Текст книги "В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам"

Автор книги: Рич Карлгаард

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

Нарастание протеста против безжизненной рациональности

В течение последних 100 лет, когда научный менеджмент и его разнообразные школы процветали, параллельно возник и нарастал протест против того, что многим людям представляется безжизненной рациональностью и эффективностью любой ценой. Инь и ян эффективного менеджмента всегда состояли в поиске баланса между правдой цифр и правдой человека. В любой момент времени модные научные тенденции и культурные веяния могут склониться в ту или иную сторону. В какой-то год в умах топ-менеджеров и в публикациях журналов царит концепция первостепенной важности материальных конкурентных преимуществ вроде доходности активов. На следующий год ее сменяет какая-нибудь теория колоссального значения нематериальных факторов конкурентного превосходства, превозносящая, например, войну предприятий за таланты. Конечно, не имеет смысла спорить, что важнее – материальное или нематериальное, инь или ян, Марс или Венера… И то и другое всегда необходимо. Лучшие компании успешно решают сложную задачу развития материальных преимуществ, одновременно избегая опасности впасть в ошибку, совершенную Тейлором и свойственную тем, кто пренебрегает нематериальными факторами бизнеса.

Просчет Тейлора был роковым. Он считал рабочих ленивыми, необразованными и лишенными любопытства существами. Тейлор призывал руководителей думать о работниках как о сменных элементах. Ему удалось внедрить беспрецедентный управленческий контроль и высочайший уровень надежности, сделавшие жизнь работников очень скучной и однообразной от такого менеджмента, несмотря на повышение заработной платы. Тейлор считал, что этот побочный эффект себя оправдывает. Точно так же думал Генри Форд, который так и не смог простить своим хорошо оплачиваемым работникам черной неблагодарности, когда в 1930‑х годах они решили создать профсоюз.

Осознавая обратную сторону тейлоризма (научного менеджмента, опирающегося лишь на количественные производственные показатели), инженер и изобретатель Джеймс Хартнесс рекомендовал улучшать отношения с рабочими в своей книге The Human Factor in Works Management («Человеческий фактор в управлении предприятием»), опубликованной в 1912 году. Аналогично французский горный инженер Анри Файоль разработал общую теорию бизнеса, прямо противоречащую научному менеджменту Тейлора. Своей теорией, названной «административная школа управления», Файоль пропагандировал равенство, командный дух и единство коллектива.

По мере ухудшения экономических условий в США Голливуд в 1930‑х годах тоже подключался к критике рационалистических взглядов на ведение бизнеса, которые отстаивал Тейлор. В 1936 году на экраны вышел культовый фильм «Новые времена» с Чарли Чаплином в роли Маленького бродяги. Его герой пытается проложить свой путь в механизированном мире, созданном современной индустриализацией.

Однако тирания эффективности и исполнительства касалась не только рабочих. Злополучный рабочий, сыгранный Чаплином, стал предшественником «человека организации», появившегося в 1950 году. Этот термин ввел социолог Уильям Уайт. Дегуманизация труда коснулась и «белых воротничков». Подобно рабочему у конвейера, сотрудник, запертый в офисе, задыхался от бюрократических процедур и вынужденно становился винтиком механизмов рациональности и эффективности. Лишенные инициативы и свободы творчества, многие топ-менеджеры испытывали те же ощущения, что и рабочие в заводском цеху.

Под влиянием распространяющейся корпоративной неудовлетворенности Абрахам Маслоу публикует свою иерархию человеческих потребностей, классификацию глубинных человеческих желаний в книге «Мотивация и личность»[14]14
  Маслоу А. Мотивация и личность. СПб.: Питер, 2013.


[Закрыть], вышедшей в 1954 году. Предоставляя концептуальную основу формирования у сотрудников лояльности организации, теории Маслоу трактовали людей как куда более сложные субъекты, чем тейлоровские «сменные компоненты». Вместо того чтобы радоваться получению чека на зарплату, рабочие, по Маслоу, стремились к более высоким и абстрактным уровням вознаграждения, таким как повышение самооценки или самореализация.

Однако образ несчастного «человека организации» пропагандировался не только одинокими представителями социальных наук вроде Уайта и Маслоу. Романисты описывали работу в крупных организациях как монотонную, отупляющую деятельность. В американской литературе можно отыскать множество образов корпоративных топ-менеджеров и менеджеров среднего звена как мрачных зануд, задавленных ежедневной текучкой и жесткой авторитарной системой управления. Примечательно, что книги Слоана Уилсона, Ричарда Йейтса, Джона Чивера[15]15
  Слоан Уилсон (1920–2003) – американский писатель, профессор колледжа при Нью-йоркском университете в Буффало; Ричард Йейтс (1926–1992) – американский писатель, признанный критиками крупнейшим прозаиком второй половины XX века; Джон Чивер (1912–1982) – американский писатель, обладатель Пулитцеровской премии 1979 года.


[Закрыть] показывают людей, которых мясорубка бизнеса доводит до отчуждения, алкоголизма и потери интереса к жизни.

Но кто мог предположить, что ответ на эту обеспокоенность корпоративной Америки придет из Японии – страны с традиционной иерархической культурой?

Как Эдвард Деминг нашел магическое равновесие

Быстрый подъем из руин японской экономики после Второй мировой войны стал шоком для американских инвесторов и корпоративных менеджеров. «Восходящее солнце» пригревало с максимальной силой как раз в период стагнации американской экономики в 1970‑х – начале 1980‑х годов. Еще большим шоком стало известие, что самый влиятельный в Японии гуру менеджмента жил в маленьком американском городке, родился в штате Айова и получил образование в Университете Вайоминга.

Имя этого человека Уильям Эдвардс Деминг. Хотя когда-то он преподавал статистику, настоящим его увлечением, чтобы не сказать религией, стало качество. Деминг сумел доказать, что упор в менеджменте на качество позволяет сократить издержки и повысить производительность труда. Более того, как ни удивительно, но помимо перечисленных достижений контроль качества оказался прекрасным способом улучшить моральный климат в компании, разрушить отчуждение среди работников, увеличить рыночную долю и укрепить бренд.

Идеи Деминга о роли качества звучали так многообещающе, что большинство представителей бизнеса в США просто отказались в них поверить. Его представления вступили в прямое противоречие с западной логикой. Они казались такими же малореальными и фантастическими, как путешествие во времени или вечный двигатель. Как может качество снизить издержки?

Но надо же с чего-то начинать, говорил Деминг, и качество может стать волшебным ключом, который откроет путь к другим преимуществам. Самым известным последователем Деминга стал соучредитель Sony Акио Морита, в 1980‑х годах сделавший свою компанию лидером на рынке электроники. Влияние Деминга ощущается даже в наше время. Toyota настолько серьезно относится к качеству, что инвестирует миллиарды долларов в свой получивший международную известность Университет Toyota, где сотрудники становятся студентами и изучают философские основы качества и постоянного совершенствования, прежде чем вернуться на свои рабочие места. Деминг был одним из тех редких гениев, которые видели магическую силу гармонизации материальных и нематериальных факторов деятельности организаций.

Период 1980‑х ознаменовался также выходом в свет двух книг, ставших поворотными вехами в своей области. «В поисках совершенства» Тома Питерса и Боба Уотермена, а также Corporate Cultures: The Rights and Rituals of Corporate Life («Корпоративные культуры: правила и ритуалы в жизни корпораций») Терри Дила и Аллана Кеннеди вышли в свет в 1982 году. Эти книги поставили под сомнение концепцию бизнеса как исключительно рационального предприятия и провозгласили важность организационной культуры, жизнеспособности организации и гуманистического менеджмента. Обе книги развенчивали культ чистой рациональности, критикуя тех менеджеров, которые предпочитали традиционную модель бизнеса, и призывали уделить больше внимания креативности, самостоятельности и стимулированию новых идей.

В частности, книга «В поисках совершенства» во многом проложила путь последующим поколениям экспертов в области менеджмента, в том числе Уоррену Беннису, Розабет Мосс Кантер, Гари Хамелу, Джиму Коллинзу и Патрику Ленсиони. Анализируя причины неудач менеджеров прошлого, эти авторы сумели выдвинуть на передний план понятия «лидерство», «работа в команде» и «инновации».

Однако, с моей точки зрения, самой важной среди книг по менеджменту, появившихся за последние 20 лет, является «Дилемма инноватора», написанная профессором Гарвардской школы бизнеса Клейтоном Кристенсеном. В ней показано, как безоглядная рациональность материальных факторов конкурентоспособности и концентрация исключительно на цифрах ослепляют менеджеров, не позволяя разглядеть появляющиеся вокруг, зачастую прямо у них под ногами, инновации.

Позвольте на минуту остановиться, чтобы ответить на вопрос, который наверняка возник у многих читателей.

К чему такая длинная преамбула? Нельзя ли сразу перейти к сути нематериальных факторов конкурентного превосходства и к долговременному прочному успеху на их основе? Конечно, можно, но я считаю очень важным показать, что теоретики менеджмента, лидеры бизнеса и даже писатели дискутировали о правильном соотношении материального и нематериального в деятельности организаций весьма продолжительное время. Кстати, подобные дискуссии вполне оправданны: равновесие между материальными и нематериальными аспектами организации бизнеса постоянно колеблется. Одни проблемы требуют решений, опирающихся в основном на материальные конкурентные преимущества, другие лежат скорее в нематериальной плоскости.

Чтобы продемонстрировать требуемые в бизнесе равновесие и гибкость, мне и пришлось обратиться к истории вопроса. Я описал невероятный рост производительности труда в эпоху Тейлора, чьи теории были реализованы на практике в заводских цехах его последовательным приверженцем Генри Фордом в 1910‑х – начале 1920‑х годов.

Но вернемся к основной нити нашего повествования. Тейлоризм недолго обеспечивал преимущество компании Форда. Другие автопроизводители вскоре догнали его. Более того, они пошли дальше. В середине XX века руководитель General Motors Альфред Слоун обеспечил своей компании господство на рынке и заткнул за пояс стареющего и капризного Генри Форда в плане как маркетинга, так и организации бизнеса. Тот, увязнув в привычной колее, пришел в неописуемую ярость из-за появления профсоюзов – как посмели прекрасно оплачиваемые рабочие так предать его! – и решил резко усилить авторитарный контроль по всей вертикали. Внезапно сборочные линии заводов Форда превратились чуть ли не в символ зла. Форд, так и не сумевший смириться с тем, что из национального героя он превратился в национального злодея, умер разочарованным и несчастным человеком. Времена менялись. Консервативный тейлоризм больше не давал преимуществ.

Вывод: развитие бизнеса всегда будет менять относительную ценность материальных и нематериальных конкурентных преимуществ, обусловливающих успех. Однако материальные факторы деятельности более уязвимы к изменениям, поскольку на них влияют технологии и количественные показатели.

Материальные конкурентные преимущества замечательны, но недолговечны

Поймите меня правильно: я не оспариваю важности материальных аспектов бизнеса. Apple, бренд, уходящий корнями в нематериальную грань культуры хиппи и ставший своего рода псевдорелигией, тем не менее поднял значение материальных факторов конкурентного превосходства на не виданный ранее уровень. Такие компании, как Siemens, Novartis и Citigroup, сокращают издержки на миллиарды долларов в год, осваивая облачные технологии, виртуализацию и другие технологические новинки.

Присмотритесь к лидерам в любой отрасли, которые производят, продают или транспортируют продукты (Samsung, Wal-Mart, FedEx или Amazon), и увидите прочную корреляцию между материальным искусством управления цепочкой поставок и категорией лидерства.

Да, цифры действительно работают. Но проблема не в их полезности.

Скорее, проблема в том, что в современном мире бизнеса существует жесткая ориентированность методов и процедур на материальные конкурентные преимущества, даже если сами по себе они не в состоянии обеспечить устойчивое превосходство на рынке. Сегодня притягательность количественных данных и бизнес-аналитики кажется непреодолимой. Нас привлекает то, что можно измерить. Численные показатели внушают ощущение безопасности. Мы можем экспериментировать с аналитикой. Мы можем синхронизировать скорости. Мы можем фиксировать производительность и нормы использования ресурсов так, как это и не снилось Фредерику Тейлору и Генри Форду.

Но все эти материальные конкурентные преимущества быстро утрачиваются, причем гораздо быстрее, чем раньше.

По мере того как инструменты цифровой эпохи (пропускная способность каналов связи, объемы хранения данных и вычислительные мощности) развиваются в сторону разнообразия и бесплатности, они устанавливают единые правила игры. «Гонка вооружений» закончилась. Теперь каждый может ощущать себя во всеоружии. Экспоненциальный рост числа людей, имеющих доступ к одним и тем же знаниям и технологиям, приводит к глобальным сдвигам на рынке и появлению новых разрушительных тенденций.

В прошлом десятилетии производство и система снабжения претерпели революционные изменения под влиянием появления на рынке дешевого труда иммигрантов, главным образом из Азии. В нынешнем десятилетии роль такого возмутителя спокойствия сыграла робототехника. Сегодня в индустрии знаний главным возмущающим фактором является вовсе не азиатский аутсорсинг – сегодня отрасль борется против бесплатного труда волонтеров. Компании, предоставлявшие справочные онлайн-услуги, обанкротились не под влиянием дешевого труда из Китая и Индии или из-за низкозатратного производства в азиатских странах. Они рухнули под влиянием «Википедии» и труда волонтеров.

Поэтому неважно, насколько быстро и эффективно действует ваша компания, как настойчиво она снижает издержки, – технологии и конкуренция всегда помогут другой компании создать еще лучшие и более дешевые продукты. Современные технологии позволяют потребителям мгновенно сравнивать цены, функциональность, качество и сервис. Нормальный жизненный цикл продукта от разработки до внедрения в массовое производство сокращается. Поэтому одного искусства управления материальными преимуществами уже недостаточно – лучше считайте его начальной ставкой, необходимой для участия в конкурентной борьбе, но уже недостаточной для победы в ней.

Подумайте о следующих фактах: лишь 74 из первоначальных 500 компаний, попавших в рейтинг Standard & Poor’s[16]16
  Standard & Poor’s (S&P) – американская компания, занимающаяся аналитическими исследованиями финансовых рынков. Компания входит в тройку самых влиятельных международных рейтинговых агентств, известна главным образом как создатель и редактор американского фондового индекса S&P 500.


[Закрыть], оставались в нем 40 лет спустя; таким образом, «норма смертности» составила более 10 компаний в год. Средняя «продолжительность жизни» предприятий постепенно сократилась с 50 до менее чем 25 лет. Можно прогнозировать, что лишь около трети нынешних ведущих компаний сохранят свои позиции в течение следующей четверти века{3}3
  Фостер Р., Каплан С. Созидательное разрушение. Почему компании, «построенные навечно», показывают не лучшие результаты и что надо сделать, чтобы поднять их эффективность. М.: Альпина Паблишер, 2005.


[Закрыть].

С учетом данных реалий естественным выглядит соблазн затянуть пояса и вернуться к старым проверенным количественным методам – рациональным и доказуемым, ко всему, что я называю материальными преимуществами. Ваши инвесторы практически требуют, чтобы вы это сделали. Но именно тут «материализм в бизнесе» ступает на скользкий путь. Направление и темпы развития материальных конкурентных преимуществ находятся вне нашего контроля. Если кто и способен их контролировать, то это горстка инженеров из компаний типа Qualcomm, ARM и Intel, которые делают чипы для наших телефонов, планшетов и ноутбуков. Или несколько инженеров из Google, Cisco или Huawei, день и ночь работающих над увеличением пропускной способности интернета. Идея понятна? Если глубокие исследования компьютерных технологий или кодового разделения оптоволоконных линий связи с многостанционным доступом не входят в круг ваших интересов, то, по-видимому, не вы контролируете темпы технического прогресса. Поэтому, постоянно занимаясь только материальными аспектами бизнеса, вы не сможете наверняка сказать, сколь долго продлится обеспечиваемое ими конкурентное преимущество. Вам останется лишь адаптироваться к изменениям технологий, но с равным успехом это делают и другие.

Таким образом, можно сделать вывод: материальные конкурентные преимущества необходимы, но недолговечны. В худшем случае опора на них завлечет вас в ловушку привычных, но морально устаревших технологий, процессов и мышления.

Нематериальное конкурентное превосходство – залог длительного процветания компании

За годы работы в Forbes и позже, при подготовке к написанию данной книги, я встречался и беседовал со многими выдающимися лидерами бизнеса, поэтому могу с уверенностью сделать три заявления.

• Великие компании, длительное время действующие на рынке, мастерски используют как материальные, так и нематериальные конкурентные преимущества.

• Максимальная эффективность бизнеса зависит от правильного соотношения профессиональных и социальных навыков в каждой конкретной ситуации.

• В целом, концепция конкурентного превосходства на базе нематериальных преимуществ получает все большее распространение. В условиях жесткой «большой перезагрузки» экономики умение создавать и применять нематериальные конкурентные преимущества, ранее игнорируемые почти повсеместно, становится не менее (а возможно, и более) важным искусством, чем использование навыков материального превосходства.

Настало время глубже вникнуть в суть нематериального конкурентного превосходства в бизнесе. Ранее я уже выделил пять его базовых составляющих, которые подробно будут описаны в следующих пяти главах.

Глава 3
Доверие
Мощный усилитель позитивных тенденций в деятельности компании

Не так давно в отеле Four Seasons в Пало-Альто я случайно стал свидетелем беседы двух венчурных предпринимателей из Кремниевой долины. Обоим было чуть больше 30 лет; один окончил Стэнфордский университет, второй – Гарвардскую школу бизнеса. Оба в синих приталенных костюмах и рубашках с открытым воротом – типичные современные молодые магнаты бизнеса. Я немного перефразирую их диалог.

– Ну так что, по-твоему, облачные технологии – это современный троянский конь?

– Ну да, так оно и есть, дружище. Правила игры не меняются: лови клиента и не дай ему уйти!

Позвольте задать вопрос. Как соотносятся между собой эти ехидные шуточки и довольно циничная тактика бизнесменов? В первый раз я услышал, как серьезные деловые люди начинают любое предложение со слов-паразитов «ну» и «значит», в конце 1990‑х годов, в период этически сомнительного бума доткомов. Если память и слух меня не подводят, это было время, когда инвестиционные банкиры с Уолл-стрит вдруг начали подделываться под жаргон девчонок-тинейджеров, толкавшихся в торговых центрах Лос-Анджелеса. Их своеобразную манеру речи так метко воспроизвел Фрэнк Заппа в песне «Девушка из долины»[17]17
  В популярной песне Заппы «Девушка из долины» (1982) фигурирует его дочь Мун Юнит (род. 1968), которая произносит захватывающий монолог, пародирующий жаргон и образ жизни помешанных на моде юных представительниц белой верхушки американского среднего класса, в особенности обитательниц долины Сан-Фернандо, предместья Лос-Анджелеса.


[Закрыть].

Чем объяснить такую странность? Одна из теорий по этому поводу гласит, что популярный в 1980‑х годах сериал «Сайнфелд» сделал сарказм и иронию культурной и языковой нормой. Данная манера изъясняться завоевала популярность у представителей поколения Х[18]18
  Поколением X обычно называют поколение людей, родившихся в период спада рождаемости, который наступил после демографического взрыва (с 1965 по 1982 годы).


[Закрыть] и беби-бумеров[19]19
  Беби-бум (англ. baby boom) – компенсационное увеличение рождаемости в конце 1940‑х – начале 1950‑х годов. Этот термин получил распространение главным образом в США. Беби-бум возник в сравнительно благоприятных экономических условиях после окончания Второй мировой войны.


[Закрыть], которым до смерти надоели исполненные сознания собственной значимости родители. К 1990‑м годам распространившийся по миру цинизм все видевших и все знающих людей стал профессиональным языком делового и финансового мира США.

Но ироничный жаргон отлично служит одной цели – отвлечь внимание от неприемлемого поведения. Аналитик из Merrill Lynch, получивший образование в Йеле, обращался к увлеченной и талантливой молодежи, когда рассылал электронное письмо: «LFMN[20]20
  Имеется в виду компания Lifeminders, предоставляющая услуги рассылки персонализированных и рекламных сообщений посредством электронной почты.


[Закрыть] идет по четыре доллара… не могу поверить – это просто невероятный кусок дерьма!» Однако в рабочее время данный господин настойчиво рекомендовал своим клиентам приобретать эти акции, которые в приватной переписке смешивал с грязью. Но своим крутым молодым приятелям он откровенно сообщал, что в действительности думает о LFMN и о легковерных лохах, покупающих акции по его совету. Хи-хи-хи! В новом тысячелетии самые крутые олигархи иронизируют и хихикают, ведут блоги и пишут твиты. Манера формулировать свои мысли вдумчиво и серьезно считается недостатком и признаком занудства или оторванности от жизни.

Но что же нам думать о СЕО или вице-президенте компании, когда в один прекрасный день мы слышим рассуждения вроде следующих.

«Мы занимаемся бизнесом только по одной причине – чтобы ответить „да“, когда кто-нибудь звонит и спрашивает: „Как вы думаете, у меня все будет в порядке?“».

«Это наши друзья, наши клиенты, наши семьи. Я всегда чувствовал, что если собираешься зарабатывать себе на жизнь в сообществе, то должен дать что-то взамен».

«Пока ты взбираешься вверх, ты остаешься на вершине».

Я решил поближе познакомиться с Northwestern Mutual – старомодной, избегающей публичности компанией с годовым доходом 25 миллиардов долларов. Она находится в Милуоки, существует уже 157 лет и предоставляет страховые и финансовые услуги.