Текст книги "Пять искушений руководителя: притчи о лидерстве"
Автор книги: Патрик Ленсиони
сообщить о нарушении
Текущая страница: 5 (всего у книги 5 страниц)
Часть IV. Самоисследование
Лучший способ разобраться, каким искушениям подвержены лично вы, – внимательно изучить и обдумать предложенную модель искушений. Спросите себя: «Какие соблазны мне труднее преодолеть?» Конечно, этот метод трудно назвать научным, но лучшее самоисследование обычно неструктурированно и не содержит количественных оценок.
Однако чтобы вам было легче исследовать собственную подверженность искушениям руководителя, предлагаю подборку вопросов для самодиагностики.
Некоторые вопросы могут насторожить вас. Не бойтесь и помните, что опросник показывает лишь, насколько вы подвержены тому или иному искушению – положительные ответы на вопросы еще не означают, что вы поддались соблазнам.
Искушение 1
Поставить свою карьеру выше результатов компании
– Если ваша организация не достигает запланированных целей, считаете ли вы это своей личной профессиональной неудачей?
– Часто ли вы задаете себе вопрос: "Что дальше? Что мне нужно предпринять, чтобы подняться на следующую ступеньку моей карьеры?"
– Огорчит ли вас, если ваша компания превысит запланированные показатели, однако ваше имя не будет известно так же, как имена других менеджеров вашего ранга в отрасли?
Разъяснение
С профессиональной точки зрения успех организации и ваш личный профессиональный успех – одно и то же. Хотя для человека естественно оценивать себя не только по успешной карьере, профессиональные достижения весьма повышают самооценку. Поэтому даже когда организации терпят крах, их руководители в качестве оправдания ссылаются на свою отличную работу.
Личный и профессиональный успех руководителя должен определяться исключительно конечным результатом деятельности его компании. Это не означает, что другие достижения не считаются – возможно, в духовном и эмоциональном плане они куда важнее. Однако только руководитель, в конечном счете, несет ответственность за результаты деятельности компании, и именно по показателям компании судят о ее лидере.
Беспокойство о следующей ступеньке карьерной лестницы – верный признак подверженности первому искушению, потому что указывает на то, что для вас успех выражается не в показателях компании, а в скорости продвижения карьеры. По-настоящему успешные руководители не отделяют себя от своей компании.
И наконец, еще одни признак неустойчивости перед искушением номер один – стремление к публичному признанию. Для человека естественно желать признания заслуг, однако потакать своему тщеславию опасно. Конечно, время от времени каждой руководитель испытывает ощущение, будто его недостаточно ценят. Кстати, самое большое признание получают обычно руководители, меньше всего о нем думающие. Что интересно, слава их мало интересует – по-настоящему тешат их самолюбие только достижения компании.
Искушение 2
Искать симпатий, не требовать ответственности
– Считаете ли вы себя близким другом своих непосредственных подчиненных?
– Огорчает ли вас, если они недовольны или разочарованы вами?
– Часто ли вы не можете решиться критиковать подчиненных, хотя они этого заслуживают? Стараетесь ли подбирать выражения, чтобы не огорчить их?
– Часто ли вы откровенничаете с ближайшим помощникам о положении дел в организации? Есть ли у вас привычка называть себя и ближайших подчиненных "мы", а всех прочих сотрудников – "они"?
Разъяснение
Прекрасно, когда руководитель понимает, что его подчиненные – не только специалисты, но и живые люди, и относится к ним по-человечески. Хуже, если хорошие отношения с ними он причисляет к своим профессиональным достижениям. Большинство из нас стараются избегать конфликтов с друзьями и переживают, если случается размолвка, особенно серьезная. А если близкие друзья – ваши непосредственные подчиненные, качество работы всей организации ставится в зависимость от ваших с ними отношений. Стоит вам "по-дружески" спустить кому-то из подчиненных просчет в работе, как начнется цепная реакция – восстановить дисциплину среди подчиненных окажется очень сложно.
Руководители, способные поддерживать дружеские отношения с ближайшими подчиненными и при этом не опускающиеся до фаворитизма, все же не в состоянии отказать себе в удовольствии использовать помощников в качестве "доверенных лиц". Любому руководителю нужен человек, которому можно было бы пожаловаться на сложности управления организацией или на людей, с которыми трудно ладить; однако руководитель ни в коем случае не должен использовать для этой цели лиц из своего окружения. Из-за этого в команде могут возникнуть интриги; что еще хуже, объективное понимание командой своей роли может оказаться подменено созданием атмосферы коллективного самопожертвования, проявляющегося в своем кругу в заявлениях наподобие: "Когда же наконец они (служащие) перестанут задавать вопросы и сами поймут, чего мы пытаемся от них добиться?"
Искушение 3
Ждать определенности, жертвуя ясностью
– Гордитесь ли вы своей педантичностью в делах?
– Предпочитаете ли вы дожидаться получения дополнительной информации вместо того, чтобы принять решение в условиях ее недостатка?
– Нравится ли вам во время совещаний с ближайшими подчиненными обсуждать мельчайшие детали предстоящих действий?
Разъяснение
Конечно, педантичность в делах сама по себе не является признаком подверженности третьему искушению. Однако если это качество проявляется в бесконечных обсуждениях мелочей на собраниях, посвященных важным вопросам, есть повод для беспокойства.
Многие руководители гордятся своими аналитическими и интеллектуальными способностями. Однако они не в состоянии понять, что успех руководителя зависит не столько от интеллектуальных способностей, сколько от личной и поведенческой дисциплины, и проводят чересчур много времени в обсуждении тончайших нюансов принимаемых решений. Это очень плохо. Во-первых, на разглагольствования уходит время, которое следовало бы потратить на рассмотрение действительно важных вопросов. Вовторых, и это главное, чрезмерное внимание к деталям приводит к неоправданному завышению-роли тактики. Если в организации есть человек, который не может позволить себе вдаваться во все детали, то это генеральный директор.
Искушение 4
Искать согласия, бояться конструктивного конфликта
– Хотите ли вы, чтобы совещания проходили в приятной и спокойной обстановке?
– Часто ли ваши совещания скучны?
– Неприятно ли вам, когда ваши подчиненные спорят между собой?
– Часто ли вы призываете к спокойствию и пытаясь помирить конфликтующих подчиненных?
Разъяснение
Руководители часто сетуют на количество совещаний, которые им приходится посещать, и в первую очередь на встречи со своими непосредственными подчиненными, жалуясь, что из-за этого не хватает времени на "настоящую работу". Это верный признак того, что эти совещания не так трудны (другими словами, не так эффективны), как могли бы быть.
По-настоящему эффективное совещание должно идти трудно, поскольку предполагает горячие споры и дискуссии. Спокойные или, что еще хуже, скучные совещания указывают на отсутствие открытого, конструктивного идеологического конфликта. Впрочем, это не совсем правильно. Каждое собрание несет в себе потенциал конфликта, просто некоторые руководители не дают ему прорваться, а последствия такого подхода предоставляют устранять служащим ниже по должности. И это не случайно.
Когда подчиненные на совещании затрагивают опасную тему, руководитель, опасаясь всплеска страстей, действует как заправский миротворец. Подчиненные быстро понимают, что руководителю нравится, когда все тихо и спокойно. Впрочем, к тишине и спокойствию подчиненные быстро привыкают, начинают скучать и жалуются, что совещания не оставляют времени на настоящую работу.
Искушение 5
Сохранять неуязвимость, не доверять подчиненным
– Трудно ли вам признавать свои ошибки?
– Опасаетесь ли вы, что ваши непосредственные подчиненные вас подсиживают?
– Стараетесь ли вы утаить свои слабости от подчиненных?
Разъяснение
Никому не нравится признавать собственные ошибки, но некоторых в дрожь бросает при одной мысли об этом. Выдающиеся руководители, признавая ошибки, ни в малейшей степени не теряют лица, потому что знают себе цену, понимают свои заслуги и единственным мерилом своего успеха считают достижения компании, а не собственную безупречность. Они уверены, что лучший способ достичь результата – это признать свои слабости и попросить окружающих помочь в их преодолении. Некоторые руководители, умом понимая это, подчас совершают ошибку, специально выбирая моменты для сожаления о своих ошибках и слабостях. Однако это лишь усиливает убежденность подчиненных в том, что руководитель желает держать свои слабости при себе. Чтобы побороть пятое искушение, нужно преодолеть страх и боль, а это не под силу многим очень талантливым руководителям.
Если вам трудно разобраться в своих искушениях, попросите своих подчиненных ответить на вопросы этого раздела, а потом сравните их ответы со своими.
Благодарность автора
Во-первых, я благодарен своей жене за ее любовь и советы, и остальным членам моей семьи за их неизменную поддержку. Спасибо Эми Адер за ее самоотверженные усилия по организации моего времени и за то, что не дала мне бросить работу над книгой, когда мы начинали совместный бизнес; Сюзан Уильяме за правильное понимание того, что на самом деле хотели сказать Эндрю и Чарли, и за то, что ей это очень нравилось; моим замечательным сотрудникам в The Table Group за многочисленные предложения и идеи; моим клиентам, коллегам и друзьям, которые оказывали мне неизменную поддержку на протяжении долгих лет, особенно Джоелу Мена, Селли ДеСтефано и Гарри Боулзу; а также всей команде Jossey-Bass за их преданность нашему делу.
Отдельная благодарность всем руководителям и менеджерам, с которыми мне довелось работать и которые объяснили мне, как просто и в то же время трудно быть настоящим лидером, а также помогли постичь значение и смысл пяти искушений.
И, самое главное, спасибо Господу за все, что я имею и кем являюсь.
Об авторе
Патрик Ленсиони – автор бестселлеров Пять проблем команды, Четыре мании выдающихся руководителей и Гибель из-за совещаний, написанных в жанре «бизнес-фикшн». Кроме того, Патрик работает персональным коучером и читает публичные лекции на темы лидерства, командной работы, менеджмента и организационного развития. В настоящее время он входит в состав Национального совета директоров Make-A-Wish Foundation of America.
Патрик начал свою карьеру в Bain & Company, затем занимал ключевые посты в Sybase и Oracle. За годы работы он повидал немало руководителей и менеджеров – в той или иной степени жертв пяти искушений.
Патрик занимает пост президента консалтинговой компании The Table Group (район залива Сан-Франциско), специализирующейся на подготовке руководящих команд и организационном развитии. The Table Group предлагает следующие услуги:
– проведение мастер-классов для команд руководителей;
– консалтинг;
– онлайновая оценка;
– чтение лекций.
Патрик живет со своей женой Лорой и тремя сыновьями Мэттыо, Коннором и Кейси в районе залива Сан-Франциско.
Его самая большая слабость – второе искушение.
Вы можете посетить Web-сайт возглавляемой им компании The Table Group (www.tablegroup.com) или написать ему по адресу: [email protected].
Мудрая и увлекательная притча о лидерстве
«Эту книгу необходимо прочитать каждому руководителю. Ее написал человек, который сам подвергался пяти искушениям. Книга будет полезнее всякого персонального тренера.»
Бойд Кларк, президент и генеральный директор The Тот Peters Group
«Патрик Ленсиони предлагает довольно неожиданную идею: когда дела идут плохо руководитель должен винить только себя. Представьте, что вы президент компании (или хотя бы менеджер) – хватит ли у вас духу поступить подобным образом? Если да, то ваша жизнь изменится – к лучшему.»
Д-р Джерри Поррас, соавтор Built to Last, профессор Стендфордской школы бизнеса
«Совершенно захватывающая история. Я поймал себя на том, что пытаюсь определить – а устоял ли перед искушениями я сам? Думаю, многие руководители увидят себя в некоторых эпизодах этой увлекательной книги, помогающей понять суть лидерства.»
Эллин Мак-Колган, президент Fidelity Investment Tax Exempt Services Co.
«Просто наслаждение! Прочитав Пять искушений руководителя, я словно бы взглянул в зеркало и впервые увидел себя таким, какой я есть на самом деле. Эндрю О'Брайен живет в каждом из нас, а некоторые руководители похожи на него как две капли воды. Эта книга окажет неоценимую помощь многим лидерам.»
Ленни Уилкенс, самый успешный тренер в истории НБА
«Прочитав эту книгу, вы поймете, в какие ловушки попадает руководитель, пренебрегая истинным мерилом профессионального успеха – результатами. Я настоял на том, чтобы все наши служащие прочитали Пять искушений руководителя.»
Д-р Эрик Шмидт, председатель и генеральный директор корпорации Novell
