Текст книги "Марионетки бизнеса"
Автор книги: Оксана Бобкова
Соавторы: Марина Шарыпкина,Нина Богатырева,Ю. Солуянова
сообщить о нарушении
Текущая страница: 6 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]
4.2. Климат в вашем офисе (корпоративная культура)
Корпоративная культура является не менее важным компонентом внутренней среды вашей фирмы, чем ее организационная структура.
Корпоративная культура – это совокупность ценностей, традиций, норм и образцов поведения, разделяемых всеми работниками организации. Корпоративная культура определяет нравственный облик вашей фирмы, создает имидж организации. Общая культура объединяет людей, способствует созданию сплоченного и стабильного коллектива, имеющего единые цели. Люди, работающие в таком коллективе, сознают свою причастность к общему делу, преданны организации, заинтересованы в ее благополучии и развитии.
Можно выделить два уровня корпоративной культуры:
1) поверхностный (видимый);
2) глубинный (невидимый).
Второй уровень включает в себя те ценности и предположения, которые можно выявить и изучить с помощью наблюдения за поведением членов организации, специальных психологических тренингов и деловых игр. К первому уровню относятся элементы материальной культуры и события, факты, доступные для наблюдения:
1) архитектура здания;
2) стиль одежды персонала;
3) язык общения;
4) традиции;
5) герои и легенды;
6) лозунги;
7) внутренние мероприятия;
8) внешние мероприятия (например, промо-акции, рекламные кампании в средствах массовой информации).
Список можно продолжать долго, но стоит остановиться и подробнее рассмотреть отдельные элементы видимой культуры.
Самостоятельное строительство офисного здания, полностью отвечающего роду деятельности и культуре фирмы, могут позволить себе только крупные компании. При определении местоположения вашей фирмы обратите внимание на район города, в котором вы планируете разместиться (промышленный или спальный, деловой центр города), ваших соседей (например, солидной фирме, занимающейся недвижимостью, не к лицу находиться между залом игровых автоматов и пивным баром). Но любые недостатки внешнего состояния здания можно компенсировать продуманным интерьером. Здесь, конечно, лучше довериться профессионалам – дизайнерам и маркетологам. Но если вы полагаетесь на собственные знания и вкус, учтите, что в этом помещении работают люди, от которых зависит ваша прибыль. Работники не должны чувствовать дискомфорта, чтобы поддерживать высокую работоспособность на протяжении всего дня (главное, не перестараться: вдруг, окруженные милой домашней обстановкой, ваши сотрудники возьмут за правило отдыхать после обеда на мягких диванах, просматривая все любимые сериалы по ТВ до самого конца рабочего дня?)
Попадая в ваш офис, клиенты с первого взгляда формируют свое представление о вашей фирме: надежны ли вы, надолго ли обосновались здесь или они попали в фирму-однодневку, совпадают ли их вкусы и культура с вашими.
Важный элемент корпоративной культуры – миссия фирмы. Миссия – это уникальная качественная цель организации, раскрывающая смысл ее существования. Формулировка миссии содержит параметры рынка, охватываемого организацией, круг потребителей. Своей миссией ваша фирма может сделать все что угодно, кроме прибыли. Часто миссия имеет вид лозунга. Так, миссия IBM – «Думать!». Но в данном случае можно не стремиться к краткости, а полностью донести до общества ваши чаяния. Если у вас свечной заводик, то миссией вашей фирмы может стать производство парафиновых свечей. Но такая цель может принадлежать любой организации в любом уголке земного шара (могла быть и в XIX в.). Вы просто обязаны подчеркнуть свою индивидуальность, чтобы отличаться от конкурентов. Например, так: «Мы несем людям тепло и свет. Наша цель – предоставить людям качественную и недорогую альтернативу электрическим лампочкам. Мы производим экологически чистый продукт – парафиновые свечи. Мы честные налогоплательщики, и это наш вклад в подъем российской экономики, государственности, производства, науки, образования, подъем жизненного уровня людей».
Корпоративные развлечения – характерная черта корпоративной культуры многих компаний. Подобные мероприятия сплачивают людей и эмоционально привязывают их к компании. Здесь фантазию руководителя ограничивает только бюджет фирмы. Если сложно придумать что-либо самостоятельно, помогут специалисты по кейтерингу и тимбилдингу. Ниже приведены некоторые приметы организации совместного досуга сотрудников.
Американская компания SAS, занимающаяся разработкой корпоративного программного обеспечения, предоставляет своим сотрудникам возможность поплавать в бассейне и позаниматься на тренажерах до начала рабочего дня прямо в головном офисе компании. В течение дня работники бесплатно пьют соки, чай, кофе и едят шоколадное драже. Каждый сотрудник компании может получить два бесплатных сеанса массажа в неделю[3]3
Справочник карьериста 2003 – 2004. М., 2003. С. 114.
[Закрыть]. Конечно, не каждая фирма может позволить себе подобные удовольствия, но поход в кино, боулинг, картинг, выезд на пикник доступны любой фирме, даже состоящей из трех человек – генерального директора, его заместителя и главного бухгалтера.
Корпоративные забавы могут быть не только развлечением, но и методом снятия напряжения в коллективе. В японских компаниях разгневанному клерку дозволяется выйти в особую комнату психологической разгрузки и как следует побить резиновой дубинкой резинового шефа. В некоторых же отечественных компаниях стреляют в начальников (на поражение) желатиновыми шариками с краской[4]4
Дозморов О. Недетские забавы // Эксперт-Вещь. 2004. № 11. С. 51.
[Закрыть]. Это называется корпоративным походом в пейнтбольный клуб.
Еще один массовый вид спорта – корпоративный футбол. Можно не только устроить соревнования между отделами, но и выяснить отношения с конкурентами. Говорят, в одном из районов Москвы есть даже регулярный турнир мелкого и среднего бизнеса[5]5
Дозморов О. Недетские забавы // Эксперт-Вещь. 2004. № 11. С. 52.
[Закрыть].
Наконец, вот весьма оригинальный способ развлечь персонал, изобретенный директором известного издательства: ежегодно майским утром к издательскому крыльцу подают «Икарус», который забирает всех сотрудников на директорскую дачу. Там они (после вскапывания грядок, посадки картошки и прочих «садово-огородных полезностей») веселятся и празднуют день рождения издательства[6]6
Дозморов О. Недетские забавы // Эксперт-Вещь. 2004. № 11. С. 52.
[Закрыть].
«Чаще напоминайте сотрудникам о достижениях вашего учреждения. Это благоприятно сказывается на настроении коллектива» (С. Паркинсон. 21-й совет предпринимателю)[7]7
100 советов предпринимателю (С. Паркинсон). Цитируется по книге Глухов В. В. Менеджмент. СПб: Специальная литература, 1999. С. 687.
[Закрыть]. Пусть люди гордятся тем, что работают именно в вашей фирме.
4.3. Кнут и пряник, или Гром с неба и вечное подхалимство (методы манипулирования персоналом)
«Манипулировать» означает заставлять человека сделать то, что он сам делать не хочет. Можно, конечно, сформулировать и несколько мягче: помочь сделать трудную, но нужную работу. Суть термина «манипулирование» останется прежней. Так или иначе, но манипулирование персоналом необходимо вашей фирме. Вот лишь некоторые тому подтверждения.
1. Существуют виды деятельности, которые обычно не нравятся людям в силу своей рутинности, однообразия (например, аналитические и бухгалтерские отчеты), но они необходимы для фирмы.
2. Сотрудник может временно потерять интерес к работе из-за неурядиц в семье, проблем со здоровьем, осенней депрессии. Но это не повод увольнять его и лишать фирму ценных кадров.
3. В организации наметился конфликт. Стороны не могут найти компромиссное решение.
В этих и других подобных случаях на помощь вам приходят методы манипулирования персоналом.
Все манипулятивные методы можно разделить на две группы: позитивные и негативные.
К позитивным относятся психологические приемы, вызывающие у объекта воздействия положительные чувства и эмоции: похвала, выражение благодарности, денежные премии, вознаграждения, повышение по службе.
Это так называемые пряники, которыми «кормят» подчиненных, чтобы поощрить за выполненную работу или приободрить в случае неудачи, побудив их самостоятельно исправить ошибки. Но недобросовестный менеджер использует эти приемы, чтобы заставить работника сделать чужую (или неоплачиваемую) работу.
Негативные методы способны вызвать у персонала отрицательные эмоции. Иначе они именуются «кнут». Это выговоры, вычеты из заработной платы, лишения премии, понижения по службе, угрозы увольнения, собственно увольнения и прочие виды наказаний.
Прежде чем дать подчиненному задание, проговорите его формулировку про себя. Это поможет быть увереннее при его произнесении, а работнику в свою очередь будет труднее отказаться или отложить выполнение на потом. Например, директор по маркетингу одной фармацевтической компании так просит менеджера написать аналитический отчет: «Я понимаю, тебе непривычно это делать, но ты лучше всех знаешь тему. Тем более для карьерного роста тебе надо потренироваться в аналитике»[8]8
Справочник карьериста 2003 – 2004. М., 2003. С. 78.
[Закрыть]. В этой фразе директор использует несколько приемов позитивного манипулирования:
1) демонстрацию личного участия («Я понимаю …»);
2) похвалу («… ты лучше всех знаешь тему …»);
3) перспективу карьерного роста («… для карьерного роста тебе надо потренироваться в аналитике»).
К приемам манипулирования относятся ситуации, когда начальник подчеркивает свое превосходство над подчиненным. Большинство людей, попадая в кабинеты высоких начальников, испытывают психологическое давление из-за присутствующих там атрибутов власти. Для того чтобы пройти в кабинет к руководителю, необходимо пройти ряд заслонов – секретаря (которая по селектору должна испросить для посетителя приглашения войти), двойную дверь (в которой легко застрять, не зная, какую из дверей закрыть первой), пространство стола совещаний (оно обычно значительно отделяет начальника от посетителя), занятость самого начальника (он в этот момент может что-то читать, говорить по телефону). Обычно после преодоления всех этих барьеров человек чувствует себя слегка потерянным[9]9
Справочник карьериста 2003 – 2004. М.: 2003. С. 71.
[Закрыть] и скорее всего согласится на любой приказ. Но «не злоупотребляйте символами власти. Такие „знаки отличия“ только вызывают досаду» (С. Паркинсон. 98 совет предпринимателю)[10]10
100 советов предпринимателю (С. Паркинсон). Цитируется по книге Глухов В. В. Менеджмент. СПб: Специальная Литература, 1999. С. 691.
[Закрыть].
Если вы придерживаетесь демократичного стиля в отношениях с подчиненными, то можете показать свое превосходство, здороваясь с ними. Пожимая руку подчиненного, тут же накройте ее другой рукой. Так вы сможете продержать его очень долго. Улыбнитесь, посмотрите в глаза, потрясите его руку и заведите разговор на необходимую вам тему. Инициатива в ваших руках[11]11
Справочник карьериста 2003 – 2004. М.: 2003. С. 70.
[Закрыть].
4.4. А. Маслоу или свой Дао? (мотивация персонала)
Мотивация – это побуждение к деятельности для достижения поставленной цели. Есть простая модель мотивации: потребность – поведение – вознаграждение – обратная связь. Рассматривать данный раздел управления персоналом удобнее всего именно по этой схеме.
В основе мотивации лежит потребность. Многие ученые занимались проблемой человеческих потребностей. Большинство из них опирается на пирамиду потребностей, созданную Абрахамом Маслоу еще в 1954 г. Суть его теории заключается в следующем: каждый человек с рождения стремится к самоактуализации, т. е. к самовыражению, максимальному раскрытию своих способностей и задатков, но для того чтобы эта потребность проявилась, человек должен удовлетворить нижележащие потребности:
1) потребности физиологические (голод, жажду, секс);
2) потребности безопасности (долговременного выживания и стабильности);
3) потребности принадлежности и любви (принадлежать к обществу, любить и быть любимым);
4) потребности самоуважения (компетентности, благодарности, признания);
5) когнитивные и эстетические потребности (в порядке, справедливости, красоте).
Для вас потребности ваших подчиненных – инструмент мотивации персонала. Главное – выявить потребности и создать условия для их удовлетворения. Процесс мотивации через потребности бесконечен: во-первых, в силу закона возвышающихся потребностей; во-вторых, потребности не только сменяют друг друга, но и меняют свое содержание: первобытный человек удовлетворил свою потребность в жилье, поселившись в пещере, предел мечтаний бедного студента – собственная однокомнатная квартира, а успешного предпринимателя – четырехэтажный коттедж у моря с теннисным кортом и вертолетной площадкой. Некоторые люди задерживаются на ступени физиологических потребностей. Вы как работодатель можете удовлетворить его потребности (в денежной форме). В ваших интересах иметь высокообразованного сотрудника-профессионала, способного мыслить творчески. Поэтому развивайте свой персонал и создавайте потребности. Вот незамысловатый способ: объявите, что для того, чтобы и дальше работать в вашей фирме, сотруднику необходимо получить второе высшее образование, а затем отправьте его на учебу за счет организации.
Потребность должна удовлетворяться определенными действиями сотрудников – исполнением своих непосредственных обязанностей, проявлением инициативы в работе, заинтересованностью судьбой всей фирмы, стремлением улучшить свои профессиональные и личные качества.
Правильность своего поведения работники оценивают по вознаграждениям за приложенные усилия. Вознаграждения удовлетворяют потребности. Психологи выделяют два вида вознаграждений:
1) внешние, имеющие форму заработной платы, льгот, похвалы, материальных благ;
2) внутренние, связанные с работой, ощущением работником значимости ее и самого себя.
Фредерик Герцберг (американский психолог, исследовавший трудовые отношения) разделил процесс удовлетворения потребностей на два параллельных процесса с точки зрения факторов, на них влияющих. Первый процесс – снижение степени неудовлетворенности – определяется гигиеническими факторами: оплатой труда, условиями труда, безопасностью на рабочем месте, взаимоотношениями с руководством и коллективом. На второй процесс – повышение степени удовлетворенности – влияют факторы-мотиваторы: достижение успеха, признание заслуг, профессиональное совершенствование, творческий характер труда (т. е. работа сама по себе). Таким образом, заработная плата, по Герцбергу, не может быть мотиватором для работы, это всего-навсего необходимое условие, а известная шутка «в Америке работают, если платят хорошо. В России работают. Если платят – хорошо» имеет под собой вполне научное основание.
Но в классической теории мотивации заработная плата является главным мотиватором. Поэтому рассмотрим этот вопрос подробнее.
Заработная плата – это вознаграждение, получаемое работником за потраченные в процессе производства усилия и стимулирующее его дальнейшую деятельность. Существует две основные формы оплаты труда:
1) сдельная (за количество произведенной продукции, работ, услуг);
2) повременная (за отработанное нормативное время, предусмотренное тарифной системой).
Если имеется возможность точного учета объемов выполняемых работ, то применяют сдельную систему оплаты труда. Если же на предприятии функционируют поточные и конвейерные линии со строго заданным ритмом, функции рабочего сводятся к наблюдению и контролю, результат труда не может быть измерен количественно или важнее его качество (а также по ряду других причин), фирме целесообразней применять повременную оплату труда.
За выполнение плана производства продукции, заданий по качеству продукции, экономии в расходовании материалов, бесперебойную работу и прочие достижения предприятие может установить премию.
К материальному поощрению (кроме заработной платы и других денежных выплат: премий, пособий и т. д.) относятся подарки компании своим сотрудникам. Так, в 1981 г. на заводе фирмы «Даймонд Интернейшнл», изготавливающем картонные упаковки для яиц, был создан «Клуб 100». Хороших работников поощряли не дополнительной оплатой, а баллами: год работы без прогулов – 25 баллов, год работы без опозданий – 15 баллов, давались дополнительные баллы за поданные работниками предложения по улучшению техники безопасности и повышению производительности труда. Работники, набравшие 100 балов, получали нейлоновую куртку с фирменным знаком и надписью «Клуб 100». Набравшие 150 баллов могли выбрать подарки по каталогу за счет фирмы. Менеджеры завода подсчитали, что система «Клуб 100» повысила производительность труда на 15 %, а опрос рабочих показал, что более 80 % из них чувствует, что руководство считает их работу нужной и фирма отдает им должное[12]12
Дорофеева Л. И. Основы менеджмента: Учебное пособие для студентов. Саратов: Издательство Саратовского университета, 2001. С. 63.
[Закрыть].
Методы нематериального поощрения, пожалуй, еще более разнообразны.
1. Делегирование полномочий. Часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. «Ничто не воодушевляет человека сильнее, чем порученное ему, пусть и небольшое, дело» (С. Паркинсон. 18-й совет предпринимателю)[13]13
100 советов предпринимателю (С. Паркинсон). Цитируется по книге Глухов В. В. Менеджмент. СПб: Специальная Литература, 1999. С. 687.
[Закрыть]. Доверьте сотруднику право в определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с вами. На производстве организуйте «кружок качества», чтобы работники выполняли функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции.
2. Ротация. «Смена работы – лучший отдых», – гласит пословица. А еще это замечательный мотиватор! Причем это совсем необязательно должно быть повышение по службе. Смена должности, офиса, города, возможно, пойдет на пользу сотруднику (особенно если заранее поинтересоваться, удобен ли ему переход). Если же ваша фирма невелика, поменяйтесь с сотрудником некоторыми функциями. Специалисты считают, что, если человеку вовремя не предложить сменить сферу деятельности, он может уйти от вас в другую фирму.
3. Снятие груза бытовых проблем. Например, сотрудники американской сети супермаркетов Wegmans Food Markets имеют право на оплачиваемый отпуск, если у них заболеет кошка, собака или домашняя свинка[14]14
Справочник карьериста 2003 – 2004. М., 2003. С. 120.
[Закрыть]. В некоторых российских фирмах персоналу оплачивают аренду летних дач, услуги нянь, подписку периодики и вспашку огородов[15]15
Справочник карьериста 2003 – 2004. М., 2003. С. 120.
[Закрыть].
Словом, для того чтобы мотивировать персонал, все средства хороши, а круг мотиваторов определяется только вашей фантазией и вашими же средствами.
И еще один важный момент. Помните, что человеку, оценивающему вознаграждение, интересны не только его размер, но и соответствие полученного его ожиданиям. В зависимости от этого можно выделить три случая:
1) человек не получил желаемого вознаграждения. Он испытывает чувство неудовлетворенности, недовольства собой и вашей фирмой. Естественно, он не будет полностью выкладываться на работе и его лояльность по отношению к фирме снизится;
2) размер полученного вознаграждения соответствует ожиданиям работника. Он доволен, продолжает делать свою работу качественно. Но инициативу проявит вряд ли, награда ведь будет той же;
3) сотрудник получил неожиданную премию за внесенное предложение по совершенствованию технологии производства или обслуживанию клиентов. Он чувствует, что вы, работодатель, по достоинству цените его заинтересованность. Он уже не просто исполнитель стандартных операций, а участник творческого процесса и развития вашей фирмы.
4.5. Конфликтовать или флиртовать? (управление конфликтами)
Конфликт есть столкновение противоположных интересов, взглядов; серьезное разногласие, острый спор[16]16
Словарь иностранных слов. М.: Русский язык, 1990. С. 258.
[Закрыть].
Конфликты внутри фирмы могут привести к:
1) снижению производительности труда и увеличению текучести кадров вследствие неудовлетворительного морального состояния сотрудников;
2) большим моральным и даже материальным затратам;
3) смещению акцентов (весь трудовой коллектив увлечен конфликтом, забывая о своих прямых обязанностях – собственно работе);
4) «шлейфу конфликта» (обычно восстановление деловых отношений происходит тяжелее и дольше, чем их разрушение).
Все это – негативные последствия конфликта.
Задача хорошего менеджера состоит в том, чтобы свести конфликт к функциональным последствиям, извлечь пользу из создавшейся ситуации. Этим занимается такое направление менеджмента, как управление конфликтами.
Основными причинами конфликтов являются:
1) распределение ресурсов. Вне зависимости от того, кто распределяет ресурсы (руководитель, специальный отдел или ответственного не существует вовсе) и о каких ресурсах речь (финансовых, людских и т. д.), рано или поздно в фирме возникает необходимость делить ресурсы. Это почти неизбежно ведет к конфликтам;
2) взаимозависимость задач. Если один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы (а организация есть система взаимосвязанных элементов), то причиной конфликта может стать невыполнение или некачественное выполнение одним из «элементов» своих обязанностей;
3) различия в целях. Иногда какое-либо подразделение ставит свои цели выше целей всей организации;
4) различия в представлениях и ценностях. В спорной ситуации сотрудник субъективно рассматривает сложившиеся обстоятельства и агрессивно отстаивает свою неверную позицию;
5) различия в жизненном опыте. Жизненный опыт, без сомнения, накладывает отпечаток на представления и ценности людей, которые уже были рассмотрены в качестве причины. Сюда же можно отнести проблему отцов и детей – молодой и активный руководитель пришел на фирму, где сотрудники все сплошь пенсионного возраста, начинавшие карьеру еще «при царском режиме»;
6) различия в манере поведения. Застенчивый работник не может противостоять в открытом споре более импульсивному и напористому коллеге и затаит обиду, что скажется на обстановке в коллективе. Или (что еще хуже) будет допущена ошибка, которая могла бы быть предотвращена, умей второй из спорщиков лучше слушать оппонента;
7) неудовлетворительные коммуникации. Конфликты часто возникают из-за неспособности руководителей довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей или предоставить информацию, необходимую для их исполнения. К недостаткам коммуникаций относятся и слухи. Если в организации прошел слух о грядущем увольнении, персонал может тихо саботировать приказы начальства или вступать в открытое противостояние с топ-менеджментом.
Вы как руководитель должны начать разрешение конфликта с анализа фактических причин, затем определить, какой результат вас устроит – полное искоренение существующих противоречий, подавление открытого противостояния или что-то еще. В соответствии со своей задачей выберите стиль разрешения конфликта:
1) уклонение. Стиль подразумевает уход от конфликта и нежелание попадать в ситуации, провоцирующие столкновение мнений. Выбирая этот стиль, вы пренебрегаете интересами обоих сторон конфликта. От примирения никто не выигрывает, так как проблема остается нерешенной;
2) сглаживание. Вы приспосабливаетесь к интересам другой стороны, но насколько хватит вашего терпения? Кроме того, подобная тактика провоцирует победителя на другие подобные выпады в вашу сторону;
3) принуждение. Если вы как руководитель имеете значительную власть над подчиненными, то можете действовать подобным образом: агрессивно, заставляя оппонента принять вашу точку зрения любой ценой. Но помните: принуждение подавляет инициативу подчиненных, а риск того, что ошибаетесь Вы, может быть велик;
4) компромисс – «соглашение, достигнутое путем взаимных уступок»[17]17
Словарь иностранных слов. М.: Русский язык, 1990. С. 248.
[Закрыть]. Сводит к минимуму недоброжелательность, дает возможность быстро разрешить конфликт. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать решению проблемы;
5) сотрудничество. Ориентация на полное удовлетворение интересов всех конфликтующих сторон. Признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы найти решение, приемлемое для всех сторон. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия решения, появление конфликтов надо поощрять и управлять ситуацией, используя данный стиль.
Это одно из функциональных последствий конфликта. Кроме того, решив серьезную проблему сотрудничеством и интеграцией интересов, люди будут чувствовать свою причастность к нахождению выхода из сложной ситуации, а может быть, даже осознают себя членами одной команды, ведь неприятности сближают.
Остановимся подробнее на участии в конфликте руководителя (начальника отдела, директора или хозяина фирмы – значения почти не имеет). Согласно исследованиям журнала Leadership Quarterly менеджер в среднем тратит до 42 % своего времени на улаживание конфликтов[18]18
http://rbclub ru/index php?page=biz&art=760
[Закрыть]. Здесь может быть две принципиально различные ситуации:
1) конфликт между подчиненными;
2) конфликт между руководителем и подчиненным.
В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во внутренние конфликты, принимая точку зрения одной из конфликтующих сторон. Находитесь как бы над поединком, но не как сторонний наблюдатель, а как опытный секундант, пытаясь влиять на «дуэлянтов» и привести их к сотрудничеству или хотя бы к компромиссу. Этим вы нормализуете обстановку в организации и повысите свой авторитет.
Более сложен так называемый вертикальный конфликт – между начальником и подчиненным[19]19
использованы материалы Интернет-сайта http://rbclub ru/index php?page=biz&art=760
[Закрыть]. Основной способ борьбы с ним – составление документа, регламентирующего отношения между начальством и коллективом. Иногда для того, чтобы разрешить спор с подчиненным, достаточно просто выслушать его. Если ваша фирма нуждается в этом сотруднике, постарайтесь пойти ему навстречу. Если работника можно заменить, возможно, с ним стоит расстаться. Психологи рекомендуют придерживаться следующей тактики при разрешении вертикальных конфликтов.
1. Выберите время, когда ничто не будет отвлекать вас и вашего подчиненного, и назначьте беседу с ним.
2. Перед началом переговоров четко сформулируйте, что именно в поведении подчиненного не устраивает вас как руководителя. Помните, что задача предстоящего разговора – не вызвать чувство вины у оппонента, а разрешить конфликт.
3. Предельно конкретно формулируйте свои претензии к подчиненному. Не обрушивайте на него шквал обвинений. Не приписывайте ему низменных или плохих намерений. Не обвиняйте в конфликте только вторую сторону, признайте и свои ошибки и недоработки, ставшие причиной непонимания.
4. Выслушайте подчиненного – вы узнаете, как выглядит ситуация с другой стороны. Иногда таким образом можно узнать много нового о положении дел в организации.
5. Пригласите подчиненного к сотрудничеству: какие он видит способы разрешения ситуации? Возможно, подчиненный сам предложит приемлемое решение проблемы.
6. Назначьте вместе конкретные сроки исполнения вашего решения.
7. Оговорите санкции в случае невыполнения запланированных действий.
8. Подчиненный сам должен выбрать, как себя вести, заранее зная о возможных последствиях.
Эти советы должны помочь вам не создавать конфликтных ситуаций на вашей фирме и найти достойный выход, если это произошло.
