Текст книги "В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам"

Автор книги: Рич Карлгаард

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

Как с помощью простого треугольника прогнозировать долгосрочные перспективы сохранения здоровья

Известно, что в биологическом мире здоровый организм имеет гораздо больше шансов на выживание и адаптацию к происходящим изменениям, чем больной. В этом нет ничего нового. Теперь представьте, что мы пытаемся предсказать вероятность сохранения здоровья любого человека в долгосрочной перспективе. Возможно ли такое? Один из способов сделать это основывается на использовании обычного равностороннего треугольника вроде того, что изображен на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Треугольник здоровья

Наилучшими шансами надолго сохранить отличное здоровье обладает человек, здоровый во всех отношениях (соответствующих сторонам треугольника). Он здоров физически: очень энергичен, редко болеет, мобилен (и на работе, и на отдыхе). Хорошее ментальное (психическое) и эмоциональное состояние – вот вторая составляющая благополучия. Конечно, данное состояние нельзя приравнять к безоблачно счастливой жизни. Оно означает, что человек обладает сбалансированным взглядом на мир, пониманием причинно-следственных связей, способностью планировать будущее и действовать даже в сложных обстоятельствах. Третья сторона треугольника – социальное здоровье – подразумевает, что у человека гораздо больше шансов прожить здоровую и благополучную жизнь, если он окружен семьей, друзьями, коллегами и находится в среде с низким уровнем преступности, в которой действуют законы, нет социальных конфликтов, зато есть экономические возможности. Уберите хотя бы один из этих столпов социального благополучия (например, представьте жизнь в зоне боевых действий), и ваши шансы на долгую здоровую жизнь резко сократятся, даже если в настоящий момент вы в неплохом умственном и физическом состоянии.

Если принять данную точку зрения, то анализ треугольника здоровья поможет быстро выявить факторы риска для здоровья в долгосрочной перспективе.

Треугольник долгосрочного корпоративного успеха

Вернемся в сферу бизнеса. Давайте изобразим треугольник, похожий на тот, что предназначен для оценки вероятности сохранения здоровья в долгосрочной перспективе. Именно он поможет прогнозировать шансы компании на долговременный успех. Самая простая его форма представлена на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Треугольник долговременного успеха компании

Рассмотрим треугольник корпоративного успеха начиная с нижней его стороны – стратегической основы. Насколько важен для компании правильный выбор стратегии? Во время нашей беседы в мемфисской штаб-квартире FedEx ее основатель, СЕО и председатель совета директоров Фред Смит сказал, что разработка стратегии была наивысшим приоритетом для его компании.

Стратегическая основа

Как заявил мне Фред Смит, «выбор правильной стратегии – дело первостепенной важности для любой организации. Вы можете добиться наивысшей эффективности текущих операций, ваши сотрудники могут быть искусными во всем, за что берутся. Но если вы разработали плохую стратегию, то все эти преимущества не помогут. Подумайте о Digital Equipment[4]4
  Digital Equipment – американская компьютерная компания, основанная в 1957 году. В 1998 году находилась в тяжелом финансовом положении и была поглощена Compaq.


[Закрыть] и Lockheed[5]5
  Lockheed – авиастроительная компания США, созданная в 1912 году и слившаяся с компанией Martin Marietta в 1995 году.


[Закрыть]. На пути создания стратегии всегда есть развилки, и эти компании выбрали неправильную. Без внятной жизнеспособной стратегии ваша компания будет двигаться к выходу из бизнеса».

В этой книге речь пойдет не о стратегии. Но вы не сможете понять различие между нематериальными конкурентными преимуществами и стратегией, если ясно не представляете смысл последней. Поэтому давайте кратко разберемся в этом вопросе. Беседуя с лучшими СЕО (теми, кто, подобно Фреду Смиту, уже провел свою компанию через несколько экономических циклов и рыночных потрясений), а затем читая классические бизнес-книги по проблемам стратегии (назовем только три лучших: Майкл Портер «Конкурентная стратегия»[6]6
  Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. М.: Альпина Паблишер, 2015.


[Закрыть]; Клейтон Кристенсен «Дилемма инноватора»[7]7
  Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. М.: Альпина Паблишер, 2015.


[Закрыть]; Алан Лафли, Роджер Мартин «Игра на победу»[8]8
  Лафли А., Мартин Р. Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.


[Закрыть]), вы неизбежно придете к пяти главным столпам стратегии, представленным на рис. 1.3. Рассмотрим их по порядку.

Рис. 1.3. Стратегическая основа

Рынок. На каких рынках вы работаете в настоящий момент? Считаете ли их наиболее подходящими для вашей компании? На какие рынки вам хотелось бы войти, и какие – покинуть? Какие смежные рынки следовало бы освоить? Какие силы формируют эти рынки? Какие из ваших рынков растут, а какие стагнируют?

Потребители. Кто ваши потребители? Почему они покупают вашу продукцию? Кто ваши потенциальные потребители? Почему они все еще не покупают вашу продукцию? Насколько обоснованно установлены цены на нее с точки зрения покупателей? Как покупатели реагируют на повышение цен? На их понижение?

Конкуренты. Кто ваши прямые конкуренты? Как соотносятся ваши и их компетенции и продукты? В чем вы превосходите своих конкурентов и в чем уступаете им? Каково ваше положение на рынке по сравнению с соперниками?

Заместители. Кто ваши непрямые конкуренты? К кому обратятся ваши потребители, если вашей компании не будет на рынке? Существует ли опасность, что косвенные соперники превратятся в прямых конкурентов? Предлагают ли они возможность поглощения или расширения деятельности на совместной основе?

Разрушители. Какие технологические факторы меняют правила игры в вашей отрасли? Отслеживаете ли вы появление на рынке новых игроков (пусть даже пока не являющихся для вас прямыми конкурентами), предлагающих потребителям значительно более дешевые и удобные товары по сравнению с вашими? Находят ли новые «подрывные» товары своих покупателей из того сегмента потребительского рынка, который вы раньше игнорировали? Теряете ли вы ценных сотрудников, начавших переходить в компании-разрушители? Если нет, то когда, по вашим прогнозам, начнется этот процесс?

Все перечисленные соображения жизненно важны для вашей компании, однако это не те вопросы, с помощью которых можно обнаружить нематериальные факторы конкурентного превосходства. Как бы ни были важны пять столпов стратегического благополучия бизнеса, пока мы их оставим, поскольку, как я уже говорил, эта книга не о стратегии. (Чтобы ознакомиться со списком моих любимых книг по проблемам стратегии, зайдите на сайт www.richkarlgaard.com.)

Материальные факторы конкурентного превосходства – точное исполнение

Когда в сентябре 2012 года Apple стала самой дорогой компанией в мире (титул, который она потеряла год спустя, но вполне может завоевать вновь), ею руководил Тим Кук, состоявший в должности СЕО всего 13 месяцев и до этого четыре года проработавший операционным директором Apple (с 2007 года).

В мире бизнеса Тим Кук пользовался репутацией лучшего операционного директора крупной компании. Но что позволяло ему работать столь эффективно? Во-первых, он был (и остается) трудоголиком. Обычно первые электронные письма коллегам он начинает отправлять в 4:30 утра. Зачастую Том пропускает обед, перекусывая питательными батончиками на протяжении всего дня. Воскресными вечерами он проводит совещания менеджеров Apple (благодарение богу, по телефону) и обсуждает основные итоги недели. Кук сам стремится к совершенству и ожидает того же от своих подчиненных. Так, когда один менеджер доложил о проблеме на предприятии компании в Китае, последовала его реакция – недоуменный взгляд и вопрос: «И почему вы сидите здесь? Немедленно отправляйтесь в аэропорт, садитесь на самолет и решите проблему». Менеджер даже не стал собирать вещи{1}1
  Описание Тима Кука и его рабочих привычек взято из статьи: Adam Lashinsky. The Genius Behind Steve: Could Operations Whiz Tim Cook Run the Company Someday? // CNNMoney, November 10, 2008 // (ссылка).


[Закрыть].

Во-вторых, Кук стал выдающимся операционным директором потому, что мастерски владел тем, что я называю материальным конкурентным превосходством бизнеса (см. рис. 1.4).

Рис. 1.4. Материальные факторы конкурентного превосходства

Сам Кук называет это качество исполнительским мастерством. Высококлассное исполнение состоит в том, чтобы добиться точного соответствия фактических результатов запланированным. В бизнесе высококлассные исполнители обычно «заставляют поезда ходить точно по расписанию». Они сосредоточены на прибыли. Их язык – это язык времени, денег и финансовых показателей. Любая компания в мире нуждается в таких исполнителях – своих Тимах Куках. Компании, которым не удается добиться высокой исполнительской дисциплины, обречены на поражение. Исполнительское мастерство держится на пяти китах.

Скорость. Если FedEx обещает доставить вашу посылку на следующий день, то она обязана это сделать, иначе бренд компании пострадает. То же самое случится с Amazon, нынче обещающей на некоторых рынках доставку покупки в течение дня. Исполнительское мастерство, необходимое для реализации таких обещаний, включает множество составляющих. Прибывают ли авиарейсы вовремя? Как быстро разгружается каждый самолет? С какой скоростью движутся ленты транспортеров в аэропорту? Кроме того, скорость играет решающую роль при разработке новых видов продуктов. В главе 5 я расскажу о том, как SAP (гигантская компания, разрабатывающая программное обеспечение) потерпела неудачу, но сумела реорганизоваться, пересмотрев свою концепцию работы в команде и сократив время разработки продукта на 60 %.

Издержки. Не все компании ведут ценовую конкуренцию, но ни одна компания не продержится на рынке долгое время, если будет постоянно терять деньги из-за неэффективного управления затратами. Ведь потерянные денежные средства уже не пойдут на исследования и разработки или наем дополнительного торгового персонала, выплату повышенных премий заслуживающим того сотрудникам, наконец, на выплату дивидендов акционерам.

Цепь поставок. Профессор Гарвардской школы бизнеса и признанный лидер специалистов по стратегии Майкл Портер помещает поставщиков в категорию стратегических факторов успеха компании. В своей самой известной книге «Конкурентная стратегия» он задает предпринимателям два взаимосвязанных вопроса. Какие рычаги влияния на своих поставщиков имеете вы? Какие рычаги влияния на вас есть у них? Со времени выхода этого фундаментального труда Портера в 1980 году многое изменилось, и, прежде всего, появилась технология, позволяющая отслеживать и корректировать процесс поставок в режиме реального времени. Именно поэтому я включаю цепь поставок в число материальных конкурентных преимуществ.

Логистика. Бывший командующий основной группировкой Вооруженных сил США во время войны в Персидском заливе Норман Шварцкопф заявил в своем телеинтервью: «Кабинетные генералы рассуждают о стратегии. Боевые генералы говорят о логистике»{2}2
  Слова якобы произнес Норман Шварцкопф, бывший командующий основной группировкой Вооруженных сил США, в своем телевизионном интервью во время вторжения в Ирак в 2003 году. Однако, проверяя цитату, я обнаружил, что это старое военное высказывание. На самом деле многие писатели и журналисты предваряют его словами «Как говорят…» или «Как говорится в старой военной поговорке…»


[Закрыть]. Понятия «логистика» и «цепочка поставок» во многом перекрываются, однако логистика, скажем так, – это способ функционирования цепи поставок. Где находятся грузовики? Достаточно ли горючего для перевозок? Сколько оно стоит? Работаем ли мы достаточно быстро? Все великие компании жестко контролируют свою логистику.

Эффективность капиталовложений. Данный показатель жизненно важен для успеха предприятия. Используете ли вы свой капитал наилучшим образом? Допустим, вы представляете компанию Southwest Airlines. Как вы собираетесь хеджировать закупки горючего? Одно это решение способно гарантировать или подорвать прибыльность компании на следующие пять лет. Или представьте, что вы возглавляете быстро растущий стартап, не вышедший еще на уровень безубыточности. Сможете ли вы привлечь необходимый капитал, выпустив акции? А договориться с банком об увеличении объемов кредитования (если допустить, что это возможно)? Или выберете путь высокодоходных облигаций? Великие компании думают о структуре своего капитала. Налоговые стратегии также попадают в категорию эффективности капиталовложений.

Мы остановимся на материальных конкурентных преимуществах бизнеса в следующей главе. Сейчас же наступило время обсудить главную тему этой книги – конкурентное превосходство, базирующееся на нематериальных факторах.

Нематериальное конкурентное превосходство – проявление ваших истинных ценностей

Конкурентное превосходство, основанное на нематериальных активах, – самая загадочная сторона бизнеса. Слишком многие компании пренебрегают им и недофинансируют его. На то есть несколько причин. Во-первых, нематериальное конкурентное превосходство трудно измерить в количественных показателях. Во-вторых, раз его трудно оценить, значит, соответственно трудно привязать к показателю доходности инвестиций – ROI[9]9
  ROI (от англ. return on investment) – финансовый коэффициент, иллюстрирующий уровень доходности или убыточности бизнеса с учетом суммы сделанных в этот бизнес инвестиций.


[Закрыть]. В третьих, большинству СЕО и председателей советов директоров некомфортно разговаривать на языке «нематериальных конкурентных преимуществ».

Конкурентное превосходство, опирающееся на нематериальные факторы, описанные в этой книге, представлено на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Факторы нематериального конкурентного превосходства

Основной материал этой книги (за исключением главы 2) посвящен различным аспектам нематериального конкурентного превосходства и связанным с ними долговременным достижениям бизнеса. Конкурентное превосходство, основанное на нематериальных факторах, включает пять базовых составляющих (наряду с еще некоторыми деталями, о которых речь пойдет позже):

• доверие,

• интеллект,

• команды,

• вкус,

• истории.

Доверие

Доверие – это основополагающее нематериальное конкурентное преимущество. Оно определяется ответами на два ключевых вопроса. Во-первых, доверяет ли вам внешний рынок – потребители и акционеры? Во-вторых, доверяет ли вам внутренний рынок – ваши сотрудники и поставщики? Позвольте мне проиллюстрировать важность доверия: представьте себе род занятий, к которому большинство людей относятся пренебрежительно. Скорее всего, это профессия розничного торгового агента на комиссии, продающего товары людям, которые не желают их покупать. Страховой агент тоже как нельзя лучше соответствует этому описанию. Тем не менее компания Northwestern Mutual сумела создать мощный бизнес с 25-миллиардным оборотом на одном только этом слове – доверие. Помните Роберто Эспиносу, которого я упоминал в предисловии? Производительность его труда возросла в пять раз с тех пор, как он обрел веру в свою профессию.

Внутри организации доверие начинается с корпоративной культуры и корпоративных ценностей. Существуют причины, объясняющие, почему компании, регулярно попадающие в списки «лучших мест работы», публикуемые бизнес-журналами, действительно показывают лучшие результаты, чем их конкуренты. Компании, формирующие культуру доверия, имеют преимущество в найме персонала. У них также появляются преимущества в удержании хороших сотрудников и в производительности труда. Вне компании доверие означает, что ваши продукты или услуги достаточно неповторимы и качественны, чтобы противостоять периодическим нападкам прессы. Когда дела идут плохо, потребители и акционеры продолжают верить в то, что вы действуете правильно. Доверие порождает лояльность.

С точки зрения финансовых коэффициентов доверие может показаться весьма расплывчатым понятием. Однако результаты исследований и наблюдения за поведением рынков показывают, что глубокое доверие способно принести вполне реальные и количественно измеримые доходы. Доверие лежит в основе эффективности партнерских взаимоотношений. Оно повышает результативность рабочих групп и деятельности компании в целом. Но самое главное, доверие питает инновационные процессы, стимулируя склонность к обучению и экспериментированию. В главе 3 мы рассмотрим способы создания деловой среды, способствующей становлению доверия такого типа, в том числе секреты постановки амбициозных целей и формирования надежной и доверительной организационной культуры.

Интеллект

В большинстве технических областей (от медицины до разработки программного обеспечения) формальное образование быстро устаревает. Но как не отстать от требований времени? Как заставить команды и целые компании обучаться и приобретать новые компетенции? Что такое организационный интеллект – скорость обработки информации, быстродействие, память, распознавание образов? В главе 4 мы поговорим о том, за счет чего клиника Мэйо, женская баскетбольная команда Стэнфордского университета и многие другие организации ухитряются постоянно оставаться на верхних строчках рейтингов, неустанно наращивая свое преимущество за счет умных, находчивых и упорных людей.

Но что значит быть умным в мире бизнеса? Распространение знаний и стимулирование обучения жизненно важны для успеха, однако есть и другое измерение интеллекта – то, что связано с несколькими старомодными концепциями вроде твердости характера, настойчивости и упорного труда. Эти качества очень важны для ускорения обучения и развития способности быстро адаптироваться к разрушительным тенденциям.

В главе 4 мы попытаемся углубить понимание понятия «интеллект» в контексте современного сложного мира, проанализируем некоторые традиционные навыки, например установление взаимовыгодных связей, умение учиться на ошибках и нестандартно мыслить. Эти качества помогут вам одержать верх над конкурентами.

Команды

Как FedEx Фреда Смита ухитряется управлять разбросанным по миру 300-тысячным коллективом сотрудников, обеспечивающим перевозку более 2,5 миллиардов грузов в год? Как такая сложная с точки зрения логистики компания балансирует между централизованным управлением и автономной деятельностью местных подразделений? Или почему в совершенно другой отрасли немецкий гигант по разработке программного обеспечения SAP вдруг взрывает свою модель управления, расформировав отдел исследований и разработок с 20 тысячами сотрудников и заменив его мелкими мобильными группами программистов?

С тех пор как сотрудничество и инновации стали обязательной составляющей глобальной экономики, эффективная командная работа приобрела жизненно важное значение. Да, мы, люди, несовершенны. У нас разные потребности, роли и планы на будущее – и все это неизбежно привносится в каждое взаимодействие, в каждое командное усилие. Но, работая вместе, мы делаем друг друга лучше: повышаем степень ответственности каждого, удваиваем усилия и вдохновляем друг друга. Вместе мы поощряем обучение и катализируем инновации.

В главе 5 основное внимание я уделяю организации работы в небольших высокоэффективных группах, состоящих из 8–12 человек. После ознакомления с лучшими способами выявления наиболее подходящих членов для таких команд и приемами стимулирования этих немногих избранных к переходу на следующий уровень производительности я предложу вам функциональную модель управления гибкими, быстро действующими и креативными рабочими группами.

Вкус

«Вкус» – любимое слово Стива Джобса, которое он использовал для описания уникальной и одновременно универсальной эстетической притягательности продуктов Apple. Джобс считал, что понятие «вкус» происходит от его собственной интерпретации взаимосвязи науки и общечеловеческих ценностей – своеобразных инь и ян. Конструктор Specialized Bicycles Роберт Эггер называл это «…неуловимой „золотой серединой“ между правдой цифр и правдой человека».

Соучредитель Nest Labs Тони Фаделл говорил: «Если вы не можете разработать эмоционально привлекательный дизайн продукта, то на него никто и не взглянет».

В течение нескольких последних десятилетий удачный дизайн становился все более ценным конкурентоспособным активом. Но вкус – это нечто большее, чем просто хороший дизайн. Это и общее восприятие, и эмоциональная вовлеченность, взывающие к потаенным струнам нашей души. Это изумление и страсть, мощь и власть. Мы видим подобные качества в тех магических продуктах, которые не только раскрывают лучшие стороны нашей натуры, но и способны заставить нас действовать и чувствовать себя еще лучше.

Какой должна быть компания, чтобы постоянно создавать продукты и услуги, способные эмоционально затронуть покупателей? Может ли ваша компания это делать? Об этом мы поговорим в главе 6. Моя цель состоит в том, чтобы показать, как искра воображения перевоплощается в материальный, осязаемый объект, способный восхищать и завораживать. Мы увидим, как геометрия, дружеские отношения, эгоизм (да-да, именно эгоизм), последовательность и простота вносят свой вклад в механизм привлечения.

Истории

Я обнаружил, что компании, добившиеся продолжительного процветания, чаще всего имеют притягательную историю, долгое время представляющую интерес для окружающих. Но сегодня, в век средств массовой информации, появился новый вызов: сможете ли вы рассказать летопись вашей компании по-своему, в то время как потребители, фанаты и критики настаивают на собственной интерпретации? А если вам не нравится (или даже бесит) изложение вашей истории посторонними лицами?

Используемые как внутри организации, так и вне ее истории обрисовывают цели и создают бренды. Цель придает твердости в трудных ситуациях, особенно когда нестандартное решение может мгновенно улучшить результат компании и привести в восторг акционеров. Истории, рассказываемые вне компании, помогают запуску на рынок новых брендов и укрепляют образ уже существующих – эта задача в наши дни усложнилась из-за появления многочисленных новых форм коммуникации.

Исторически человек стал человеком именно благодаря умению рассказывать истории – общеизвестный факт. Но как следует преподнести историю вашей компании – это, пожалуй, до сих пор развивающаяся наука. В главе 7 мы рассмотрим на редкость дискуссионную, но при этом удивительно плодотворную концепцию взаимоотношений компании и ее потребителей. Кроме всего прочего в ней приведены практические рекомендации, касающиеся того, что помогает и что мешает сочинению эффективной истории, и объясняющие, как лучше понять свою аудиторию, как придать истории правдоподобия и как совершенствовать навыки рассказчика.