355 500 произведений, 25 200 авторов.

Электронная библиотека книг » Рич Карлгаард » В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам » Текст книги (страница 5)
В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам
  • Текст добавлен: 7 октября 2016, 13:15

Текст книги "В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам"


Автор книги: Рич Карлгаард



сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

Доверие стоит 25 миллиардов долларов выручки

Первое, что я заметил, были ленточки. Половина Милуокского центра Харриса Брэдли (крупнейшего крытого стадиона, являющегося домашней ареной для профессиональной баскетбольной команды Milwaukee Bucks) кишела финансовыми и страховыми агентами Northwestern Mutual, гулявшими по стадиону, перебрасывавшимися шутками с коллегами, пожимавшими друг другу руки. С лацканов их пиджаков свисали ленточки, число которых отражало годовые успехи данного представителя компании. У нескольких мужчин и женщин ленточки развевались везде, вплоть до брючных манжет.

До 8:00 утра оставалось несколько минут (по всей видимости, именно в этот час начинается рабочий день), когда 8400 финансовых и страховых агентов заняли свои места. Аудиторию дополняли еще около трех тысяч человек – членов семей. Ровно в восемь утра женщина средних лет в красном платье, типичная висконсинская блондинка, вышла на сцену, чтобы спеть «Звездное знамя» (национальный гимн США) и «Боже, благослови Америку».

После нескольких объявлений и небольшого импровизированного представления с участием фокусника, жонглировавшего шарами, и гитариста, исполнившего в стиле кантри песню Queen «Богемская рапсодия» (что само по себе весьма сложно для гитары соло), СЕО Northwestern Mutual Джон Шлифске поднялся на сцену. Крупный мужчина, напоминавший бывшего игрока Green Bay Packers, начал рассуждать о корпоративных ценностях. Внезапно мне показалось, будто я перенесся во времени в Америку середины XX века, где страховые агенты (к каковым принадлежало чуть ли не большинство мужчин) читали книги вроде «Как стать богатым за один год»[21]21
  Хилл Н. Как стать богатым за один год. М.: Попурри, 2013.


[Закрыть]
Наполеона Хилла, «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей»[22]22
  Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. М.: Попурри, 2014.


[Закрыть]
Дейла Карнеги, «Сила позитивного мышления»[23]23
  Пил Н. В. Сила позитивного мышления. М.: Попурри, 2012.


[Закрыть]
Нормана Винсента Пила. Язык этих книг простой и здравый, без малейшей иронии. Сейчас они кажутся написанными на иностранном языке. Но именно таким языком говорил в этот день СЕО Northwestern Mutual Джон Шлифске.

Язык Шлифске кажется просто слишком искренним. Где сардонические шутки и критиканство? В Нью-Йорке или Сан-Франциско его освистали и согнали бы со сцены за такое выступление. А может быть, и нет… Шлифске, его компания и его сотрудники в простых костюмах со своими смешными ленточками воплощали в себе этику и дух, над которыми многие из нас, находясь в компании крутых приятелей, привыкли подшучивать, втайне сожалея при этом об их исчезновении. Я говорю о доверии и искренности. В условиях распространяющегося цинизма и всеобщего недоверия сотрудники Northwestern Mutual осмеливаются быть старомодными Джорджами Бейли[24]24
  Джордж Бейли – главный герой фильма «Эта замечательная жизнь» (1946). Честный, отзывчивый, любящий муж и отец, не выдержав череды проблем, Бейли решает совершить самоубийство, но ангел-хранитель помогает ему увидеть, насколько его жизнь помогла другим людям.


[Закрыть]
отрасли финансовых и страховых услуг. Стабильная, поскольку существует уже 157 лет, всегда стремящаяся помочь при несчастном случае или диагнозе «рак», эта компания стала крупнейшим страховщиком жизни на крупнейшем рынке страховых услуг в мире – в США.

В фильме «Эта замечательная жизнь» герою Джимми Стюарта, владельцу небольшой страховой компании Джорджу Бейли, так и не удалось разбогатеть. Но многие из виденных мною финансовых агентов Northwestern Mutual стали миллионерами и представителями среднего класса благодаря своевременному появлению на месте событий, умению добиваться своего, а главным образом – способностью вызывать доверие.

Доверие – основа величия

Доверие имеет несколько определений, но мне нравится думать о нем как об уверенности в человеке, группе людей или системе в условиях неопределенности и риска. Доверяя кому-то, мы испытываем ощущение комфорта от того, что другая сторона будет заботиться о наших интересах честно и компетентно. Нет никаких гарантий, что наше доверие не обманут. Доверие всегда связано с риском предательства – возможностью того, что другой человек или организация воспользуется им для своей выгоды.

Но тем не менее мы продолжаем доверять. Доверие означает риск, который нам придется принять, чтобы двигаться дальше. Доверие – это ключ к построению отношений. Доверие – та цена, которую мы платим, когда хотим увлечь людей, пробудить в них творческую жилку и желание упорно трудиться. Как очень точно говорит Уоррен Беннис, «…доверие – это смазка, которая позволяет крутиться колесикам корпоративного механизма»{4}4
  Warren G. Bennis, Burt Nanus. Leaders: Strategies for Taking Charge. New York: HarperCollins, 2003. Р. 43.


[Закрыть]
.

Для компаний доверие выступает в двух основных формах. Одна из них – внешнее доверие между компанией и ее клиентами. Будет ли компания поддерживать свои продукты? Если что-то пойдет не так, будут ли ее сотрудники принимать правильные решения? Испокон веков бизнес зависел от внешнего доверия и доброй воли, необходимых для процветания торговли. По сути, слово «кредит» происходит от латинского credere и означает «внушать доверие, доверять».

Вторая форма – внутреннее доверие среди сотрудников, менеджеров и руководителей высшего звена. Воплощая организационную систему и культуру, она (эта форма) строится на основе доверия персонала к руководству и уважительного отношения лидеров организации к своим сотрудникам. Неудивительно, что данная форма является ключевым принципом определения лучшего работодателя.

Все мы не раз сталкивались с многочисленными рейтингами компаний, объявленных лучшими работодателями. Журналы, публикующие эти рейтинги, любят упоминать всевозможные льготы и дополнительные удобства для сотрудников типа бесплатного печенья, кофемашин, батутов и альпинистских стенок. Этот неудачный образ дезинформирует читателей, поскольку создает таким компаниям имидж отелей сети Club Med. Я разговаривал с представителями нескольких организаций, занимающихся составлением подобных рейтингов, и хочу исправить это впечатление. Конечно, описание приятных бонусов, ожидающих на рабочем месте, привлекает читателей, но такие приманки если и имеют значение, то весьма небольшое. Подлинная причина, по которой компания становится лучшим работодателем, кроется совсем в другом. Причина очень проста – это доверие.

Как говорил мне директор по маркетингу SAS Institute (компании по разработке программного обеспечения для бизнес-аналитики, неизменно входящей в рейтинги лучших работодателей) Джим Дэвис: «Журналы любят поднимать шум вокруг всевозможных бонусов и льгот. Обычно они рисуют картину, как сотрудники прыгают в полной мячей комнате, или что-нибудь подобное. Но это лишь малая часть того, что делает компанию выдающимся работодателем».

Но что необходимо делать, чтобы им стать? Дэвис отвечает на это целым градом вопросов: «Могут ли топ-менеджеры довести до сведения сотрудников компании стратегическое направление развития компании? Существуют ли возможности продвижения по службе? Удалось ли вам создать условия, позволяющие людям раскрыть все свои способности? Ведь именно так возникают инновации».

Глава NetApp Том Джорженс заявляет примерно то же: «Журналы с удовольствием пишут о всяких изысках вроде массажа для домашних любимцев или бесплатных обедов. Но у нас ничего подобного нет. И это к лучшему, поскольку в центре внимания компании – создание атмосферы доверия и формирование устойчивой корпоративной культуры, поддерживающей сотрудников. Поэтому, с нашей точки зрения, мы не являемся отличным местом для работы, поскольку нам лень тратить на это усилия. На самом деле – и я хочу совершенно недвусмысленно заявить об этом – культура доверия, благодаря которой мы занимаем высокие места в этих рейтингах, одновременно позволяет нам выигрывать конкурентную борьбу на рынке. До сих пор ни одной компании еще не удавалось быть отличным работодателем накануне банкротства».

Может показаться, что доверие – слишком абстрактное понятие, когда речь заходит о его финансовой стоимости. Но, как доказали результаты научных и маркетинговых исследований, достоинство, уважение, гордость и порождаемое этими чувствами доверие приносят вполне материальную прибыль и существенный рост произво– дительности.

Создание доверия – стратегическая цель, редко встречающаяся на практике

В любом экономическом климате укрепление доверия не только приятная задача – это стратегическая цель, которую надо обязательно выполнить. Можно привести серьезные экономические аргументы в пользу инвестиций в доверие. Ведь именно оно лежит в основе конструктивных деловых взаимоотношений. Доверие помогает повысить эффективность деятельности отдельных рабочих групп и организации в целом, а также укрепляет надежность и жизнестойкость компании. Все эти факторы способствуют созданию прочного конкурентного преимущества: доверие привлекает таланты, укрепляет партнерские взаимоотношения и удерживает потребителей.

Все сказанное не только мое личное мнение. Десятилетиями проводившиеся исследования подтверждают центральную роль доверия в деятельности организаций. На микроуровне доверие тесно связано с такими аспектами, как удовлетворенность людей работой, прилагаемые усилия и результаты, социальная ответственность в офисе, сотрудничество и работа в команде, эффективность лидерства, успех переговорных процессов{5}5
  C. Ashley Fulmer, Michele J. Gelfand. At What Level (and in Whom) We Trust: Trust Across Multiple Organizational Levels // Journal of Management 38. № 4, 2012. Р. 1167–1230.


[Закрыть]
. На макроуровне доверие можно считать движущей силой организационных изменений и выживания в турбулентных условиях, предпринимательства и стратегических союзов, слияний и поглощений, а также залогом благополучия национальной экономики в целом{6}6
  C. Ashley Fulmer, Michele J. Gelfand. At What Level (and in Whom) We Trust: Trust Across Multiple Organizational Levels // Journal of Management 38. № 4, 2012. Р. 1167–1230.


[Закрыть]
.

На этом на минуту остановимся: оказывается, доверие лежит в основе чуть ли не каждого аспекта управления бизнесом. Но раз так, то, казалось бы, формирование доверия должно иметь наивысший приоритет среди текущих задач любого лидера.

Ничего подобного.

Уровень доверия в корпоративной среде значительно снизился по сравнению с предыдущим поколением. Согласно результатам последнего исследования Trust Barometer («Барометр доверия»), которые на протяжении многих лет проводит компания Edelman (ежегодные масштабные опросы о настроениях в обществе), только 19 % респондентов доверяют лидерам бизнеса принимать этические и моральные решения. Звучит не очень оптимистично, не находите? Но дальше будет хуже: лишь 18 % опрошенных считают, что лидеры бизнеса говорят правду. И пусть недоверие к воротилам с Уолл-стрит никого не удивляет, но тот факт, что в соответствии с последним опросом Института общественного мнения Гэллапа лишь один из пяти американцев доверяет своему банку, просто поражает. То есть нынешний уровень доверия банкам составляет примерно половину от аналогичного показателя, зафиксированного непосредственно перед кризисом 2008–2009 годов{7}7
  2013 Edelman Trust Barometer. Edelman, December 8, 2013; John Wood, Paul Berg. Rebuilding Trust in Banks // Gallup Business Journal, August 8, 2011 // (ссылка).


[Закрыть]
.

Достаточно ли этого, чтобы утверждать следующее: уровень доверия в экономике достиг своего минимума? Возможно. Но не подлежит сомнению, что потребуются немалые усилия для восстановления доверия хотя бы до прежнего уровня. Как ни странно, бонусы и льготы в данном случае бесполезны. Факты свидетельствуют, что люди испытывают недоверие к компаниям, много рассуждающим о доверии и даже демонстрирующим его, по крайней мере, напоказ, предлагая такие льготы, как настольный футбол, кофемашины, оплачиваемый отпуск по беременности и родам, гибкий рабочий график и даже возможность работать удаленно из дома.

Все это замечательные приемы, но, похоже, они не помогают установить доверие. Но что же тогда делать?

«Когда информация свободно распространяется по компании и это считается нормой, это и есть то, что создает доверие. Это основа взаимодействия между сотрудниками, – говорит главный технический директор NetApp Джей Кидд. – Тогда вы можете легко менять состав сотрудников в командах, поскольку границы между отделами весьма условны и никому из менеджеров не удается создать свою изолированную зону влияния».

Коллега Кидда, сооснователь NetApp Дейв Хитц описывает это нагляднее: «Поищите пример из собственного опыта – это может быть спортивная команда или небольшая проектная группа. Вспомните то время, когда вам удавалось сделать больше, чем в любой другой момент вашей жизни. Почему это получалось? Мне самому приходилось работать в командах, упорно трудившихся, но так и не сумевших достичь поставленных целей. Я также участвовал в деятельности групп, которые прилагали не меньше усилий, но при этом получали огромное удовольствие от своего труда. В этих командах царило взаимное уважение и доверие, именно поэтому им удавалось делать удивительные вещи. И речь идет не о повышении показателей на 10 или 20 %: разница между теми и другими командами огромна, и результаты в два-три раза выше».

Да, это уже не мелкое усовершенствование, а радикальное преобразование, ставшее возможным благодаря более глубокому пониманию сути доверия. Целый ряд выдающихся книг посвящен превознесению достоинств и преимуществ доверия: начиная с Building Trust at the Speed of Change («Формирование доверия со скоростью перемен») Эдварда Маршалла и заканчивая «Скоростью доверия» Стивена Кови[25]25
  Кови мл. С., Меррилл Р. Скорость доверия. То, что меняет все. М.: Альпина Паблишер, 2012.


[Закрыть]
. С моей точки зрения, Кови нашел один из лучших способов проиллюстрировать силу доверия. Если степень доверия невысока, то это облагает своего рода налогом каждую операцию, коммуникацию и принимаемое решение. Скорость функционирования компании снижается, издержки растут. Чем ниже доверие, тем выше этот налог. В то же время отдельные люди и организации, которые развивают культуру доверия, получают множитель результативности, или, по терминологии Кови, дивиденды. В этом смысле доверие существенно повышает шансы на успех в повседневных взаимодействиях сотрудников друг с другом и с потребителями.

Доверие – основа инноваций

Если вы еще не убеждены в том, что ради доверия стоит рискнуть, то я, пожалуй, предприму еще одну попытку. Поговорим об инновациях. Сегодня инновации очень важны, не так ли? Все о них только и говорят, думают, им посвящаются презентации.

В настоящее время благодаря таким людям, как Клейтон Кристенсен, точка зрения на корпоративную культуру как на ключ к инновациям стала общепринятой. Все в большей степени методология «лучшего работодателя» коррелирует с опытом инновационных компаний, особенно если они пользуются такой репутацией на протяжении длительного времени. Почему? Потому что доверие связано с процессом обмена знаниями и результатами обучения. Взаимные доверительные отношения между сотрудниками облегчают межличностное взаимодействие, приобретение новых навыков и экспериментирование – все, что имеет жизненно важное значение для инноваций{8}8
  Fulmer, Gelfand. At What Level (and in Whom) We Trust; Amy L. Pablo, Trish Reay, James R. Dewald, Ann L. Casebeer. Identifying, Enabling and Managing Dynamic Capabilities in the Public Sector // Journal of Management Studies 44. № 5, 2007. Р. 687–708.


[Закрыть]
. И действительно, исследование корпоративных инноваций, проведенное аудиторской фирмой PricewaterhouseCoopers среди компаний, входящих в рейтинг Financial Times 100, выявило, что признаком, отличающим лучшие компании от тех, что замыкают рейтинг, является доверие{9}9
  Pamela S. Shockley-Zalabak, Sherwyn P. Morreale. Building High-Trust Organizations // Leader to Leader. № 60, 2011. Р. 39–45.


[Закрыть]
.

Идею нельзя насильно извлечь из головы, в которой она родилась, – ею можно поделиться лишь добровольно. И, да, обычно отличными идеями люди делятся только с теми, кому действительно доверяют. Поэтому неудивительно, что креативность и инновации скорее расцветают в атмосфере доверия и увядают там, где господствуют подозрения.

Во внешних отношениях доверие и прозрачность отношений сейчас актуальны, как никогда ранее. В соответствии с опросом, проведенным компанией Edelman, впервые в истории США впечатление открытости, искренности и подлинности, производимое компанией, более важно для ее репутации, чем качество продуктов или услуг{10}10
  2013 Edelman Trust Barometer.


[Закрыть]
. Это означает, что доверие влияет на вполне материальные вещи, например на каналы поставок или длительную лояльность клиентов. Люди хотят сотрудничать с вами, поскольку слышали, что ваша компания выстроила свою корпоративную культуру на фундаменте доверия. В некотором смысле, став замечательным работодателем, вы стали замечательным партнером по бизнесу.

Когда люди доверяют компании, они охотнее покупают ее продукты, а степень их удовлетворенности растет. Они более склонны предоставлять ей персональную информацию или участвовать в маркетинговых исследованиях. Если клиенты доверяют вам, то вы можете устанавливать на свои продукты более высокие цены, чем у конкурентов, предлагать более дорогой набор дополнительных функций, чем тот, к которому они привыкли. Вы можете требовать больше времени на доставку продуктов – и все равно ваши потребители будут покупать у вас{11}11
  Многими исследователями была установлена связь между доверием и повышением лояльности потребителей, в том числе доказана возможность устанавливать более высокие цены на продукцию. Вот несколько публикаций на эту тему: Elena Delgado-Ballester, Jose Luis Munuera-Aleman. Brand Trust in the Context of Consumer Loyalty // European Journal of Marketing 35. № 11/12, 2001. Р. 1238–1258; Frederick F. Reichheld, Phil Schefter. E-Loyalty // Harvard Business Review 78. № 4, 2000. Р. 105–113; Sulin Ba, Paul A. Pavlou. Evidence of the Effect of Trust Building Technology in Electronic Markets: Price Premiums and Buyer Behavior // MIS Quarterly. 2002. Р. 243–268; Hean Tat Keh, Yi Xie. Corporate Reputation and Customer Behavioral Intentions: The Roles of Trust, Identification and Commitment // Industrial Marketing Management 38. № 7, 2009. Р. 732–742; Walfried Lassar, Banwari Mittal, Arun Sharma. Measuring Customer-Based Brand Equity // Journal of Consumer Marketing 12. № 4, 1995. Р. 11–19; Johan Anselmsson, Ulf Johansson, Niklas Persson. Understanding Price Premium for Grocery Products: A Conceptual Model of Customer-Based Brand Equity // Journal of Product & Brand Management 16. № 6, 2007. Р. 401–414.


[Закрыть]
.

Проще говоря, доверие убеждает.

И все же каждое исследование, каждый опрос и маркетинговый показатель свидетельствуют о том, что доверие упало до небывало низкого уровня. Поэтому культура доверия, которую сумели создать компании в любой отрасли экономики, стала для них почти магическим отличительным признаком. Доверие – одно из нематериальных конкурентных преимуществ, которые отличают долгожителей бизнеса от компаний, иногда выпускающих эффектный или удобный продукт, но не имеющих ни собственного лица, ни репутации.

Беды обитателей рая: NetApp

Компания NetApp поставляет программные решения для хранения данных в сетях, имеет годовой объем продаж 6,5 миллиарда долларов и входит в узкий круг мировой элиты бизнеса. Ей удается одновременно занимать места в рейтинге самых инновационных компаний мира по версии журнала Forbes и в списке лучших работодателей. Президент NetApp в период с 2000 по 2008 год Том Мендоса сыграл важную роль в формировании культуры компании на основе двух неразрывно связанных принципов – инноваций и доверия. У меня была возможность задать ему и нынешнему СЕО Тому Джорженсу вопрос о том, как им это удалось и как они поддерживают свои культурные традиции.

«Понять, насколько хороша корпоративная культура и действительно ли в компании создана обстановка доверия, можно только в периоды серьезных трудностей, – ответил Мендоса. – Каждый может считать свою культуру замечательной, когда все идет хорошо. Но когда наступают тяжелые времена, становится понятно, готовы ли вы жить в соответствии с декларируемыми ценностями».

Постоянное попадание в рейтинги лучших работодателей Америки – повод для гордости в NetApp. Но что делать, когда высокое место в очередном рейтинге приходит буквально за месяц до массового сокращения персонала?

«По иронии судьбы год, когда мы заняли первое место в рейтинге лучших работодателей США, был для нас очень тяжелым, – рассказывает Джордженс. – В январе мы узнали о своем успехе, а в феврале нам пришлось сокращать персонал. Мы постоянно задавали себе вопрос, можно ли было найти для этого менее подходящее время».

Давайте остановимся на минуту и задумаемся о причинах. Финансовая модель NetApp всегда считалась надежной. Созданная в 1992 году, компания к 2009 году выросла в крупную организацию с годовым доходом почти 4 миллиарда долларов и оставалась прибыльной. В опасности была культура NetApp. Неужели это настолько серьезно? Может ли угроза такому нематериальному активу, как корпоративная культура, а не материальное конкурентное преимущество в виде финансовых показателей, привлечь внимание руководства? Акционер скажет «нет». Член совета директоров скажет «нет». Финансовая пресса тоже выскажется против. Но лидеры NetApp с этим не согласятся. Они уверены в том, что именно корпоративная культура является источником постоянных инноваций в их компании, ее способности конкурировать с более крупными и опытными игроками на рынке, а также с многочисленными амбициозными стартапами из Кремниевой долины. Таким образом, первые места в списке лучших работодателей характеризуют инновационный потенциал организации. Поэтому вопрос «Как вы умудряетесь сохранять корпоративную культуру в нелегкие времена?» касается не столько победы в рейтингах, сколько обеспечения своего будущего.

«Думаю, вот что мы сделали правильно, – говорит Мендоса. – Долго и мучительно раздумывая над тем, какой процент сотрудников затронет предстоящее увольнение, мы решили в пользу жесткого варианта, чтобы чуть позже не сообщать плохие новости еще раз, как это делают многие компании.

Особое внимание обратите на то, как вы обращаетесь с кандидатами на сокращение: будьте честны, четко и без прикрас обрисуйте ситуацию, сделайте это как можно быстрее. Не стоит затягивать процедуру. Мы в своем случае постарались, чтобы увольняемые сотрудники поняли: причина сокращения – сложившаяся экономическая ситуация, а не их неудовлетворительная работа. Эта предельно ясно сформулированная идея была доведена до сведения всех, с кем нам пришлось расстаться».

Но и способ, которым данная идея передается адресату, не менее важен, чем ее смысл. Это означает, что, попадая в суровые экономические обстоятельства и сталкиваясь с необходимостью уволить часть сотрудников, вы должны оставаться доступным для общения: дайте людям возможность задать интересующие их вопросы вам лично.

«Мы собрали команду из числа топ-менеджеров и предприняли поездку по странам, где находились наши отделения, – вспоминает Мендоса. – За неделю мы объехали примерно 80 % наших офисов. Каждый член нашей группы считал, что следует встретиться с сотрудниками, рассказать, какие действия и зачем предпринимает компания, чего ожидать в будущем, позволить людям задать руководству любые неудобные вопросы».

«Знаете, что меня особенно поразило? – добавил он. – Когда мы были вынуждены проделать это в 2009 году, мы получили в свой адрес очень мало вопросов о том, почему так случилось. В большинстве своем сотрудники спрашивали примерно одно и то же: „Как мы можем помочь компании справиться с ситуацией?“ Мы уходили с этих встреч окрыленными, ведь по сути дела мы объявили людям: „Понимаете, нам придется проделывать такое каждый год или раз в два года независимо от экономических условий“. Оказалось, что открытость – отличное средство коммуникации».

Ориентированность на культуру и подразумеваемый акцент на доверие действительно помогают организациям переживать тяжелые времена. Том Мендоса и остальные руководители NetApp выстраивали культуру своей компании очень осторожно и обдуманно. И тем не менее всегда нелегко хранить ей верность в хорошие и плохие времена, в периоды реорганизаций и смены команды топ-менеджеров. Мендоса говорит: «Люди все время спрашивают меня, как нам удается сохранять свою культуру. И я неизменно отвечаю одно и то же. Да, это тяжелый труд. Если вы декларируете, что сотрудники – ваш важнейший актив, действуйте в соответствии со своим заявлением. Более того, думайте так. Тратьте на это время. Показывайте личный пример, чтобы люди знали – вы говорите правду».


    Ваша оценка произведения:

Популярные книги за неделю