неотложная медицинская помощь в госпитале – лучшая в мире, а кризис затронул только амбулаторное лечение. «Проще всего на свете починить стены; сложнее всего справиться с бюрократией и убедить людей, – сказал я. – Тем не менее дефицит ресурсов мы покроем. И получим все необходимые ресурсы».

Оставалось решить вопрос с генерал-лейтенантом Кайли. Я сказал своему помощнику Роберту Рангелу 6 марта, что хочу переговорить с генералом Коди, генерал-майором Эриком Шумейкером (новым начальником госпиталя имени Уолтера Рида), председателем Объединенного комитета начальников штабов и исполняющим обязанности министра армии Гереном о будущем Кайли. Конечно, окончательное решение принимать армии, но лично я сомневаюсь, что он служит как полагается. Вскоре Кайли уволился со службы.

Девятого марта все американские военнослужащие, мужчины и женщины по всему миру, получили информационное письмо за моей подписью. В письме рассказывалось о моей реакции на кризис в госпитале имени Уолтера Рида, перечислялись шаги по исправлению ситуации, а в конце их заверяли в том, что, «не считая самих войн, для меня нет более важного дела, нежели забота о наших раненых».

Амбулаторное лечение в госпитале имени Уолтера Рида отнюдь не единственная «медицинская» проблема, которая потребовала моего внимания, – просто эта ситуация оказалась наиболее вопиющей. Повторюсь: никто не рассчитывал на длительную войну, не ожидал такого количества раненых, никто не планировал и не выделял необходимые ресурсы, будь то социальные работники, надлежащим образом оборудованные помещения и базы для ухода за ранеными, не говоря уже о преодолении бюрократической пропасти между министерством обороны и министерством по делам ветеранов и многом другом. На первом моем рабочем совещании министр по делам ветеранов представился, и я предложил ему любую помощь, понимая, что его департамент наверняка буквально припирают к стенке ветераны, возвратившиеся домой сразу с двух войн и имевшие серьезные ранения. Меня поразил его ответ: он заявил, что его министерство «в отличной форме» и никаких проблем не наблюдается. Что ж, я достаточно долго пробыл на государственной службе, чтобы понимать – когда руководитель министерства уверяет, что в его организации отсутствуют какие бы то ни было проблемы, он либо лжет, либо выдает желаемое за действительное. При этом я знал, что министр не склонен лгать. Скандал с госпиталем имени Уолтера Рида возник вследствие провалов в руководстве, однако ужасные условия амбулаторного лечения также явились следствием бюджетных и кадровых сокращений, нежелания вкладывать деньги в больничный комплекс, который готовили к закрытию, и безудержного аутсорсинга. Как я и предсказывал своим сотрудникам, справиться с бюрократическими проблемами оказалось гораздо сложнее, чем получить требуемые ресурсы.

В СМИ и в конгрессе меня громко расхваливали за то, что я повел себя столь решительно. Но, как обычно, намного важнее была реакция простых солдат. Через несколько недель после этих событий я получил по электронной почте письмо от человека, летевшего по делам вместе с армейским медиком. По словам автора письма, врач и его коллеги «удивлялись, что Гейтс влез в этот свинарник в госпитале имени Уолтера Рида, и желали ему удачи. С назначением нового администратора [Кайли] показалось, что все останется как раньше. Но Гейтс вытурил этого типа в двадцать четыре часа, и это многое им показало». Неназванный врач «чертовски признателен Гейтсу за его усилия наладить работу госпиталя. Гейтс подарил ему надежду».

В первые месяцы после своего утверждения я потратил много времени и сил, латая дыры и укрепляя союзнические узы. Я заслужил похвалу за свою спокойную и уважительную манеру ведения дел и общения с людьми – равно как и за улаживание взаимоотношений по всему Вашингтону. Но скандал с госпиталем имени Уолтера Рида предоставил мне беспрецедентную возможность продемонстрировать, уже на ранней стадии, что, когда речь заходит о некомпетентности, небрежности или еще чем-либо негативно влияющем на наших мужчин и женщин в военной форме, я могу быть совершенно безжалостным. Такая принципиальность потребовалась мне и с весны 2007 года, когда я твердо решил добиться, чтобы старшие гражданские и военные руководители Пентагона позабыли о возможных в будущем гипотетических войнах, о повседневной политике и о бюрократической рутине и чтобы вместо этого сосредоточились на войне, которая разворачивается непосредственно у них на глазах, в Ираке и Афганистане. Ведение эффективной войны против наших врагов на зарубежных полях сражений требовало войны с самим Пентагоном.

Глава 4
Война с Пентагоном

На январь 2007 года у меня имелись: новый командующий вооруженными силами в Ираке, новая стратегия и 30 000 человек дополнительного контингента. Для успеха требовалась общая приверженность сотрудников министерства обороны решению главной задачи, однако я поразился, узнав, что таковой не существовало. Одно дело, когда страна и большая часть исполнительной власти не ощущают своей вовлеченности в войну, и совсем другое, когда этим грешит МВ – «Министерство войны». Подобное недопустимо.

Даже при том что государство вело одновременно две войны и ни в одной пока не побеждало, жизнь в Пентагоне, когда я там появился, в целом протекала согласно заведенной рутине. Я не обнаружил почти никаких признаков деловой суеты, тревоги или, если уж на то пошло, страсти, хотя ситуация виделась весьма мрачной. Старшие офицеры и старшие гражданские чиновники отнюдь не толпились у моего кабинета, не сыпали чудовищными цифрами, отражавшими тщетность наших военных и гражданских усилий, потребности в новом оборудовании взамен выведенного из строя или устаревшего, в большем количестве солдат либо в необходимости новых стратегий и тактик. Становилось понятно, почему мы терпим неудачу в Ираке и Афганистане: после первых военных успехов в обеих странах ситуация начала ухудшаться, а президент, его старшие гражданские советники и старшие военачальники не пожелали заметить очевидного – что большинство предположений, на которых исходно строилось военное планирование, опровергнуты жизнью. Как следствие, никто не пытался вносить необходимые корректировки. Фундаментальная ошибка заключалась в убеждении, что обе войны окажутся короткими и победоносными и что ответственность за обеспечение безопасности населения удастся быстро передать иракским и афганским силам самообороны. Кампании велись с лета 2003 года в Ираке и с 2005 года в Афганистане, затянулись не то что на месяцы – на годы, вопреки чрезмерно оптимистичным прогнозам, но по состоянию на середину 2006 года никто из старших гражданских чиновников или генералов не был уволен, не произошло никаких сколько-нибудь существенных изменений в стратегии, а в администрации не нашлось ни единого авторитетного человека, который привлек бы внимание к тому банальному факту, что мы не просто увязли в обеих странах – нет, на самом деле налицо все признаки грядущей катастрофы. (Позднее мне рассказывали, что некоторые сотрудники СНБ, ЦРУ и Государственного департамента поднимали эту тему, но их не пожелали слушать.)

Историк Макс Гастингс написал в своей книге «Инферно», что «такова природа всех конфликтов: пока враги не начнут стрелять, пока корабли не будут тонуть, пока твои близкие или хотя бы товарищи не начнут умирать – даже профессиональным солдатам свойственно пренебрегать необходимой решительностью и беспощадностью». В конце 2006 года мы находились в состоянии войны в Афганистане уже пять лет, в Ираке – почти четыре года. Враг давным-давно стрелял, многие наши солдаты погибли, и все же нашим гражданским и военным лидерам, равно как и боевым командирам, по-прежнему не хватало «решительности и беспощадности». Я счел своим долгом изменить эту ситуацию.

Символично, что в министерстве ни один сотрудник высокого ранга не занимался непосредственно работой по обеспечению насущных потребностей боевых командиров и войск на линии фронта. Председатель Объединенного комитета начальников штабов представлял вооруженные силы в целом и выступал в качестве старшего военного советника президента, но не имел власти над военно-техническими службами и гражданскими агентствами, а также не распоряжался финансами. Старшие гражданские руководители, мои заместители, занимавшие высшие ступени иерархической лестницы министерства обороны, исполняли роли политических консультантов и обладали прямыми полномочиями только в пределах собственных сфер ответственности. Масштабы и сама структура министерства порождали тяжеловесность действий, если не сказать «парализовывали всякую инициативу», – слишком много различных организаций приходилось привлекать для решения самых элементарных задач. Скорость, маневренность, гибкость, столь важные для поддержки текущих боевых операций, – эти понятия были совершенно чужды Пентагону. Быстро сделалось очевидным, что только я, как министр, способен изменить ситуацию своей властью. Если нужно заставить гаргантюанскую, чрезвычайно сложную бюрократическую машину трудиться эффективно и оперативно на пользу фронтовых частей, инициатива по трансформации должна исходить сверху. Чаще всего это означало, что для преодоления бюрократии мы вынуждены были жертвовать установленными процедурами и управлять процессами непосредственно из моего кабинета. Личные усилия по поддержке командиров и частей в зонах боевых действий сделались в итоге неотъемлемой характеристикой моего министерского статуса.

Министерство обороны устроено таким образом, что оно планирует войны и готовится к оным, но не в состоянии вести войну. На министра, его заместителей и старших военных руководителей армии, флота и ВВС возложены организационные, обучающие и снабженческие функции применительно к соответствующим родам войск. Что касается снабжения, тут все упирается в приобретение систем вооружения, кораблей, грузовиков, самолетов и других материальных ресурсов, которые, вероятно, понадобятся в некоем отдаленном будущем, но не сейчас, не для конкретного боевого командира, чей интерес измеряется исключительно несколькими неделями или месяцами. Военные ведомства составляют бюджеты на пятилетней основе, большинство программ закупок формируются на протяжении многих лет, а то и десятилетий, если считать от первоначального решения до исполнения. В результате бюджеты и программы зафиксированы на много лет вперед, и все бюрократические уловки каждого военного ведомства без исключения направлены на сохранение выделенного финансирования. Причем в этих уловках с ними заодно выступают промышленные компании, которые производят военное снаряжение, а также вашингтонские лоббисты, этими компаниями подкармливаемые, и конгрессмены, в чьих штатах или округах расположены военные заводы. Любые угрозы долгосрочным программам, мягко говоря, не приветствуются. Даже если мы находимся в состоянии войны.

Применительно к Ираку и Афганистану запросы боевых командиров и полевых частей направлялись региональному командующему в Центрком; командующий рассматривал заявки и, если соглашался с ними, передавал далее по цепочке командования, в Пентагон. Каждый запрос затем проходил «фильтры» Объединенного комитета начальников штабов, соответствующего военного ведомства, ревизионно-контрольного отдела (вот они, деньги), множественные бюрократические «фильтры» системы закупок, а нередко и другие, причем любой из этих «фильтров» мог застопорить исполнение заявки или вообще остановить процедуру выделения снаряжения. Актуальные, срочные запросы оценивались согласно существующим долгосрочным планам, программам и бюджетам; неудивительно, что зачастую им присваивали более низкий приоритет по сравнению со всеми остальными делами. Фактически они проваливались в «черную дыру» Пентагона.

Да, имеется так называемая экспресс-линия для удовлетворения самых насущных потребностей солдат, процедура «исполнения совместных срочных оперативных задач». Подобные экспресс-запросы оцениваются на очень высоком уровне – скажем, ложатся на столы заместителя министра обороны и заместителя председателя Объединенного комитета начальников штабов. Те заявки, которые утверждаются, направляются в соответствующее военное ведомство, которому предлагается «изыскать средства». Словом, другая «черная дыра». Если даже деньги находятся, в порядке вещей растягивать период исполнения «срочной» заявки на несколько месяцев или лет. Хуже того, даже в разгар двух войн будущие потребности, бюрократическая летаргия, нежелание спорить с конгрессменами по лоббируемым программам, умонастроения, свойственные мирному времени, и нежелание брать на себя ответственность, особенно в вопросе о том, кому оплачивать снаряжение, вроде бы со всеми согласованное, – вкупе все это приводило к общему ступору, пусть наши дети и продолжали погибать на поле боя, лишенные необходимого снаряжения. Терпеть такое разгильдяйство я не собирался.

За спиной у меня был многолетний опыт работы в сфере национальной безопасности, но я никогда не притязал на право именоваться военным стратегом или реформатором системы обороны. При этом я мог похвалиться, как уже упоминалось, успешным руководством крупными организациями и компаниями. Меня призвали во власть, чтобы я предотвратил грядущий военный провал. Схватка с конгрессом за сохранение определенной численности контингента (чтобы у полевых частей было достаточно времени на выполнение поставленной задачи) была вполне кровопролитной, а вскоре я осознал, что мне предстоит не менее кровопролитная схватка с Пентагоном. Я решил, что должен стать главным в министерстве защитником боевых командиров и фронтовых частей. Пора действовать «решительно и беспощадно».

Ситуация осложнялась тем, что все военные ведомства, службы и агентства расценивали антипартизанскую войну в Ираке и Афганистане как «нежелательную аберрацию», как конфликт, в котором нам больше никогда не участвовать (кстати, аналогичное ощущение эти структуры испытывали после Вьетнама). Всем отчаянно хотелось вернуться к рутине обучения и оснащения наших сил для конфликтов в отдаленном будущем – как я говорил, именно к такому готовились в Пентагоне: для сухопутных войск это «типовые» полевые столкновения регулярных армий с крупными воинскими формированиями иных государств-наций; для морской пехоты – стремительные набеги, мобильные операции, высадка с моря и разнообразные десантные «штучки»; для ВМС – океанские и морские кампании с упором на использование авианосцев; для ВВС – высокотехнологичные воздушные бои и стратегические бомбардировки территории противника (тех же иностранных государств).

Я был согласен с тем, что к подобным потенциальным конфликтам следует готовиться. Но я нисколько не сомневался, что вероятны они куда менее, нежели мелкие, локальные, нетрадиционные боевые столкновения. А еще, основываясь на истории и опыте, я был и остаюсь уверен – мы совершенно не в состоянии предсказать, какие виды потенциальных конфликтов нас ожидают. В самом деле, после Вьетнама, когда нам приходилось применять американские вооруженные силы за рубежом – в Гренаде, Ливане, Ливии (дважды), Панаме, на Гаити, на Балканах и в других местах, – это были, как правило, относительно локальные и весьма «грязные» по своей сути стычки. Единственный раз, когда мы использовали крупные традиционные формирования – против Ирака в операции по освобождению Кувейта в 1991 году, – вся война уложилась в сто часов. В Афганистане, с самого начала кампании в 2001 году, ситуация складывалась нетипично, а вторая война против Ирака началась с победоносного наступления, которое быстро «выродилось» в поддержание относительной стабильности, восстановление разрушенного и борьбу с повстанцами (в ту самую жуткую кампанию по «строительству государства», которой администрация Буша клятвенно обещала не допустить). Ни в одном из этих конфликтов мы не смогли предсказать, хотя бы за полгода, что окажемся втянутыми в длительные боевые действия. Лично я был уверен, что мы должны готовить наши войска, как с точки зрения кадров, так и с позиций материально-технического обеспечения, для участия в конфликтах любого рода и масштаба, от борьбы с терроризмом и подавления хорошо вооруженных негосударственных групп (например террористической организации «Хезболла») до «обычных» столкновений с другими национальными государствами. Развитие столь широкого спектра возможностей означало необходимость пожертвовать временем и ресурсами на подготовку к высокотехнологичным потенциальным миссиям, любезных сердцам военных планировщиков. Со всей решительностью в эту схватку я вступил в середине 2008 года, но в 2007-м и в начале 2008 года сосредоточился на том, чтобы предоставить нашим войскам в Ираке и Афганистане требуемое снаряжение и поддержку.

Бронемашины с усиленной противоминной защитой

Девятнадцатого апреля 2007 года, будучи с официальным визитом в Израиле, я наткнулся в ежедневном обзоре прессы (в Пентагоне его именовали «ранней пташкой») на статью Тома Ванден Брука из «Ю-эс-эй тудей»; статья начиналась так: «С прошлого года зафиксировано более 300 нападений, но ни один морской пехотинец не погиб, поскольку все солдаты находились в новых бронемашинах, которые Пентагон в текущем году рассчитывает перебросить в Ирак в значительных количествах; об этом сообщил командующий частями морской пехоты в провинции Анбар». Далее в статье описывался приподнятый корпус с усиленным V-образным днищем, которое позволяет эффективно рассеивать взрывную волну и осколки при подрывах заложенных на дорогах мин – они, как правило, представляют собой самодельные взрывные устройства (СВУ). Журналист также процитировал бригадного генерала Джона Аллена, заместителя командующего коалиционными силами в провинции Анбар, который заявил, что за минувшие пятнадцать месяцев случилось тысяча сто атак на подобные бронемашины, а среднее количество потерь при таких нападениях – менее одного раненого морпеха. В тот же день я прилетел в Ирак, на двадцать четыре часа, чтобы обсудить с Дэвидом Петрэусом грядущее по осени сокращение нашего контингента, вернулся домой на тридцать шесть часов, а затем, 22 апреля, отправился в европейскую командировку – Россия, Польша, Германия. Несмотря на множество дел, я продолжал думать об этих новых бронемашинах и сразу после возвращения в Вашингтон организовал по ним рабочее совещание.

СВУ в Ираке доставляли нам немало хлопот с первых дней войны. С течением времени эти мины становились все мощнее, а повстанцы – все изобретательнее в способах их размещения, маскировки и подрыва. К концу 2006 года на самодельные взрывные устройства приходилось до 80 процентов потерь нашего иракского контингента. Хуже того, Иран снабжал иракских повстанцев «суррогатными СВУ» со снарядоформирующим зарядом: это кумулятивные снаряды, которые при взрыве, если говорить просто, формируют конус расплавленного металла, способный пробить броню тяжелых транспортных средств, в том числе танка «Абрамс». Стремясь выработать меры по противодействию СВУ и провести скорейшую переподготовку полевых частей, армия создала ведомство, несколько раз менявшее состав и название, но в конечном счете, в феврале 2006 года, по прямому указанию министра Рамсфелда, получившее обозначение «Организация двойного подчинения по предотвращению воздействия самодельных взрывных устройств», сокращенно «Джидду»[41]41
  Транслитерация американской аббревиатуры JIEDDO – Joint Improvised Explosive Device Defeat Organization.


[Закрыть] (название неуклюжее, а вот задача, которую она решала, была критически важной). Ведомству выделили миллиарды долларов на разработку систем наблюдения и подавления радиосигналов, с помощью которых обычно подрывали СВУ, а также на поиск технических решений по раннему обнаружению и обезвреживанию СВУ. Создание «Джидду» – один из первых примеров готовности министра обороны и его заместителя выйти за пределы повседневной бюрократической деятельности, дабы решить конкретную боевую задачу.

Несмотря на принятые меры, все больше и больше наших солдат погибали, получали увечья и сильные ожоги от СВУ, причем многие из них оказывались в числе пострадавших из-за «хамви». Эти машины можно сколько угодно обвешивать броней по бортам, но не существует практических вариантов дополнительного бронирования днища. Солдаты были вынуждены укладывать на полы «хамви» мешки с песком, чтобы хоть как-то защитить себя. Это не слишком помогало. Я уже говорил – пылающие «хамви» превращались в погребальные костры для наших бойцов, и мне довелось своими глазами увидеть некоторых выживших в ожоговом отделении Военно-медицинского центра имени Брука в Сан-Антонио. Постепенно борта «хамви» буквально обросли толстой броней, в качестве дополнительной защиты от ракет, гранат и стрелкового оружия, но машины по-прежнему не обеспечивали никакой защиты от мин со стороны днища.

Первое совещание по бронемашинам с усиленной противоминной защитой (MRAP[42]42
  Данная аббревиатура (от англ. Mine Resistant Ambush Protected – «защищенные от мин и нападений из засад») используется в международной классификации военных транспортных средств.


[Закрыть]), тем самым, о которых я прочитал в статье из «Ю-эс-эй тудей», состоялось 27 апреля 2007 года. Конференц-зал в офисе министра обороны не такой уж большой по вашингтонским (и пентагоновским) стандартам, и обстановка в нем типовая, что меня вполне устраивало. Я всегда стремился к неформальной атмосфере на совещаниях, чтобы ничто не мешало людям говорить свободно; не помню, чтобы хоть раз надевал пиджак ради встречи с сотрудниками в этом зале. За столом насчитывалось около двадцати мест, еще с дюжину стульев выстроилось вдоль стен. Разумеется, наличествовал экран для любителей показывать презентации, а стены украшали боевые фотографии, в том числе снимок Дуга Зембика, Льва Фаллуджи, чья история едва не заставила меня прилюдно разрыдаться на ежегодном обеде Ассоциации корпуса морской пехоты. К услугам жаждущих имелась кофейная тележка; лично мне кофе всегда помогает сохранять внимание и поддерживать самодисциплину – почему-то чашка кофе в руке не дает вспылить и обрушить громы и молнии на голову очередного бестолкового докладчика, чье блеяние доводит до белого каления. К слову, подготовка к совещаниям вечно сопровождалась закулисной возней, множество людей пихались локтями, норовя всеми правдами и неправдами пробраться на устраиваемые мной рабочие встречи. Решения о включении в список участников принимали двое моих старших помощников. Думаю, люди рвались на эти совещания лишь потому, что хотели продемонстрировать другим: они принадлежат к «избранным», в присутствии которых обсуждаются важные вопросы, либо потому, что надеялись отстоять собственные интересы. К сожалению, такие участники совещаний редко подавали мне полезные идеи, в особенности по поводу бюрократических конфликтов, и приходилось самому догадываться, каким образом та или иная проблема попала в поле моего зрения.

Так было и с MRAP. Предысторию текущих событий я узнал оттуда же, откуда почерпнул первые сведения об этом транспортном средстве, – то есть из газет. Через два с половиной месяца после первого совещания я прочитал в «Ю-эс-эй тудей», что Пентагон впервые испытал MRAP в 2000 году, а корпус морской пехоты подал заявку на двадцать семь машин в декабре 2003 года, намереваясь укомплектовать ими подразделения утилизации взрывоопасных боеприпасов. В конце 2004 года армия рассматривала концепции автомобиля с усиленным бронированием – для продажи иракцам, а не для себя. Первый из автомобилей, почти идентичный MRAP, поставили Ираку на исходе лета 2006 года. Между тем еще в феврале 2005 года бригадный генерал морской пехоты Деннис Хеджлик в провинции Анбар подписал заявку на тысячу с лишним подобных автомашин для своих солдат. По данным газеты, запрос Хеджлика отложили в долгий ящик; пятнадцать месяцев спустя аналогичный запрос получил одобрение Пентагона. Первые автомобили прибыли в провинцию Анбар в феврале 2007 года, через два года после первоначального запроса.