Текст книги "В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам"

Автор книги: Рич Карлгаард

сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

Рич Карлгаард
В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам

RICH KARLGAARD

THE SOFT EDGE

WHERE GREAT COMPANIES FIND LASTING SUCCESS

Издано с разрешения John Wiley & Sons International и Alexander Korzhenevski Agency

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Rich Karlgaard, 2014 All rights reserved. Authorized translation from the English language edition published by John Wiley & Sons Limited. Responsibility for the accuracy of the translation rests solely with Mann, Ivanov and Ferber and is not the responsibility of John Wiley & Sons Limited. No part of this book may be reproduced in any form without the written permission of the original copyright holder, John Wiley & Sons Limited

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015

* * *

Эта книга посвящается…

Великим учителям и суперуспешным командам.

Работодателям, которые вместе с зарплатой дают людям достоинство.

Всем, кто проявляет мужество и милосердие

От партнера российского издания

Уважаемые читатели, перед вами очередная работа одного из главных инноваторов современности – Рича Карлгаарда. Год за годом он не перестает радовать мир своими взрывными идеями, умением разглядеть в сложных вещах простые закономерности и, самое главное, – рассказать об этом легким доступным ярким языком.

Каковы бы ни были ваши сегодняшние успехи, книга, которую вы держите в руках, позволит по-новому взглянуть на главный движущий актив бизнеса – сотрудников, а также на разделяемые ими ценности, систему взаимоотношений и внутреннюю культуру компании.

Книга Карлгаарда – о важности и способах развития нематериальных конкурентных преимуществ, этого золотого ключика, помогающего добиваться успеха и удерживаться на вершине в течение длительного времени. Опираясь лишь на материальные факторы и правильную стратегию, которые, безусловно, также важны и необходимы для успешного развития, невозможно создать компанию, способную сохранять стабильность в трудные времена и оставаться лидером долгие годы. Только гармоничное сочетание всех трех составляющих успеха позволяет добиваться долгосрочного результата.

Конечно, создание и развитие таких нематериальных, или в дословном переводе мягких (soft), конкурентных преимуществ – нетривиальная задача. И в этой книге вы тоже не найдете рецептов. Но подходы, которые предлагает автор, примеры из разных областей бизнеса (и не только бизнеса!) крайне полезны и помогают ответить на самые сложные вопросы.

Уверен, что сегодня, когда материальные достижения легко скопировать, когда технологии становятся все дешевле, одним из важнейших дифференциаторов компании становится правильная и результативная корпоративная культура – культура доверия и интеллекта, культура командной работы, атмосфера инноваций. Инноваций, которые делаются не для галочки и не потому что это модно, а потому что они – часть ДНК компании, часть повседневной жизни сотрудников.

Подход, проповедуемый Карлгаардом, очень близок нашей компании. Мы делаем все, чтобы двигаться быстрее рынка, создавать новые востребованные продукты, мы сегодня думаем о том, что завтра захотят наши клиенты. В каком-то смысле мы пытаемся формировать будущее – и будущее нашей компании, и будущее отрасли. И, конечно, все это невозможно без полной самоотдачи и вовлеченности наших сотрудников. Поэтому мы на собственном опыте уже сейчас убеждаемся, что инвестиции в сотрудников, время и силы, потраченные на создание и развитие корпоративной культуры и, шире, нематериальных конкурентных преимуществ, создают отличную основу для успешного развития и уверенного преодоления сложных ситуаций.

Владимир Скворцов,

генеральный директор «АльфаСтрахование»

Предисловие

Мы с Бобом Уотерменом были крутыми парнями. Оба консультанты в McKinsey, оба инженеры (Боб по горному делу, а я по гражданскому строительству), оба получили степень магистра делового администрирования в Стэнфордском университете, оба считали смыслом жизни точный анализ данных. К тому же мы быстро усвоили принятый в компании McKinsey взгляд на деловой мир США. Помимо всего прочего, мы работали в офисе компании в Сан-Франциско на 48 этаже, где в то время располагалась штаб-квартира Bank of America. Парой этажей выше находился роскошный офис главы банка. Дубовые двери отгораживали от мира святая святых, о которой по городу ходило множество слухов и сплетен. Босса оберегал целый отряд клерков и помощников в элегантных костюмах английского покроя.

И вот в один из дней 1977 года мы мчались в автомобиле по федеральной трассе 101, в 60 километрах от Сан-Франциско сворачивавшей на дорогу Пейдж-Милл, где находилась штаб-квартира еще одной компании. Это была Hewlett-Packard, только что превысившая миллиардный объем годового дохода. У нас была назначена встреча (причем мы добились этого без всякой бюрократической волокиты) с президентом HP Джоном Янгом. Когда мы прибыли, Джон вышел навстречу, поприветствовал нас и предложил пройти в его офис. Возможно, это слишком громкое название для такого помещения. Мы очутились в кабинке примерно три на три метра, которую он делил с секретаршей.

Х-м-м…

Получасом позже нас настиг удар молнии. Мистер Янг озвучил поистине революционную идею – в терминологии легендарного «Пути HP» она ласково называлась Managing by Wandering Around (MBWA), то есть «Мобильный стиль управления». Ее смысл: выберитесь, черт возьми, из своих офисов, пройдитесь по коридору с инженерами (или менеджерами по продажам, или еще с кем-нибудь), обменяйтесь идеями, держите руку на пульсе компании, будьте там, где кипит реальная работа.

Теперь перенесемся на пять лет вперед. Мы с Бобом написали книгу под названием «В поисках совершенства»[1]1
  Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний. М.: Альпина Паблишер, 2014.


[Закрыть], и хотя после ее выхода из печати прошло всего несколько дней, казалось, многие торопились ее купить. Мы находились в Нью-Йорке и направлялись на раннее утреннее интервью с Брайаном Гумбелем для программы The Today Show, чтобы представить нашу книгу. В гримерке Боб посмотрел на меня, ухмыльнулся и спросил: «Ну хорошо, кто из нас первым произнесет „мобильный стиль управления“ в эфире национального телевидения?» Он был старше меня, но я заспорил.

Мы называли MBWA одним из «социальных навыков» бизнеса. Мобильное управление требовало постоянного контакта с потребителями и сотрудниками даже в крупной компании. Оно настаивало на высокой скорости инноваций, подогреваемой стремлением побыстрее изготовить опытный образец продукта и дать каждому возможность «поиграть» с ним. Между тем, что мы наблюдали в HP, и дубовыми дверями с бесчисленными помощниками, все так же размещавшимися двумя этажами выше нашего офиса в Сан-Франциско, лежала громадная пропасть.

Мы по-прежнему оставались инженерами. Мы продолжали анализировать любые данные, которые попадали нам в руки. Но теперь – благодаря HP, 3M, Johnson & Johnson и еще примерно 40 компаниям такого же типа – мы гораздо лучше представляли себе, что такое стабильное производственное превосходство. Конечно, финансовая и операционная составляющие значат очень много. Но оказалось, что, если перефразировать известную метафору, «краеугольным камнем совершенства» являются как раз «социальные навыки». Ценности, заставляющие наших сотрудников полностью мобилизовать свои усилия и воображение, таинственным образом объединяются и заново изобретаются совместно с нашими потребителями, зажигая в наших лучших работниках искру творчества без тысячи предварительных согласований, отметая неизбежные ошибки и торопя людей скорее ввязаться в следующую затею.

Мы с Бобом открыли неожиданные вещи, которые противоречили всему, во что мы верили ранее. Идеи и истории из книги «В поисках совершенства» вряд ли можно считать решением, но мы способствовали выходу на первый план новой модели управления предприятиями.

Времена изменились, а может, нет? Несомненно, «Путь HP» сделал неправильный поворот, когда к руководству компанией пришли люди, управлявшие основываясь на цифрах и пренебрегавшие самой сутью HP. В 1990‑е годы компании Enron и WorldCom, крах высокорискового кредитования в начале 2000‑х годов, а в наше время множество оторванных от действительности и озабоченных одними только показателями менеджеров наглядно продемонстрировали, что компания может довольно высоко взобраться по экономической пирамиде, прежде чем рухнуть вниз.

Время перезагрузиться?

Думаю, что самое время, а значит, могу с радостью приветствовать начало новой и неизбежной революции, провозглашенной Ричем Карлгаардом в его книге «В здоровом бизнесе – здоровый дух». Будучи издателем Forbes, Рич Карлгаард при выполнении своей задачи опирается на логику и глубокое знание экономической теории, но при этом он стремится отвлечься от сухого анализа данных.

Рич предлагает и отстаивает сбалансированную конструкцию из трех основных сил: материального конкурентного преимущества (систем и процессов, обеспечивающих выполнение сложных управленческих задач), стратегической основы (в отсутствие четко определенного стратегического направления вы обречены на постоянные запинки и сбои) и нематериального конкурентного преимущества (зачастую игнорируемое или недооцениваемое, нематериальное превосходство обеспечивает сохранность человеческих ценностей и устойчивость в нынешнем потрясающем и сумасшедшем мире).

Суть книги Карлгаарда состоит в ярком и подробном рассмотрении основных компонентов нематериального конкурентного превосходства, каждому из которых посвящена отдельная глава:

• доверия,

• интеллекта,

• команд,

• вкуса,

• историй.

Среди пяти составляющих (или пяти столпов, как называет их Рич) ведущее место занимает «вкус» (совершенно очевидно отражающий увлечение автора ошеломляющим успехом Apple; в посвященной ему главе он приводит пример, который для меня является связующим звеном всей книги). Хотя Рич живет и работает в центре Кремниевой долины, он преднамеренно приводит примеры из самых разных областей экономики. Обратите внимание на весьма красноречивое замечание главного конструктора компании – производителя велосипедов Specialized Bicycles Роберта Эггера. Эггер называет вкус «неуловимой „золотой серединой“ между правдой цифр и правдой человека… Вы хотите создать продукт, который отлично функционирует и при этом отличается эмоциональной притягательностью». Производственное совершенство и стратегическая основа действительно необходимы, но они немногого стоят без более или менее последовательной дифференциации компании, которая обеспечивается именно нематериальными факторами.

Я должен добавить, что без всякого преувеличения люблю эту книгу. Я боролся за признание нематериальной составляющей бизнеса с 1977 года, то есть в течение 37 трудных лет. Я искренне уверен в ценности равновесия, воплощенного в треугольнике сил Карлгаарда. Но я также верю в то, что такой подход всегда будет благоприятствовать развитию стратегической основы и производственной составляющей бизнеса, в то время как на нужды нематериальных конкурентных преимуществ всегда будет выделяться недостаточно (иногда совершенно недостаточно) ресурсов, времени и внимания, если только не осуществлять постоянный контроль над ними. И, как блестяще показано в книге, в целом (и сегодня даже больше, чем всегда) только твердое и целеустремленное решение задачи создания нематериального превосходства способно повысить шансы на продолжительный успех и достижение совершенства в наши дни все ускоряющихся перемен.

Что ж, вы можете проигнорировать аргументы, приведенные в этой блестящей книге, – на свой страх и риск.

Том Питерс [2]2
  Том Питерс (род. 1942) – американский писатель, бизнес-гуру, автор нескольких бизнес-бестселлеров.


[Закрыть]

Введение
История о преобразованиях и о долгосрочном росте эффективности

В бизнесе прирост прибыли имеет свойство суммироваться. Вот почему мы тратим столько времени на поиск возможностей получить доход. Если удается сократить издержки на 2 % тут и уменьшить время проектирования на месяц там, это уже имеет значение. Хорошие организации неустанно ищут возможности таких мелких улучшений. Но выдающиеся компании делают гораздо больше: они копают глубже, чтобы найти способы повысить прибыль за счет преобразований. Позвольте мне проиллюстрировать это удивительной историей о преобразовании одного человека.

В октябре 2001 года 31-летний Роберто Эспиноса, житель Сан-Антонио, ступил на платформу грузового лифта в своем ресторане Manduca, расположенном в фешенебельном районе Ривер-Уок. Это было как шагнуть в воздух. Лифт внезапно пошел вниз, нырнул метров на десять в подвал и врезался в бетонный пол.

Ошеломленный Эспиноса еле-еле выполз из шахты лифта. Сознание то возвращалось, то покидало его. Он очень смутно помнит, как прибежали первые услышавшие шум люди. Они старательно наложили шину на шею раненого, положили его на каталку и отвезли в находившийся за пять миль от ресторана медицинский центр Brook Army. Последовали шесть часов интенсивной терапии. Эспиноса выжил, но его путь к выздоровлению оказался долгим и болезненным.

Эспиноса всегда стремился к независимости. От природы у него были задатки предпринимателя. Его семья владела в Мехико мебельным магазином De Firma. В скором времени они открыли еще один магазин в Сан-Антонио под названием Home Emphasis. Подрастая, Эспиноса предполагал, что войдет в семейный бизнес. Но время шло, и ему все больше хотелось доказать, что он способен рисковать и добиваться успеха без поддержки семьи.

Так он начал собственное дело – ресторан Manduca. Эта «декларация независимости» была актом либо смелости, либо глупости. Рестораны считаются одним из наиболее рискованных видов бизнеса, и процент банкротств среди них составляет порядка 60 % в течение трех лет. Лурдес, жена Эспиносы, настаивала, чтобы он застраховал свою жизнь и здоровье, уменьшив тем самым риск. «Я почти ничего не знал о страховании, поэтому позвонил своему знакомому Фернандо, которому доверял».

Доверие окупилось. После катастрофы с лифтом, когда Эспиноса был при смерти, Фернандо Суарес был постоянным посетителем в госпитале, навещая пострадавшего почти так же часто, как его собственная семья. «Он всегда был рядом, – говорит Эспиноса. – Как друг, а не как страховой агент».

Дела у Эспиносы шли неважно, он сидел без денег и не мог оплачивать дополнительные страховые полисы. Террористическая атака 11 сентября 2001 года превратила мягкую до того экономическую рецессию в нечто худшее. Особенно серьезно пострадали туристический и ресторанный бизнес. В 2002 году физически так и не оправившийся Эспиноса вынужден был закрыть свой ресторан. Никогда раньше он не переживал такого провала.

Суарес прекрасно видел и плохое финансовое положение Эспиносы, и его пошатнувшуюся уверенность в себе. Он пригласил друга попробовать свои силы в роли страхового агента в той же компании, где работал сам, – в Northwestern Mutual. Эспиноса согласился.

Но что значит согласиться на работу страхового агента? Она оплачивается только комиссионными. Можно ли считать, что это реальная карьера? Или это просто глупая азартная игра на том, что является самой уязвимой стороной жизни? «Первые три года оказались очень трудными, – признался Эспиноса. – У меня были проблемы с обзвоном потенциальных клиентов. Клиенты чувствовали, что я и сам не уверен в тех предложениях, которые делал. Несколько раз накатывало такое разочарование, что я трижды собирал свои вещи в офисе».

Такое трудное начало многому научило Эспиносу. Доходы стали постепенно расти. Но все равно выжить, продолжать оплачивать счета и работать было очень трудно. Затем наступил поворотный момент, изменивший карьеру Эспиносы навсегда. «Я был на похоронах клиента, – рассказывает он. – Восьмилетняя дочь погибшего мужчины встала и сказала, что очень скучает по отцу. Затем она добавила, что ее семья, наверное, все-таки справится с этим горем. Я едва сдержал слезы, слушая эту девочку. Внезапно я понял: то, что я делаю, очень важно».

В тот день Эспиноса нашел свое призвание. Через несколько лет он стал одним из лучших страховых агентов и рекрутером новых агентов для Northwestern Mutual в Сан-Антонио. Эспиноса считает, что его эффективность возросла примерно в пять раз именно после того, как он обрел уверенность в своем деле. Это уже не рост прибыли. Это нечто намного большее. Для Эспиносы и компании, которую он представляет, успехи продолжают суммироваться и множиться.

Большинство компаний надеются на преобразующие события, подобные этому. Великие компании, которые мне приходилось наблюдать, знают, где посадить семена успеха.

Рич Карлгаард

Пало-Альто, Калифорния

февраль 2014 года

Глава 1
Вечный источник инноваций
Нематериальное конкурентное превосходство

Инновации или смерть – другого выбора не существует. Часы тикают. Звучит чуть мелодраматично, но не перестает быть правдой. Кажется, разрушительные волны накрывают наши компании чаще, чем прежде. Если мы хотим выжить и добиться процветания, то инновации не должны быть разовыми мероприятиями. Они должны стать постоянной составляющей внутреннего механизма функционирования компании, автоматически реагирующей на внешние вызовы и перемены.

«Инновационная реакция» компаний напоминает реакцию здоровой иммунной системы человека на вирус. У людей, отличающихся крепким здоровьем, не бывает эпизодических всплесков великолепного самочувствия. Большую часть времени они ощущают себя в отличной форме. Их иммунная система успешно и незаметно отражает большинство вирусных атак. Можно ли сказать то же самое о компаниях? Думаю, аналогия вполне уместна. В великих компаниях разработка и внедрение инновационных идей – естественный отклик на внешние и внутренние угрозы.

Но почему у одних компаний «инновационная реакция» выражена сильнее, чем у других? От чего зависит интенсивность ее проявления? От руководителя? В очень небольшой части компаний это, возможно, и так. Но даже для них справедлив следующий факт: ни один СЕО[3]3
  CEO (от англ. Chief Executive Officer) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии – аналог генерального директора.


[Закрыть] не остается на своей должности вечно.

Возможно, причина в грамотно выбранной стратегии? Если вы так считаете, значит, должно быть, уверены в ее неизменной правильности. Но за всю историю развития промышленности не существовало ни одной компании, способной похвастаться единой великой стратегией на всех этапах развития. Зато все знают примеры мощных, казалось бы, организаций, которые внезапно терпели провал в результате неправильной оценки стратегических перспектив и ошибочных управленческих решений: Eastman Kodak, MySpace и многие другие.

Может, тогда безупречное управление операционной деятельностью? Dell, чьи акции в 1990‑х годах росли быстрее всех, широко известна своей жесткой системой контроля издержек, эффективной организацией поставок, быстротой доставки продукции и прочими достижениями в области операционной деятельности. Отлаженный механизм отлично функционировал в эпоху настольных компьютеров и ноутбуков, а также корпоративных отделов информационных технологий, закупавших эту компьютерную технику для своих сотрудников. Но затем вдруг оказалось, что даже великолепной операционной модели недостаточно, чтобы поддерживать репутацию великой компании. Переключение внимания потребителей на появившиеся планшеты и смартфоны, распространение практики использования собственных электронных устройств на рабочих местах немало способствовали разрушению рыночной позиции Dell.

Возможно, интенсивность «инновационной реакции» на современные вызовы обусловливается повышением ставки на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки? Такая мысль, безусловно, возникает, когда читаешь годовой отчет, в котором компания хвастается бюджетом научно-исследовательского отдела. (А какая компания не хвастается этим?) Но, хотя исследования и разработки очень важны для инновационной деятельности и перспектив развития компании, самих по себе их недостаточно.

Наконец, почему бы не привлечь армию выдающихся специалистов, чтобы внедрить самые последние прогрессивные достижения в области больших данных, облачных, мобильных, социальных технологий? Да, наверное, дело как раз в этом! Однако если смотреть глубже, то в существующих условиях технологическое преимущество не может сохраняться так долго, как это было раньше. Можно говорить о нем в течение недель и месяцев, но не лет и десятилетий.

Здравый инновационный импульс рождается в каком-то глубинном качестве компании, и это «глубинное качество» я называю нематериальным конкурентным превосходством.