Текст книги "Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы"

Автор книги: Николай Самара

Соавторы: Мария Красностанова,Наталья Осетрова
сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 6 страниц)

1.3. Методы анализа работ и моделирование компетенций

Компетенции, их сочетания в модели, индикаторы, шкала измерения уникальны для каждой отдельно взятой организации, поскольку разрабатываются исходя из стратегических целей и особенностей организационной культуры, в первую очередь – под должности (типы работ), которые имеют стратегическое значение для развития компании.

Модель компетенций разрабатывается на основе анализа работ[13]13
  Анализ работ – систематический процесс сбора и анализа информации о содержании работы, факторах успешного или неуспешного ее выполнения.


[Закрыть], который может проводиться несколькими методами:

1. прогностическое интервью;

2. критические инциденты;

3. репертуарные решетки;

4. прямые атрибуты (сортировка карточек);

5. структурированные опросники;

6. анализ необходимой документации (бизнес-планов, положений о подразделениях, должностных инструкций и др.).

Каждый из методов имеет свои ограничения относительно должностного уровня опрашиваемого персонала и его качественного состава.

Прогностическое интервью ориентировано в первую очередь на руководителей высшего звена, обладающих стратегическим видением развития компании и правом принятия значимых решений. С помощью этого метода исследуются связи между целями, ценностями и культурой организации. Интервью позволяет узнать о будущих изменениях в деятельности организации и о воздействии этих изменений на персонал. Этот метод помогает за относительно короткое время собрать информацию, необходимую для моделирования компетенций. Главной отличительной особенностью метода анализа работ является его ориентированность на будущее, а это особенно важно при отборе персонала и планировании его развития.

Если в организации имеются документы, четко описывающие картину будущего организации (бизнес-стратегия, данные SWOT-анализа и др.), они используются при проведении прогностического интервью.

Обычно проведение прогностического интервью состоит в том, чтобы опросить небольшую группу руководителей, имеющих представление о будущей бизнес-стратегии организации. В дополнение к этой информации метод предусматривает обсуждение организационной культуры компании, как существующей, так и будущей. Эксперты различают простое прогностическое интервью и полномасштабный прогностический анализ.

Простое прогностическое интервью состоит из нескольких блоков:

1. описание факторов, влияющих на развитие организации (прогноз бизнес среды компании на 3–5 лет;

2. постановка целей, ориентированных на ситуацию в компании, которая сложится через 3–5 лет, формулирование бизнес стратегии для достижения этих целей;

3. прогнозирование изменений в организационной структуре, должностей, ключевых типов работ;

4. описание в терминах поведения требований к работникам, персоналу (знаний, навыков, ценностей и др.), необходимых в свете всех вышеописанных изменений.

Внимание!

Результатом этого раздела прогностического интервью являются компетенции, выраженные в поведенческих терминах, отражающих характеристики работников необходимые для достижения целей бизнеса.

Вторая часть простого прогностического интервью включает в себя описание факторов организационной культуры:

1. описание существующей организационной культуры в терминах поведения (что работники делают или не делают для достижения целей, стоящих перед организацией);

2. описание желаемой организационной культуры в терминах поведения (что работники должны или не должны делать для достижения целей компании, сформулированных в первом разделе интервью).

Внимание!

Результатом этого раздела являются компетенции, выраженные в поведенческих терминах и отражающие свойства работников, позволяющие эффективно функционировать в необходимой организационной культуре.

Полномасштабный прогностический анализ проводится в компании, не имеющей определенной бизнес-стратегии, и включает в себя групповое (предпочтительно) или индивидуальное интервью с ключевыми руководителями высшего уровня, в обязанности которых входит разработка планов будущего развития компании. В структуру интервью помимо перечисленных в краткой версии первым номером входят несколько блоков:

1. рассмотрение и анализ макросреды организации (внешнего окружения), включающей в себя экономику, политику, социум, конкурентов и технологии;

2. обзор сильных и слабых сторон организации, угроз и возможностей, присутствующих в ней, включающих в себя финансовые и человеческие ресурсы, внутреннюю политическую ситуацию, технологии и системы коммуникаций;

3. определение направления, в котором организация движется – миссия, цели компании в терминах продукции и услуг, удовлетворения клиентов, работников;

4. формулирование способов достижения целей, стратегии;

5. прогноз изменений организационной культуры, требований к персоналу, потенциальных компетенций.

Внимание!

Результатом полномасштабного прогностического анализа (как и в случае краткого прогностического интервью), являются компетенции, выраженные в поведенческих терминах и отражающие характеристики работников, позволяющие достигать целей компании и функционировать необходимой для этого организационной культуре.

Метод «Интервью по критическим инцидентам» был разработан американским психологом Дж. Фланаганом. Метод представляет собой процедуру сбора наблюдаемых инцидентов, которые являются наиболее важными или «критическими» для эффективной работы. Как правило, эти инциденты позволяют выяснить существенные моменты работы и определить разницу между успехом и неудачей.

Критический инцидент определяется как событие или случай, который явным образом повлиял на результат работы. Для признания инцидента критическим, необходимо, чтобы он соответствовал двум условиям:

1. имел начало, окончание, выводы; описывал не самые крайние или редкие случаи из рабочей практики;

2. влиял на результат работы.

Интервью по выявлению критических инцидентов обычно проводится с работниками, непосредственно занимающимися анализируемой работой. Их просят описать случаи из собственного опыта, которые являлись определяющими для успеха или неудачи в работе. Затем они подробно исследуются, чтобы выявить комплексную картину моделей поведения, навыков, качеств и свойств, что позволит в дальнейшем эффективно выполнять работу и достигнуть поставленной цели. Преимуществом этого метода является то, что он обеспечивает богатое и многообразное представление о содержании работы. Приведем несколько примеров критических инцидентов, связанных с работой (табл. 10):

Таблица 10. Примеры критических инцидентов, связанных с работой

Интервью по выявлению критических инцидентов состоит из нескольких этапов:

1. подготовка – включает в себя сообщение интервьюируемому о целях, конфиденциальности и порядке прохождения интервью;

2. определение рабочих целей интервьюируемого, ориентированных на достижение результата;

3. выяснение общего представления об инциденте, определение названия инцидента;

4. выяснение контекста, в котором инцидент произошел – где, как, по каким причинам и кто участвовал, т. п.;

5. выяснение роли интервьюируемого в инциденте – что делал, думал, как развивались события, что мог бы сделать по-другому;

6. создание схемы инцидента, в которой фигурируют последовательность событий инцидента, что делал/не делал интервьюируемый, знания, навыки, качества, свойства, которые использовал интервьюируемый для достижения результата;

7. окончание интервью включает в себя повторение основных моментов обсуждаемого инцидента, их проверку и запись.

При проведении интервью по критическим инцидентам важно задавать открытые вопросы, не критиковать интервьюируемого и не переходить на жанр консультации. Одно интервью занимает примерно 1,5 часа, в течение которых необходимо обсудить 2–3 инцидента, как с положительным, так и с отрицательным результатами.

Внимание!

Результатом сбора информации методом критического инцидента является описание необходимых качеств личности и способностей, наличие или недостаток которых оказало существенное влияние на результат инцидента.

Следует помнить, что люди не очень охотно рассказывают о своих неудачах, и здесь важен профессионализм интервьюера. Этот метод анализа работ рекомендуется применять к сотрудникам, занимающим должности не выше среднего уровня менеджмента.

Метод «репертуарных решеток» был разработан американским психологом Д. Келли в качестве теории, объясняющей, как люди воспринимают окружающий мир, и каким образом это восприятие влияет на их поведение. Экспертами в области моделирования компетенций этот метод был заимствован для анализа работ. Он обеспечивает структурный подход, позволяющий выявлять свойства, которые отличают более эффективных работников от менее эффективных. Метод не предполагает заранее установленных рамок для описания характеристик, а позволяет опрашиваемым привлекать свой собственный опыт, чтобы определить существенные особенности, влияющие на выполнение работы. Этот метод имеет ограничения, поскольку требует для сравнительного анализа как минимум трех высокоэффективных и трех менее эффективных сотрудников, находящихся на одном должностном уровне и выполняющих похожую работу. Эксперта (руководителя), знающего качество работы эффективной и менее эффективной группы работников, спрашивают, чем два сотрудника из одной либо разных групп похожи между собою, и чем они отличаются от третьего по выполнению работы. Проводятся последовательные сравнения между работниками и таким образом выявляются характеристики, которые необходимы для эффективного выполнения работ. По сути интервью с использованием метода репертуарных решеток является вариантом структурированного интервью. Для проведения анализа работ методом репертуарных решеток необходимы специально подготовленные специалисты.

Внимание!

Результатом этого метода анализа работ являются конструкты, описывающие знания, навыки, свойства, необходимые для успешной работы.

Конструкты являются основой компетенций и могут использоваться в качестве индикаторов.

Метод «прямых атрибутов (сортировка карточек)» является наиболее простым и быстрым и способствует получению информации, необходимой для моделирования компетенций. Он основывается на использовании «карточек компетенций», которые определяют модели поведения, оказывают влияние на успешность выполнения работы сотрудников. Карточки описывают большинство моделей поведения, в измерении которых обычно заинтересованы организации. Простота метода компенсируется обязательностью его применения только в качестве дополнительного инструмента к другим методам анализа работ и необходимостью наличия специального словаря компетенций, распределенного по отдельным карточкам. Суть метода заключается в том, что после предварительного интервью с экспертом, в процессе которого выясняются критичные для успешной работы знания, навыки, свойства, эксперту предлагают определить приоритетность компетенций, исходя из словаря. В словаре выбирают компетенции, которые отражают наиболее критичные для успешной работы знания, навыки, свойства.

Внимание!

Результатом анализа работ по этому методу является готовая модель, включающая в себя компетенции, расположенные в порядке приоритетности.

Анализ работ с использованием специальных структурированных опросников является довольно распространенным методом, позволяющим относительно быстро и подробно получить картину требований к работе и к личностным свойствам, которые необходимы работнику, чтобы им соответствовать. Существуют готовые структурированные опросники для анализа работ (например, система профилирования работы WPS), также компании могут разрабатывать собственные опросники, исходя из задач, стоящими перед ними при внедрении компетентностного подхода. Суть метода заключается в том, что опрашиваемый отвечает на вопросы относительно содержания работы, характера и сложности решаемых задач, необходимых навыков и знаний и т. п., после чего полученная информация обрабатывается (в автоматизированных системах генерируются отчеты), и в результате получается обобщенная картина требований к работнику для эффективного выполнения его работы.

Изучение необходимой документации (положения о подразделениях, должностные инструкции, регламенты, кодексы и др.) является неотъемлемой частью анализа работ, и, в большинстве случаев предваряет другие методы анализа.

В целом, планируя проведение анализа работ и моделирование компетенций, следует помнить, что наиболее полную и сбалансированную информацию можно получить, используя несколько методов анализа одновременно, например прогностическое интервью, критический инцидент и метод прямых атрибутов. Либо – структурированный опросник, прогностическое интервью и критический инцидент и т. д.

После принятия решения в компании о том, что будет создаваться модель компетенций, разрабатывается детальный план реализации этого проекта, который включает в себя несколько обязательных этапов:

● создание проектной команды (при необходимости – ее обучение) для анализа работ и моделирования компетенций;

● определение должностей (групп должностей) для которых будет создаваться модель компетенций, определение экспертов, необходимых к привлечению для анализа работ;

● формализация и планирование методов анализа работ, составление графиков проведения интервью, встреч с экспертами;

● проведение анализа работ, сбор информации;

● анализ собранной информации и проектирование модели компетенций;

● тестирование модели компетенций;

● запуск модели компетенций в работу.

После создания модели компетенций возникает задача ее интеграции с такими блоками работы с персоналом как подбор, оценка, развитие и обучение, кадровый резерв, мотивация и система оплаты труда. Важным является соотнесение модели компетенций с оценкой персонала (не важно – регулярной или при подборе). В рамках российского законодательства профессиональная деятельность работников предприятий регулируется должностными инструкциями, наличие которых является обязательным, а также другими внутренними нормативными документами. Поэтому профили должностей или требования к должности являются дополнительным регулирующим профессиональную деятельность работников документом. По сути, профиль должности – это компетенции модели, распределенные по разным уровням развития относительно оценочной шкалы в соответствии со спецификой должности, работы, на которую формируется профиль. На рис. 2 показан пример профиля.

Рис. 2. Пример профиля должности

Работа по созданию профилей должностей достаточно объемная и в то же время, очень тонкая, требующая привлечения экспертов, обсуждений и тестирования пилотных вариантов. Различают два подхода к созданию профилей должностей:

● подробное описание по компетенциям (уровням развития компетенций) каждой существующей должности (групп должностей) в компании. В таком случае количество профилей должностей равно количеству должностных инструкций в компании;

● описание стандарта деятельности должностей, для которых сформирована модель компетенций. При таком подходе описание конкретного уровня развития всех компетенций модели (например, 3-го в пятиуровневой модели) является требованием к должности (профилем должности).

Каждый вариант создания профилей должности имеет свои преимущества и недостатки. Первый подход наиболее адекватен для небольших компаний, либо для ограниченного круга должностей. Создание профилей для всех должностей в крупных компаниях, численность которых более 3 тыс. человек, требует выделения этой деятельности в отдельный проект с привлечением дополнительных ресурсов и команд исполнителей.

Выводы:

1. Компетенции формируются на основе анализа работ.

2. Анализ работ может проводиться при помощи разных методов и лучше использовать несколько методов сразу.

3. Модель компетенций требует наличия профилей должностей (job description).

1.4. Assessment Center как метод оценки компетенций

Термин Assessment Center означает метод оценки компетенций, подразумевающий участие людей в ряде упражнений, имитирующих реальные рабочие ситуации. Участники выполняют упражнения, и результаты сравниваются с показателями (компетенциями), необходимыми для работы, должности определенного уровня.

Первые методики, ставшие прообразом Assessment Center появились еще в английской и германской армиях в годы второй мировой войны в процессе решения задач военного времени:

● отбор солдат, способных быстро обучаться работе на новом сложном оборудовании (проводить курс обучения, и только по его результатам выяснить, способен ли учащийся грамотно работать с радиопередатчиком, было бы большой тратой времени и средств);

● выявление офицеров, способных руководить людьми в любых условиях (хотя офицеры проходили обучение, но уделялось мало внимания анализу способностей, необходимых для руководства людьми в любых обстоятельствах. В итоге процент офицеров, терпящих неудачу в бою, был недопустимо велик).

Для решения этих задач нужны были методы выявления и оценки людей, способных быстро обучаться необходимым навыкам и имеющих потенциал для развития. Этими методами стали имитационные упражнения, специальные опросники и интервью, в дальнейшем послужившие основой Assessment Center.

В 1944 году Служба стратегических исследований (в будущем ЦРУ), для отбора разведчиков применила метод имитационных упражнений, что впоследствии стало считаться официальной датой рождения Assessment Center.

Опыт германской и американской армий впоследствии стал родоначальником английского и американского подхода к Assessment Center, между которыми существует определенная разница в форме используемых упражнений и их содержании.

Английский подход включает в себя:

● ряд интервью, тщательно построенных, чтобы избежать дублирования;

● неструктурированные дискуссии с нераспределенными ролями по определенной теме;

● длинные письменные задания;

● последовательность практических упражнений, в которых кандидатам приходится руководить людьми в ситуации решения проблем.

По контрасту в американском подходе распространены:

● дискуссии с распределенными ролями,

● имитационные упражнения один на один;

● индивидуальные деловые упражнения (In-Basket).

Длинные письменные задания несвойственны этой традиции. Обычно в государственных компаниях проводятся Assessment Center в соответствии с английским подходом; в корпоративном бизнесе стиль проведения Assessment Center более походит на то, что было разработано и использовалось в американской армии. В Европе первым применением метода Assessment Center было создание Отборочной Комиссии для Государственной службы в 1945 году, которая оценивала соответствие кандидатов для дипломатической службы. Она возникла как альтернатива действовавшей тогда системе отбора на основе полученного кандидатами образовании, что было слабо применимо к поколению, молодость которого пришлась на годы войны.

Позже Assessment Center был использован американской телефонной компанией AT&T, разработавшей и реализовавшей длительную программу подготовки и профессионального роста менеджеров. Их задачей было выявить людей, способных сделать карьеру менеджера, независимо от образования и предыдущего опыта. В распоряжении исследователей было множество методик для валидизации[14]14
  Валидизация – 1. Процесс определения формальной, логической правильности некоторого суждения или заключения, определение валидности.2. Процесс оценки степени, в которой тест или другой измерительный инструмент действительно измеряет то, для измерения чего он предназначен/Ребер А. Большой толковый психологический словарь. – М.: Вече; АСТ 2001. – с. 113.


[Закрыть] Assessment Center. По его результатам с определенными интервалами исследователи последовательно сравнивали спрогнозированный и реально достигнутый уровень развития своих работников. После опубликования результатов AT&T ее опытом заинтересовались многие другие бизнес-ориентированные компании.

В дальнейшем специалисты AT&T решили ЦО сделать собственным бизнесом, создав консалтинговую компанию (предшественницу DDI), специализирующуюся на выявлении и развитии человеческого потенциала. Влияние DDI существенно предопределило содержание и стиль проведение Assessment Center консультантами по всему миру. Начиная с 60–70-ых годов прошлого века наблюдается устойчивый растущий спрос на ЦО в европейских, американских и транснациональных компаниях.

Итак, Assessment Center является методом оценки компетенций. Помимо него существуют другие способы:

● наблюдение за поведением в процессе работы;

● интервью по компетенциям;

● специальные профессиональные тесты-опросники;

Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки (табл. 11).

Таблица 11. Сравнительная таблица способов измерения компетенций

В процессе накопления опыта оценки и измерения компетенций сформировалась определенная статистика относительно точности того или иного метода. Экспертами приводятся данные относительно надежности различных методов (табл. 12)[15]15
  Приводится по книге: Стадник А. Оценка персонала. – М.: ООО «Бегин Групп», 2005.


[Закрыть].

Таблица 12. Пример данных, характеризующих точность методов оценки компетенций

Практически всеми исследователями признается самая высокая прогностическая валидность[16]16
  Прогностическая валидность – определение степени, в которой значения, полученные в ходе тестирования, оценки, являются прогностическими в отношении фактических успехов в деятельности/Ребер А. Большой толковый психологический словарь. – М.: Вече; АСТ, 2001. – с. 116.


[Закрыть] Assessment Center как метода оценки персонала.

Assessment Center – комплексный метод оценки компетенций, необходимых для работы на конкретной должности (в компании), основанный на моделировании ключевых моментов профессиональной деятельности.

Для того чтобы модель компетенций могла быть эффективно применена в Assessment Center, она должна быть:

● компактной – насчитывать небольшое количество значимых для работы в данной организации компетенций[17]17
  По личному опыту авторов модель компетенций должна насчитывать не более 5–6 емких и значимых компетенций. Это оптимальное количество для наблюдения и фиксации. Даже, если корпоративная модель включает в себя большее количество компетенций, необходимо на этапе планирования и разработки Assessment Center определить самые важные с точки зрения успешности на должности компетенции и моделировать оценку под них.


[Закрыть];

● легко измеримой – все компетенции должны быть расшифрованы с помощью четко фиксируемых индикаторов (по 3–5 индикатора для каждого уровня компетенции).

Assessment Center – целостный процесс, содержащий в себе несколько ключевых компонентов и подразумевающий возможность достижения одного и того же результата разными способами. Для него характерна гибкость использования инструментов, из-за чего два проведенных Assessment Center могут произвести различное впечатление. Сессия Assessment Center может длиться от нескольких часов до нескольких дней. Однако, как уже говорилось выше, все они измеряют компетенции, а, следовательно, все сфокусированы на поведении.

В основе. Assessment Center лежат имитационные упражнения, моделирующие рабочую реальность участников. Типы упражнений подразделяются в соответствии с рабочими ситуациями: все производственные задачи решаются работником индивидуально, в паре либо в группе (три и более человека). Соответственно этим ситуациям различают:

1) индивидуальные упражнения, включающие в себя:

● презентацию (участников просят провести презентацию на заданную либо самостоятельно выбранную тему);

● In-Basket (индивидуальное письменное упражнение включает в себя анализ многочисленной и разной информации, ее структурирование и планирование на ее основе какого-то промежутка времени – дня, недели, месяца).

● парные упражнения «один на один» с «подсадными» игроками («подсадной игрок» согласно сценарию создает сложную ситуацию, а участник решает ее);

2) групповые упражнения, включающие:

● упражнения с распределенными ролями (каждому участнику дается инструкция с информацией, общей для всех и индивидуальной для него самого. Групповое упражнение такого плана содержит в себе конфликт или соревнование, поскольку каждый участник дискуссии преследует свои цели, способствуя одновременно достижению общей цели);

● упражнения с нераспределенными ролями (участники должны рассмотреть какую-то проблему и прийти к согласию относительно того, как ее можно решить).

Помимо упражнений в ходе Assessment Center могут использоваться специально разработанные профессиональные опросники (для оценки профессиональных компетенций), тесты и интервью по компетенциям. Суть имитационных упражнений заключается в том, что в процессе их выполнения участники проявляют необходимые и важные для успешной работы компетенции. Тесты, опросники и интервью направлены на те же цели.

Уровень развития компетенций оценивается несколькими профессионально обученными наблюдателями-экспертами, и на основании их согласованных оценок делаются заключения по участнику. В основе самой идеи Assessment Center лежит мнение о том, что недостатки, выявленные в процессе какого-то одного упражнения, могут быть компенсированы преимуществами в других. Окончательное решение о кандидате выносится только по совокупности и на основе выполнения нескольких упражнений. Достигается это в Assessment Center несколькими составляющими процесса:

● множественность методик – одна компетенция оценивается как минимум двумя методами (упражнениями);

● акцент на поведении – оценивается именно поведение участника;

● моделирование рабочей реальности – ситуация оценки максимально приближена к реальным условиям выполнения участником задач, составляющих содержание его деятельности;

● объективность результатов – в процедуре оценки участвует команда независимых экспертов-наблюдателей. Каждый участник оценивается несколькими экспертами в нескольких упражнениях, что повышает надежность полученных данных;

● согласованность оценки – итоговая оценка выносится только при согласии всех экспертов и представлении ими достаточных аргументов в пользу своей оценки;

● продолжительность процедуры – оценка участников является не одномоментной и продолжается, как правило, от 1 до 3-х дней, что дает возможность дополнительной проверки и получения более достоверных выводов;

● стандартизация условий проведения – означает, что каждый участник испытывает те же ситуационные воздействия (нагрузку) и имеет равную возможность проявить свои умения;

● предоставление обратной связи – в процессе и по окончании оценочной процедуры оцениваемому участнику предоставляется экспертами обратная связь относительно результатов его участия.

Продолжительность Assessment Center может составлять от нескольких часов до нескольких дней, обычно используется второй вариант; нередко Assessment Center совмещается с элементами тренинга, превращаясь в Центр Оценки и Развития. Assessment Center состоит из нескольких этапов:

1. подготовительный:

● определение целей оценки;

● создание модели компетенций или актуализация существующей;

2. разработка процедуры Assessment Center:

● разработка плана-сценария;

● моделирование и/или адаптация упражнений;

● определение набора и последовательности оценочных методик;

● обучение и подготовка экспертов;

● ознакомление оцениваемых участников с программой Assessment Center;

3. проведение Assessment Center:

● согласование оценок наблюдателей – интеграционная сессия;

● подготовка и написание отчетов по результатам Assessment Center;

● обратная связь участникам Assessment Center, раздача отчетов.

Поскольку Assessment Center является довольно дорогим и сложным в организации методом, обычно, его используют в двух случаях: для отбора персонала на значимые должности, где высока цена ошибки или для продвижения (кадровый резерв). Иногда Assessment Center может перерастать в Центр Развития и/или Самопознания. Главные отличия Центра Развития от Assessment Center заключаются в том, что участники Центра Развития имеют возможность оценить самих себя, и получить непосредственно в процессе выполнения упражнений представление о своих сильных и слабых компетенциях, влияющих на успешность профессиональной деятельности, а также поупражняться в развитии необходимых компетенций.

Для успешного проведения Assessment Center необходимо выполнение ряда условий.

Во-первых, в компании должна быть разработана модель компетенций, либо на ее разработку необходимо закладывать дополнительные ресурсы, планируя Assessment Center (в принципе, если известно, какие компетенции хотелось бы измерить, можно воспользоваться общеуправленческими, менеджерскими компетенциями, доступными в словарях компетенций; такими как, например, управление временем, работа в команде, планирование и организация, работа на результат и т. д.). Однако, используя готовые компетенции, необходимо быть уверенным, что именно они важны для позиции, на которую проводится Assessment. В противном случае может возникнуть ситуация, когда мы измеряем нечто, само по себе интересное и важное, но не имеющее отношения к должности, работе, по которой проводится оценка.

Во-вторых, для проведения Assessment Center необходимы имитационные упражнения, позволяющие наблюдать у участников при их выполнении нужные компетенции. Наиболее распространенный способ создания банка имитационных упражнений – настройка и адаптация уже существующих под специфику и условия должности, работы, на которые идет отбор.

Менее распространенный и значительно более дорогой способ обеспечить Assessment Center упражнениями – создание их с «нуля». Чаще всего в этом случае обращаются к экспертам в специализированные консалтинговые компании, занимающиеся разработкой (дизайном) упражнений для Assessment Center. Разработкой имитационных упражнений (или настройкой существующих упражнений) могут заняться HR-специалисты компании, предварительно прошедшие обучение по этой технологии и/или имеющие опыт подобных разработок.

Для более эффективного проведения упражнений желательно, чтобы они были объединены какой-то общей идеей или проходили по единому сценарию. Это позволяет личностно вовлечь участников в процесс, и снизить психологическое напряжение и тревожность участников, обычно сопровождающие оценочные процедуры.

В третьих, обязательным условием проведения Assessment Center является наличие ведущего (администратора) и команды обученных наблюдателей, чья роль – наблюдение за участниками и фиксация поведенческих индикаторов, на основе чего формируется итоговая оценка. Наблюдатели могут быть подготовлены как внутри компании, так и приглашены извне, выбор зависит от особенностей организационной культуры и финансовых возможностей организации. Наиболее оптимальным представляется смешанный состав наблюдателей, что позволяет минимизировать субъективизм в случае, если среди участников есть знакомые наблюдателям люди, и одновременно уменьшить психологическое напряжение, чаще всего сопутствующее оценочным процедурам.

Четвертым условием проведения Assessment Center является наличие подходящего помещения и оборудования для запланированных упражнений и сценария.

Выводы:

1. Существует несколько методов оценки компетенций, одним из самых надежных среди которых считается Assessment Center.

2. Для проведения Assessment Center необходимо выполнение ряда определенных условий.

3. Упражнения для Assessment Center можно готовить с «нуля» либо использовать или адаптировать готовые.

4. Планируя Assessment Center, необходимо учитывать затраты на его проведение, поскольку это один из самых дорогих способов оценки компетенций.