Текст книги "Масштабирование бизнеса. Создаем франчайзинг в розничной торговле"
Автор книги: Николай Мрочковский
Соавторы: Андрей Парабеллум,Надежда Смирнова
Жанр:
Экономика
сообщить о нарушении
Текущая страница: 2 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
Иногда франшизу покупают совсем зеленые предприниматели, которые прочитали две книжки по бизнесу и уверены, что им все по плечу.
Если правильно выстроена система вступления в «клуб», во франчайзинге неадекваты, желающие показать, «как надо работать», обычно отфильтровываются еще на входе. Им просто ничего не продают.
С другой стороны, обучение входит в стоимость франшизы.
Франчайзи может ее получить только путем тщательного исполнения инструкций. Если человек креативен, ему вряд ли будет комфортно в данной системе. Фактически изменения возможны, но они редки и минимальны (например, завязаны на особенности климата, вероисповедания и т. п.).
Как правило, франчайзер стоит на выработанных стандартах, которые передаются франчайзи. И это правильно – предприятия одной сети не должны отличаться.
Франчайзи соблюдает инструкции и не перечит франчайзеру, полностью ему доверяется. Только в этом случае общая система продаж работает к взаимной выгоде обеих сторон.
Второй риск– франчайзер не может управлять сетью в целом и развивать бизнес в направлении, которое обеспечивало бы конкурентоспособность всей сети. При этом франчайзи полностью от него зависит.
Третий риск– недостаток капитала на раскрутку.
Многие люди выкладывают на франшизу последние деньги. Но ведь мало купить, еще нужны средства на персонал, оплату рекламы и т. п.
Деньги, вкладываемые во франшизу, надо умножить минимум на три. То есть в кармане у покупателя должна быть тройная цена франшизы. Вторая уйдет на раскрутку, а третья – на непредвиденные обстоятельства, если вдруг что-то не получится. Конечно, головная компания тоже делает рекламу, но для успешной работы необходимо размещать свою.
Обычно при покупке франшизы озвучивается сумма, которая нужна для ее «подъема». Это происходит на этапе собеседования. Если человек тратит последнее, скорее всего, он «упадет» – это вопрос времени.
В договоре прописывается так называемый маркетинг-микс: что делает головная организация, а что – франчайзи. По маркетингу франчайзер, как правило, генерирует желание людей купить, а затем говорит: «Иди и покупай там!» Местным остается лишь обслуживать тех, кто пришел. Но в таком случае кроме процентов они каждый месяц отчисляют деньги в фонд рекламы.
Четвертый риск– недостаток опыта в маркетинге. Не в рекламе, а именно в маркетинге!
И пятый– мало опыта в бизнесе.
Яркий пример успешности франшизы – работа маленьких магазинов у заправок. В какой-то момент они сами начали продавать франшизу по рынку, обогнали головную компанию и выкупили ее.
Если ты не умер в этой «мясорубке» в первые два года, у тебя есть шанс продаться обратно в компанию за хорошие деньги. Кстати, компании часто продают франшизу там, где у них не хватает ресурсов или сил открывать обособленное подразделение. Это один из вариантов развития.
Теперь поговорим о двух видах франшизы.
Доброкачественная и недоброкачественная франшиза
В данном случае мы говорим о том, что продавец франшизы заинтересован в том, чтобы ее покупатель заработал и поделился с ним частью своей прибыли. Сегодня франчайзинг работает во многих отраслях, активнее всего – в рознице. Согласно данным разных исследований, 60 % розничного рынка России принадлежит франчайзингу: 16 % – в общепите, затем идет сфера услуг и другие.
Что касается розничной торговли, то практически половина франшиз – это франшизы магазинов одежды. То есть вы берете какую-то известную марку, покупаете у нее продукт, и она помогает вам организовать сбыт, оформить помещения и запустить рекламу.
Как правило, вы уплачиваете первоначальный единовременный взнос. Вам предоставляется право пользования брендом и ряд услуг по становлению бизнеса.
Если это касается розничной торговли одеждой, то вы начинаете работать под известным брендом и только с товаром данной компании.
Как правильно выбрать франчайзера?
Проанализировав, как российские инвесторы покупают франшизу, мы были расстроены.
Видя марку, франчайзи – потенциальные инвесторы оценивают ее известность на международном уровне. При этом часто не учитывают, что в их регионе нет подобных товаров. И все-таки, если есть деньги, покупают франшизу. Важные моменты франчайзинговых отношений, такие как поддержка головной организации на начальном этапе бизнеса, поставки, вложения и условия франшизы, отступают на второй план. Что крайне неразумно.
То есть нужно анализировать услуги франчайзера.
Как правило, франчайзинг подразумевает роялти – процент от прибыли, который нужно перечислять материнской компании. Это обязательное условие, но есть другие схемы расчетов.
Единовременное отчисление– это право вступления в клуб (приобретение).
...
Существует фиксированное роялти и роялти с выручки.
В России распространены скрытые роялти– когда компания заявляет, что не берет роялти со своих франчайзи. Например, в случае с розничными магазинами одежды они скрыты в закупочной цене товара.
Вторая часть роялти– собственно ежемесячные отчисления от прибыли.
Еще одно отличие России от международного рынка – комбинированное роялти (процент не менее какой-то фиксированной суммы). Иначе сложно контролировать выручку партнера и рассчитывать на свой процент с нее.
...
ПРИМЕРЫ
Сеть магазинов Westland. Затраты на запуск – 2 млн рублей. При этом на открытие точки первоначального взноса нет, объявлены нулевые роялти. Можно сразу говорить о существовании скрытых роялти.
Сеть лабораторий «Инвитро». Затраты на открытие кабинета – 2,5–3 млн рублей. Вступительный взнос – 196 000 рублей. Роялти – 28 000 рублей в месяц. Есть возможность начать работу без роялти, которые появятся, когда бизнес встанет на ноги.
Сеть магазинов «Оранжевый слон»(товары для детского творчества). Затраты на запуск – 450 000–540 000 рублей. Вступительный взнос – 6000 рублей. Роялти – 0 (видимо, тоже где-то скрыты).
Если говорить о предыдущих франшизах, то их старт состоялся в 2005 году. Что касается компании «Инвитро», на наш взгляд, российский рынок может гордиться такими предложениями. «Оранжевый слон» начал работу в 2008 году, и если у других компаний за это время появилось 100 франчайзинговых точек, товары для детского творчества расширились аж на 300. Во-первых, на детях не экономили, во-вторых, помогли большие инвестиции и достаточно агрессивное, профессиональное продвижение франшизы.
Сеть ресторанов быстрого питания. Затраты на запуск – до 15 млн рублей. Вступительный взнос – 2,7 млн рублей. Роялти: эксклюзив – 6 %, неэксклюзив – 7 %, Москва, Подмосковье и Санкт-Петербург – 8 %.
Что такое эксклюзив, неэксклюзив и какая между ними разница
Часто при покупке франшизы партнер нацелен на эксклюзивную работу в своем регионе. И компания-франчайзер понимает, что, если город маленький, достаточно открыть, например, один ресторан, а если большой, рассчитывается период времени и количество открываемых точек. И лишь тогда партнер сможет получить эксклюзивность.
Неэксклюзив– это когда франчайзи открывает свой ресторан, притом что головная компания-франчайзер может открыть собственную точку и вправе продать франшизу третьим лицам в этом же городе.
Проблема начинающих продавцов в том, что они готовы отдать максимальное количество территорий сразу: бери всю Москву, Московскую область и еще прихвати Центральную Россию. Это неправильно!
Люди думают, что если человек заплатил за франшизу $50 000, он будет хорошо работать. Но, к сожалению, 90 % ничего не станут делать. При этом, подписав договор о территории, которой ранее предполагалось серьезно заниматься, уже нельзя самостоятельно продавать свою франшизу более мелким городам. Конечно, они будут периодически «просыпаться», изображать бурную деятельность, даже положат рядом с собой пакет документов, но он так и останется нетронутым.
А вам нужно развивать бизнес и продавать франшизу. Надо помнить об этом, контролировать и постоянно «пинать» своих франчайзи.
Почему «Макдоналдс» и «Планета Суши» могут открывать свои точки в радиусе 2,5 км друг от друга?
Поделите свой город на квадраты по 5 км и в каждом спокойно ставьте точку, продавайте франшизу.
Бывают и обратные ситуации– полное отсутствие территориального контроля.
И это одна из причин, по которой франшизу покупают неохотно.
...
ПРИМЕР ИЗ ЖИЗНИ
Много лет назад, когда франчайзинг только набирал обороты, один из нас работал с немецкой маркой, которая хорошо продавалась. В торговом зале выделили спецместо, сделали оформление плюс рекламную поддержку и т. п. Марка была малоизвестная в России, но товары качественные, недорогие и к тому же применялись особые технологии.
Заказывали модели, похожие на известные марки, размещали их рядом и продавали как горячие пирожки. Не вывешивали много дорогой одежды, а мощно и красиво подавали новый бренд. Естественно, увидев разницу в цене и близкий ассортимент, покупатели отдавали предпочтение этой немецкой марке. Иностранцы не понимали, как на такой маленькой площади удавалось получать суммы заказов, равные показателям монобрендовых магазинов. И к тому же постоянно растущие. Эту точку приводили в пример, активизируя конкурентов переключаться на новый бренд. Франчайзи были не против, но просили контролировать размещение магазинов.
Вдруг клиенты сообщили, что через дорогу открылся магазин с аналогичным брендом и конкуренты «поносят» нашу точку как могут: и в подвале все шьется, и ассортимент плохой, и т. д. Однако известны все, кто занимается в городе тем или иным брендом. В том числе по кольцам (колечки определенного цвета каждому клиенту выдают на выставке для отбора моделей, затем согласно цвету колец все отобранные модели вешают на одну штангу и записывают). Оказалось, что это новички. Было неприятно и сложно, но справились. Причем без участия владельца марки, который никак не отреагировал на ситуацию. Город большой – места всем хватит! Давайте вообще сделаем улицу из магазинов одной марки!
В чем секрет этого магазина? На выставках в шоу-руме полезно наблюдать, на вешалках с какими изделиями собирается больше всего разноцветных колечек – это признак хита продаж. Можно объявить, что в этом сезоне марку не заказываете, а потом прийти в последний день, быстро накидать колечки на хиты (память-то профессиональная!), оставить заявку на линейку размеров (на хиты – затроить!), добавить немного похожих моделей из дорогой марки и так же неожиданно убежать. Причем попросить менеджеров не афишировать, что это ваш заказ.
В сезон, когда товар поступил, все хиты были выставлены на самое видное место, как вы уже, наверное, догадались – с минимальной наценкой, практически по себестоимости. Старая цена «как у всех» перечеркнута, новая «к празднику».
Хотя не было никакого юбилея, развесили шарики с надписью «К юбилею компании – всем подарки!».
Представляете, что началось? Жестко? Нет! Это бизнес.
Итог: быстро продали всю коллекцию, включая модели по сильно завышенной цене. Ведь все были уверены, что «тут дешево».
Нечистый на руку конкурент в магазине через дорогу бросил эту марку – жаловался, что она не продается и много остатков. Таково наказание за некорректное поведение по отношению к «братьям по бренду» и работу под лозунгом «Лишь бы продать!». Владелец марки потом долго названивал, но работать с тем, кто не уважает своих клиентов, не хотелось.
Полным-полно других!
Кто кого выбирает: франчайзи – франчайзера или наоборот?
Должен идти взаимный процесс, потому что обе стороны смотрят друг на друга и принимают решение. Пожалуй, главным фактором является адекватность сторон. Если на подсознательном уровне, кроме объективных причин, происходит контакт, все получается. Такой тандем перспективен в плане работы.
Есть данные, что из-за отсутствия предпринимательского опыта отсеивается практически половина людей, желающих купить франшизу. Насколько важен такой опыт?
Если говорить в целом о потенциальных франчайзи в различных сферах франчайзинга, серьезный бизнес-опыт не требуется.
Важны человеческие качества.
Если человек обладает предпринимательской жилкой, пусть он даже никогда не работал в бизнесе, но имеет желание и предрасположен к такому виду деятельности, это его плюс.
Например, специфический вид бизнеса– развитие интеллекта у детей. Как передавать свои технологии? В раннем возрасте очень трудно оценить результат такой деятельности.
Поэтому все педагоги, которые работают в компаниях бизнес-партнеров, проходят многоступенчатый отбор – сначала у самого франчайзи, потом утверждаются управляющей компанией. Это обязательное условие, так как в дальнейшем проводится обучение персонала и собственников компаний-партнеров, в университете учат, как вести занятия с малышами, проводят бизнес-тренинги.
У каждого бизнеса есть свои нюансы.
Как контролировать партнеров?
Есть система контроля, то есть люди, в чьи обязанности входит наблюдение за ходом работ.
Контроль может носить предупредительный характер наподобие «приедем – посмотрим». Может осуществляться с помощью тайных покупателей – инкогнито, без предупреждения о проверке.
При заключении договора с партнерами подразумевается, что мы будем вместе решать возникающие вопросы, подсказывать и корректировать работу, чтобы обеспечить дальнейшие рост и продвижение.
Проверки работы франчайзи часто проводятся в торговле и сфере общепита. Об этом нужно задуматься сразу, еще на стадии формирования франчайзинговой компании. Просчитать и описать точки контроля.
Хотя, как правило, на начальном этапе франчайзер немного запускает этот процесс, а после развития сети уже происходит контроль деятельности как собственными силами, так и сторонними организациями.
Что удивительно, в России даже на первоначальном этапе франчайзер может не акцентировать внимание на проверке. Однако поступают звонки из регионов от потребителей или конкурентов, которые докладывают, как обстоят дела в сетях.
Если меняется ситуация, например человек хочет выйти из бизнеса в силу каких-то обстоятельств, то на чьи плечи ложатся все обязательства?
Предусмотрите это в договоре.
Если такое происходит, первоначальный взнос не возвращается: это платеж, за который было получено ноу-хау, интеллектуальная собственность и возможность работать под брендом. Помещение можно продать третьему лицу, передать другому потенциальному франчайзи, чтобы реализовать имеющийся бизнес по рыночной стоимости.
...
ПРИМЕР
Была такая сеть предприятий быстрого питания «АБ», которая вышла из бизнеса и назвала себя… «БА». Внутри у них ничего не изменилось. Выходит, люди могут уйти, забрав с собой ноу-хау, и открыться под другим именем.
Что делать?
В этом состоит главный риск франчайзера, который принимает в свою сеть нового партнера, осознавая возможность обмана.
Поэтому очень важно знать, с каким человеком ты заключаешь договор. В процессе знакомства и общения он раскрывается. А с опытом приходит понимание, на что нужно обратить внимание, работая с партнером, подходит он или нет.
Кто чаще страдает от нарушений – франчайзи или франчайзер?
Франчайзер страдает чаще, потому что под видом покупки франшиз часто воруют технологии. И виной тому не только недостатки российского законодательства. Причины кроются в необдуманной концепции: франчайзер, продающий розничную сеть, торгующую определенным товаром, рискует меньше. В случае возникновения вопросов он просто перекрывает поставки.
Что касается сферы услуг (например, обучения детей), здесь огромное значение имеют принадлежность франшизы известному бренду, проработанность концепций, продуманность выхода из бизнеса и разрыва отношений, баланс между роялти и поддержкой, оказываемой франчайзер на начальном этапе.
Подведем итог, уважаемый читатель!
Кому больше подходит бизнес, который вы планируете развивать по франшизе, – начинающим предпринимателям или людям с опытом?
Для кого ваш бизнес?
Какие требования выставляет ваша франшиза?
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
Должен ли человек обладать опытом в данной сфере?
…………………………………………………………………….
…………………………………………………………
…………………………………………………………………….
…………………………………………………………
Если нет, то почему? Он перенесет свой отрицательный опыт на развитие франшизы или…
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
Если да, то каким? Это вы будете указывать в объявлении о поиске партнеров.
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
Он должен четко соблюдать инструкции или в некоторых ситуациях возможен креатив? В каких именно?
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
Итак, мы выяснили, что франчайзинг – это организация бизнеса, при которой компания-франчайзер передает независимому человеку или компании (франчайзи) право на продажу конкретных продуктов (услуг). Франчайзи обязуется продавать продукт (услуги) по заранее определенным правилам ведения бизнеса, установленным франчайзером. В обмен он получает право использовать имя и репутацию компании, ее продукты (услуги), маркетинговые технологии, экспертизу и пользоваться механизмами поддержки.
О чем никогда нельзя забывать
Есть пять вещей, о которых всегда нужно помнить, продавая франшизу или лицензию за большие деньги.
1. Никогда не останавливать продажи.
Многие думают: «Я продам 100 франшиз и уйду на пенсию». Как только вы уходите на пенсию, все откатывается.
2. Быть в чем-то уникальным и первым.
Покупатель должен понимать, почему он покупает именно у вас.
3. Реализация франшиз – это консультативные продажи, которые в основном происходят один на один. Даже если вы продаете товары массового потребления. Если средства позволяют нанять классных продавцов – сделайте это!
4. Чес – достаточно проблемная, но необходимая во франшизе вещь.
Это когда ты просто ездишь по городам и везде продаешь.
На такой работе люди быстро сгорают. Есть те, кто делает это в рамках своих должностных обязанностей, и те, кому такое занятие нравится. Это два разных типа людей.
Кто-то с удовольствием так работает в первый год, выдерживает второй и начинает кривиться на третий, хотя держится из-за денег. А в четвертый уже никакие деньги не нужны. Люди выгорают!
Если вам нужны активные продажи, стройте систему так, чтобы человек отъездил, а потом ушел в какой-нибудь хороший регион или большой город. Если такой возможности не будет, он или вообще уйдет, или, если неглуп, откроет собственный бизнес и станет делать что-то похожее в той же или другой нише. Ведь принципы продаж везде одинаковы.
Самое главное при продаже франшизы– хорошая система притока потенциальных клиентов (leads).
То есть вы должны вкладываться в генерацию новых людей.
Пропишите все, с чем может столкнуться ваш проект.
Не забыть указать в договоре:
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
Оцениваем свои возможности
Первичный анализ деятельности
Бизнес – это зарабатывание денег.
Для принятия решений здесь существует только один мотиватор – выгода. Итогом работы являются наличие прибыли, активы, значительно превышающие пассивы, стабильный рост положительных результатов деятельности.
Чтобы понять, владеете ли вы всей информацией и являются ли изучаемые вами показатели сигнальными для принятия решений, проведем первичный анализ вашей деятельности.
Если вы уже чем-то занимаетесь, вам приходится как минимум ежемесячно подводить итоги своей деятельности.
Если вы ежемесячно получаете многостраничный детальный отчет о работе предприятия, бизнес работает до тех пор, пока вы в нем.
Запишите в пустых строчках, какие отделы и какие отчеты вам сдают.
Одним предложением– что вы хотите узнать из этих отчетов.
Отдел продаж:
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
Маркетинг (реклама):
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
Бухгалтер:
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
Финансист:
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
Другие:
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
Вспомните, сколько страниц документов, таблиц и других форм отчетов вы получаете ежемесячно:
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
В назначенный день и час собираются все руководители, каждый – с кипой документов. Все хотят показать значимость своего труда и степень информированности, садятся вокруг вас и ждут вопросов. Вы листаете кипу бумаг, задаете вопросы и по мере получения ответов вас уносит в каком-то одном направлении. Возможно, остаются без внимания другие важные стороны дела.
Когда спустя какое-то время вы натыкаетесь на то, что вас раздражает как руководителя, сотрудник отвечает, что отразил данную проблему в отчете: «Я вам писал», «Я сбрасывал вам ссылку», «Я закладывал это в бюджет» и т. п.
Большое количество вопросов, которое приходится решать руководителю – дать согласие, отказать или разрешить, – рассеивает его внимание. Появляется злость, что все приходится решать самому.
Многие предприниматели, построив бизнес тяжелым трудом, уверены, что лишь их постоянное личное участие обеспечивает достаточный уровень дохода.
Но для получения действительно выдающихся результатов необходимо оптимизировать личное участие (делегирование ответственности).
Эффективность вашего труда определяется уровнем персонального дохода за каждый час, потраченный на управление бизнесом.
Однако, как правило, владелец бизнеса является лучшим работником своей компании, к тому же многостаночником: и швец, и жнец, и на дуде игрец. Он и заказ может выполнить, и с клиентом пообщаться, и на звонок ответить, и договор нужный составить, и бухгалтерию частично вести, и на сайте что-то поменять. И поскольку все остальные справляются с этими обязанностями намного хуже и медленнее, лучше все делать самому, чтобы потом не переделывать. Хотя в данном случае сам руководитель является слабым звеном, которое тормозит развитие бизнеса. Поскольку чем больше он взваливает на себя технической рутины, тем сильнее начинает буксовать предприятие.
Вместо того чтобы разрабатывать новые направления развития, заниматься поиском партнеров, расширением линейки продуктов, автоматизацией бизнеса, построением системы продаж, руководитель не выпускает из рук телефонную трубку, бегает из одного помещения в другое, постоянно атакуемый надоедливыми подчиненными.
Для начала давайте упростим форму отчетности. На самом деле нам не так интересны цифры (хотя и они тоже), как их динамика. Каждое отклонение является поводом для немедленной реакции владельца.
Пояснения цифр расходов, которые, разумеется, требуют внимания, можно взять в качестве приложения.
Для принятия оперативного решения нужен контроль над бизнесом в целом: по месяцам, сезонам, годам. Необходимо видеть и быстро реагировать на динамику показателей. А как это можно уловить в двадцатистраничном отчете?
Давайте оптимизируем получаемую вами информацию об итогах бизнеса.
Заполните элементарную, на первый взгляд, табличку показателей деятельности. Прочитав книгу, вы можете стереть свои секретные цифры. А сейчас вы пишете их для себя, чтобы понять: является ли то, чем вы занимаетесь, бизнесом.
Смотри табл. 1 «Результаты для руководителя» (с. 39).
Упрощаем отчетность
На первый взгляд это элементарная таблица доходов и расходов.
По мере чтения книги мы добавим в нее несколько показателей, которые помогут оперативно получать полную картину бизнеса, заметить важные изменения и задать конкретные вопросы подразделениям.
Если у вас несколько направлений бизнеса, правильнее вести такой учет с разбивкой по предприятиям.
Розница – с разбивкой по магазинам.
Опт – с разбивкой по округам или представительствам.
Производство – каждое отдельно.
Таблицы по каждому направлению бизнеса с разбивкой по подразделениям сдаются в качестве приложений к общей сводной таблице «Результаты для руководителя».
Решения принимаются быстро, вопросы задаются точечно, динамика показателей видна сразу.
Такой отчет сдается за текущий период, с накопительными результатами с начала года и в сравнении с данными за аналогичный период прошлого года.
Например, оптовые клиенты выкупают товар раньше или с опозданием, поэтому статичный отчет вызывает гнев руководителя из-за невыполнения плана по клиенту (региону). А в динамике с началом года и по сравнению с прошлым годом цифры могут быть вполне привлекательными.
Вы же не можете знать нюансы каждого отдела и тем более – каждого клиента. В итоге вам приходится тратить время на выслушивание аргументов и во всем разбираться.
Анализируя данную таблицу, особенно если у вас несколько направлений деятельности, вы сразу увидите спад или рост показателей. Возможно, все не так плохо. Но, вероятно, пора вмешаться. Куда именно?
Анализ деятельности
Рассмотрим таблицу по пунктам.
1. Неторговый доход.
Что для вашей компании является таким доходом?
Если вы продаете что-то в магазине или сдаете что-то в аренду, субаренду, обязательно надо учитывать эту сумму.
Если иногда вы даете деньги в долг (в «рост»), проценты, полученные вами за эту услугу, тоже нужно учесть. И так далее.
2. Сумма продаж.Товарооборот. Это главный вопрос, который интересует владельца бизнеса. Основа для организации всех денежных потоков компании.
3. Количествопродаж того, что вы продаете: товары, квадратные метры, количество оказанных услуг по линейке продуктов и т. п.
4. Доход от продаж(валовый). Наиважнейший показатель!
Контроль за динамикой этого показателя позволяет отследить реакцию покупателей на ваши акции и маркетинговые ходы. Не все предприниматели заостряют на нем внимание. Однако именно из этой суммы вычитаются все расходы. Он первостепенен!
Иногда даже при стабильном товарообороте данный показатель может как повышаться, так и снижаться. Все зависит и от выбора линейки продуктов, и от акций, направленных на повышение доходности, и от распродаж. Этот показатель анализируется в первую очередь.
5. Проценты доходаот товарооборота. Не столь важен сам процент, как его динамика.
6. Расходы.Расшифровка по показателям расходов сдается в виде приложения. Учитываются все расходы, связанные с обеспечением работы предприятия. Мы рассматриваем управленческий (реальный) учет.
Если вы замечаете отклонения в динамике цифр, посмотрите приложение по пункту, который кажется вам изменившимся. При постоянном анализе затрат вы наизусть знаете, сколько и где может быть потрачено. Для принятия оперативных решений вам нужны конечные цифры, их изменения и влияние на прибыль (маржу).
Поэтому фиксирование изменений показателя «Расходы в процентах к продажам», а еще лучше – «Расходы в процентах к доходам»заставляет не ориентироваться на оборот в целом, а стремиться к увеличению доходности бизнеса.
Всем известно, как клиенты любят «просить», а менеджеры – «давать» скидки. Изменение показателей дохода и «веса» в нем затрат дисциплинирует и мотивирует внедрять маркетинговые фишки по увеличению показателей доходности.
Если у вас несколько предприятий или направлений бизнеса, для самодисциплины полезно вести отношение расходов данного предприятия к расходам по бизнесу в целом.
7. Прибыль.Итоговая сумма – результат работы бизнеса.
Как и за счет чего она изменилась после введения или выведения тех или иных продуктов, товаров, услуг из вашей линейки?
Конечно, ваши специалисты могут объяснить ситуацию. Но как вам вовремя отреагировать? На что обратить внимание?
8. Сколько прибыли (маржи) приходится на единицу товара (услуги).
Что тащит вниз?
Как заметить, что в линейке продуктов преимущественно аутсайдеры, товары с низким маржинальным доходом? В чем причина?
Возможно, высоки расходы на единицу товара (услуги).
Возможно, вы осваиваете новый вид товара (услуги), и падение запланировано, а главная задача – «не улететь вниз».
Контролируя динамику этих показателей, вы держите руку на пульсе.
9. Для своевременного управленческого вмешательства в ситуацию с кадрами вводим показатели:
✓ в опте: продажи на одного менеджера (сумма) и продажи на общее количество сотрудников в фирме.
Этот показатель важен как для того, чтобы похвалить менеджеров за успехи, так и для контроля за штатом. Его можно указывать в таблице через дробь. Он станет сдерживающим фактором при бесконечных просьбах сотрудников увеличить количество персонала. Это дисциплинирует и вас, и коллектив. Всегда есть аргумент – на все отдел продаж пока не зарабатывает;
✓ в розницевсе расчеты и анализ лучше проводить на 1 м 2.
Иногда большие суммы аренды и предстоящие ежемесячные расходы страшат предпринимателей. Но часто выясняется, что по показателям доходов и продаж на 1 м2 даже дорогие, но правильно выбранные места оказываются более выгодными – независимо от высокой стоимости аренды.
Поэтому для розницы анализируем следующие показатели:
10. Продажи на 1 м 2 (кол-во).
11. Продажи на 1 м 2 (сумма).
Чуть позже мы добавим еще несколько показателей в эту таблицу.
Для анализа темпов (скорости) продаж, планирования подсортировок, объемов закупок… необходимо контролировать:
12. Товарный запас(остаток + приход за период) – всего.
13. Ликвидность(в процентах). Она равнаколичеству проданного товара (услуг) за исследуемый период, деленному на их общее количество в этот период.
Данный пункт может показаться ненужным. Но на практике клиенту постоянно забывают что-то предложить. Или, увлекшись новой акцией, не вспоминают про существующие услуги, которые приносили неплохой доход.
В розничных магазинах – это один из главных показателей, участвующих в планировании и расчете количества заказываемого товара на следующий сезон.
14. Активы по текущей рыночной цене– контролируем для оценки бизнеса.
15. Дебиторская задолженность.
Все, что нельзя потрогать, посчитать и истратить, – еще не ваше.
Поэтому «деньги в пути» относятся сюда же. (Менеджеры любят ставить их в графу «Выполненное».)
16. Пассивы(кредиты, долги и т. п.). В каком процентном соотношении с активами они находятся?
Следите за динамикой!
Поставьте себе оценку по пятибалльной шкале.
17. Ваш бизнес равен…
Если вы – не единственный владелец бизнеса, естественно, хочется понимать, ради чего трудиться. Поступите просто: заведите графу личного участия. Даже если вы не забираете средства из бизнеса, всегда приятно знать, какой вы молодец. Или наоборот.
