Текст книги "Все тупые, кроме нас! Психология мирового бизнеса"
Автор книги: Николай Московцев
Соавторы: Сергей Шевченко
сообщить о нарушении
Текущая страница: 11 (всего у книги 26 страниц) [доступный отрывок для чтения: 11 страниц]
Делегирование полномочий
Необходимость делегирования полномочий – аксиома современной теории управления. Необъятного не объять и всего самому не успеть. Необходимо перепоручать, передавая при этом часть своих прав подчиненным. Но ответственность при этом не передается, она остается за руководителем.
Это не так просто и для нашей культуры нетрадиционно. Отдавать права у нас побаиваются и не любят. Опыт же американцев показал, что передоверять права эффективно, и они используют это вовсю.В Америке ценится не большая и интенсивная, а результативная работа. Критерий оценки руководителя – результат деятельности его коллектива. Человек, находящийся в позиции принимающего решения (руководителя, управляющего, менеджера), не должен стараться все сделать сам, вникать во все детали. Его задача – подобрать коллектив и настроить работу, механизм управления так, чтобы наиболее эффективно, с наименьшими затратами достигать поставленных целей. Причем не имеет значения то, какой он специалист и что способен сделать сам лично. Главное – какой он руководитель, как умеет настраивать и организовывать других.
...
От тренера футбольной команды, режиссера театра или дирижера оркестра вовсе не требуется играть лучше всех самому. Их дело – найти наилучших исполнителей, расставить всех по местам, добиться от каждого максимальной отдачи, наладить игру команды.
Если руководитель пытается все сделать сам, значит, не сумел подобрать компетентных, заслуживающих доверия людей, то есть провалился, как управленец.
Отсюда вытекает трудная и неприятная, но являющаяся неотъемлемой частью управленческой культуры обязанность – избавляться от тех сотрудников, которые «не тянут». Техника этого щекотливого дела будет рассмотрена отдельно в разделе «Увольнение».
Инициативность руководителя, умение принимать решения и делегировать полномочия очень ценятся. Нет ни малейшего опасения, что, передавая права, вы упустите что-то свое. Все достижения подразделения будут зачтены как успехи менеджера. Хотя и каждому отличившемуся сотруднику причитающаяся ему доля успеха и признания достанется.
...
Характерная деталь. Делегирование полномочий отражается и в названиях должностей. На наших предприятиях, как правило, один директор – первый руководитель, остальные – замы и начальники подразделений. На их фирмах, что наших несколько забавляет, директоров тьма: коммерческий директор, технический директор, директор по персоналу, директор по продажам и т. д., вплоть чуть ли не до директора по уборке мест общего пользования. Но каждый на своем участке имеет все необходимые для успешного функционирования права. Конечно, единственный главный директор (СEО=Chief Executive Ofiicer) тоже существует.
Для сотрудника там хорошим тоном считается не просто принять поручение менеджера, а напроситься на поручение, демонстрируя свои возможности и инициативность. Делегирование полномочий должно инициироваться не только сверху, но и снизу.
...
Помните: права не дают, их берут!
Но если вызвался что-то сделать, взял определенную функцию на себя – ведешь дело от начала до конца. Не можешь – не берись и не вызывайся. Не справишься – второй раз не доверят.
Итак, главное для руководителя – уметь организовать работу коллектива, выбрав для этого оптимальный стиль управления и гибко передавая сотрудникам ряд своих полномочий.
2.2.3. Нормы поведения
Воспитанный человек не заметит вина, пролитого соседом на скатерть.
Правила хорошего тона
Этикет, особенно служебный – дело тонкое. Умом его не понять, тут масса условностей. Нужно знать местные правила, иначе легко попасть впросак. Последствия этого плохо прогнозируемы, но всегда неприятны. Примеров здесь масса.
...
Пару сотен лет назад французский посол преподнес королеве Испании только что изобретенные во Франции шелковые чулки. Его выдворили из страны с комментарием: «У Испанской королевы нет ног!». Даже намек на эту, всегда воспевавшуюся французами, часть женского тела считался там тогда неприличным.
Ниже приведены некоторые нормы американской служебной этики. Ряд правил поведения на службе приведен в главах, рассказывающих о конфликтах, карьере, отношению ко времени и других, но всех нюансов, конечно же, не учесть. Остановимся только на главном и том, что не совсем так, как у нас.
Как реагируют на ход дел
Ставите ли вы коллег в известность о своей оценке их труда? Знаете ли вы, что думают они и начальство о вашей работе? Нужны ли подобные оценки и разговоры?Если вы внимательно читаете нашу книгу, то ответ американцев на последний вопрос – нужны, если эффективность работы от этого повышается.
...
В Азии оценку дел часто смешивают с оценкой личности, что всегда чревато… Даже от близкого человека мы этого не терпим. Попробуйте в мужской компании сказать, что истинную цену мужу знает только жена. Минуту задумчивости гарантируем. Пережито.
Правильно выстроенные контакты на работе повышают ее эффективность, они полезны. Причем относится это как к случаям, когда у вас есть замечания к кому-то, так и к случаям, когда все идет отлично. Поговорить о работе, отметив ее плюсы или минусы, стоит и с коллегой, и с подчиненным, и с шефом. Главное – тактично и по правилам.
Вот как это рекомендуется делать в Америке.
Начнем с наиболее сложного и деликатного. Как сообщить сотруднику об отрицательной оценке его работы, чтобы это не выглядело персональной атакой, не могло быть рассмотрено как придирки и нападки?
Прежде всего, подчеркнем это еще раз, все должно быть ориентировано именно на работу. Обсуждается только она, а не особенности личности ее исполнителя. Такие обсуждения носят спокойный, рабочий характер, рассматриваются как норма и не сопровождаются оргвыводами. Для сторон они неопасны. Коситься после такого обсуждения на вас не будут, нет причин. Ведь ваша цель не загнать виновного в угол, а помочь ему дело исправить. Итак – все по порядку.
Корректировка хода дел
1. Назначьте специальное время для разговора. Не делайте замечаний на бегу.
Объясните, на какую тему вы хотите побеседовать. Пусть «жертва» сама выберет точное время для обсуждения, не слишком его оттягивая.
2. При встрече начните с фактов. Не начинайте с оценок сразу.
Опираясь на них, опишите, что произошло. После того, как будет достигнуто единое понимание фактической стороны дела, скажите, чем вы недовольны.
3. Не проводите разборок по несущественным мелочам.Объясните, почему поручение было важным, какие последствия имело или будет иметь плохое выполнение работы. Например, задержка с выполнением порученного сотруднику этапа работы привела к простою остальных, а в итоге к убыткам на определенную сумму.
4. Не обвиняйте, не выяснив всех обстоятельств.Предоставьте второй стороне право самой объяснить причины происшедшего. Возможно, они были весомыми и вам неизвестны.
5. Не заканчивайте обсуждение без плана на будущее.Определите, как ошибку можно исправить. Придите к взаимному согласию по этому вопросу. Договоритесь, как и когда это будет сделано. Если исправление серьезное – составьте специальный план.
6. Не отбирайте надежду, а вселяйте ее.Закончите разговор на позитивной ноте. Найдите, за что можно похвалить сотрудника и сделайте это. Подчеркните, что верите в него. Вдохновите!
Подобное обсуждение обычно результативно. Если нет – нужен более серьезный разговор, а возможно и применение административных мер.Теперь о том, как хвалить то, что Вам нравится. Делается это на каждом шагу. Один из девизов бизнес-культуры: «Ни одно доброе дело не должно оставаться неотмеченным». Считается, и этому учат там все книги и курсы, что человеку нужно указывать даже не столько на ошибки, сколько на достижения. Это укрепляет его в «позитивном делании», в делании хорошо. Итак, следующий аспект.
Поддержание хода дел, поощрение (positive reinforcement)
1. Одобряйте понравившееся внятно и не откладывая.Если хотите одобрить какую-то деятельность или поведение – обязательно сделайте это. Выбрав удобное время, подойдите и скажите, что довольны тем, что этот человек совершил или произнес.
2. Одобряйте конкретные дела и поступки.Точно укажите, что именно вам понравилось. Повторите факты.
3. Хвалите аргументировано.Объясните, какой положительный эффект получен, к какому позитивному результату эта деятельность привела.
4. Хвалите так, чтобы это запомнилось.Еще раз поблагодарите за сделанное или сказанное.Поддержанию атмосферы, благоприятствующей эффективной работе, американцы уделяют массу внимания. Это выгодно. На рабочем месте человек должен чувствовать себя хорошо, комфортно морально и физически. Тогда и отдача от него больше. И так до последнего момента, пока работает.
...
Если сотрудник не справляется и необходимо его уволить, то известие об этом, как о свершившемся факте, он получает вместе с расчетом. Сообщать об этом заранее фирме невыгодно, работать в оставшееся до увольнения время он будет хуже. До последнего момента в вас как бы верят, стимулируя максимальную отдачу.
В целом приведенная тактика легкого кнута и пряника себя оправдывает. Для работающих она комфортна. И то, что это исходит не из абстрактной любви к человеку, а из конкретной выгоды для фирмы, значения не имеет.
Для более сложных случаев – конфликтов – стратегия и тактика разработаны серьезнее. Но об этом – отдельная глава.
Как сообщают плохие новости
В частной жизни американцы не любят, когда их расстраивают. Не принято вешать на кого-то свои личные проблемы. Это обсуждалось в главе «Личное пространство».
В бизнесе все иначе. Здесь не принято проблемы замалчивать. Причем их не драматизируют, а стараются воспринимать в контексте состязания, игры. Если личностным обстоятельствам придавать большую роль, бизнес перестанет работать. Конкуренция и симпатии (антипатии) – вещи несовместимые.
Вот примерный алгоритм сообщения плохих новостей: сразу, кратко, только факты, четко, с предложением выхода.
1. Сразу.
Новость должна сообщаться, как только вам о ней стало известно. Конечно, касается это не пустяков, а вещей, которые могут повлиять на экономические показатели работы. Затянули с сообщением – виноваты. По-настоящему плохая новость – запоздавшая новость.
2. Кратко.
Деловое сообщение, тем более экстренное, должно быть коротким. Самый дорогой ресурс – время и злоупотреблять им нельзя. Излишнее обсасывание – не американский стиль.
3. Только факты.
Сообщается лишь самое важное и в той последовательности, как произошло. Без всяких ваших комментариев и мнений. Обсуждение возможно, но позднее.
4. Четко.
По сути, конкретно, в характерном для вас стиле. Получится? Если сообщение важное, и вы в себе не уверены, целесообразно его записать и даже прорепетировать.
5. С предложением выхода.
Это не строго обязательно и делается только после того, как изложены все чистые факты. Теперь допустимо кратко привести вашу позицию и дать вариант решения.Считается хорошим тоном, когда деловые отношения прозрачны: всем и все ясно, недомолвок нет, все новости сразу приносятся начальству.
...
Последнее относится не только к плохим, но и к хорошим новостям. Если от Вас будут исходить лишь плохие, сложится впечатление, что Вы обращаетесь к начальству только за помощью.
Отношение к ошибкам
Ошибки на Западе делать можно, хотя и нежелательно.
...
В каждой крупной компании есть свой «кодекс поведения». На стенах – плакаты, называвшиеся у нас во времена развитого социализма наглядной агитацией. На них верные лозунги типа «Делай правильно с первого раза». Этот и другие похожие призывы сотрудники должны претворять в жизнь.
И все же, несмотря на то, что исправлять ошибки накладно, они неизбежны, а поэтому особым криминалом не являются и как преступления не рассматриваются. Но их намеренное сокрытие близко к служебному преступлению, а уж нарушением служебной этики является точно.
Наиболее простой способ избежать там плохих последствий от сделанной ошибки – немедленно после обнаружения сообщить о ней руководству. Потом нужно принять меры к тому, чтобы ситуацию исправить и подобное не могло повториться. И все. Скорее всего на этом недоразумение закончится. Долго вам пенять и вспоминать о допущенном промахе никто не будет.
...
А ведь не везде и не всегда так. Из нашего фольклора:
«Старик со старухой, прожившие всю жизнь вместе, едят кашу. Вдруг старик как стукнет бабку ложкой по лбу.
– Ты что, старый?!
– Да зло берет, как вспомню, что ты мне не девушкой досталась!»
В Америке шире диапазон приемлемости ошибок. Там допустимое для них пространство больше, чем у нас. Тому, что ошибки – норма и что прятать и особо стесняться их не нужно, учат с детства. Ложь наказывается гораздо строже, чем любые шалости.
...
Кстати, стандартный тест на «детекторе лжи» включает вопрос: «Хотелось ли Вам в детстве что-нибудь стащить?» В реальности практически всем хотелось. И тащили. И если человек в этом не признается, а признаваться многие не склонны, прибор неискренность фиксирует (по изменению пульса или других физиологических параметров). Далее это – ключ к определению правдивости других ваших ответов. Так что и здесь скрывать правду невыгодно.
Люди понимают, что абсолютно правильными все решения быть не могут. Но при открытости или, как сейчас говорят, прозрачности поведения и поступков, исправить все гораздо легче. Прозрачное ведение дел выгодно, экономически оправдано. А, значит, только так и следует поступать.
Итак, в Америке скрывать свои ошибки не стоит. Иначе вам не будут доверять, не смогут на вас положиться. Причем в политике критерии те же, что и в бизнесе. Для России такая открытость не характерна, не традиционна. На государственном уровне у нас всегда стремились к «совершенной секретности».
...
Скрывались и Пакт Молотова – Риббентропа, и расстрелы поляков в Катыни и многие другие вопиющие факты. Сейчас даже специальные передачи на ТВ есть, где рассказывают о забастовках с жертвами, катастрофах, взрывах и т. д. Информации об этих событиях раньше никто, кроме руководства страны и очевидцев не имел.
Доверяли такому государству и мы, и другие страны в той степени, в которой оно и заслуживало.
То, что на ошибках учатся, в США аксиома. Когда человек представляет свою работу начальству, ожидается, что она получит прямую оценку. Если необходима критика, она прозвучит. Любая тенденция к ухудшению всегда анализируется.
Ошибки стараются выявлять и исправлять вовремя. Все на это настроены и к этому готовы.
Принятие решений
Ошибки – это результат неверных решений. А, значит, их можно сократить, если принимать решения умеешь. И американцев этому, как и всему практически полезному, специально учат.
Принятие решений всегда сопряжено с определенным риском. Цель – минимизировать этот риск. Для этого необходимо понять ситуацию, оценить альтернативы, выбрать лучшую из них и реализовать ее. Вот более подробный алгоритм, показывающий как реализуется стратегия принятия управленческих решений.
1. Прояснение ситуации.
Решаемый вопрос должен быть абсолютно понятен. Необходимо выяснить, самая ли это суть, или за видимыми явлениями есть что-то более глубинное. На этом этапе собирается и обсуждается вся информация, необходимая для решения вопроса.
2. Рассмотрение альтернатив.
Предлагаются все возможные варианты решения. Намечаются допустимые способы действий и те рамки и условия, в которых их можно осуществить (определяется широта маневра). Варианты решений генерируют, как при «мозговой атаке»: свободно, без критики, в возможно большем числе, предлагая как очевидные, так и самые невероятные.
3. Оценка альтернатив.
На этой стадии варианты сравниваются, критикуются, оцениваются. Взвешиваются плюсы и минусы каждого из выборов.
4. Принятие решения.Выбирается лучший вариант с максимальными плюсами и минимальным риском проиграть.
...
Здесь существенно, что непринятие решения само по себе является решением. Причем оно может быть и правильным. Отсутствие действия всегда оценивается, как действие. Помните: «Молчание – знак согласия». Нельзя сидеть, выжидать и думать, что неприятность пройдет сама и никто этого не заметит. Если решение не принято, спрос все равно будет тем же.
5. Реализация решения.
Составляется подробный план претворения решения в жизнь. Учитываются все возможные препятствия. Затем ход осуществления этого плана регулярно контролируется, причем заранее расписано когда, кто, что и каким образом будет проверять.
...
Комментарии соавтора из Америки: «Шутки шутками, но в точности так, как расписано в книжках по менеджменту, мы здесь и работаем: совещание – решение – план – контроль (если необходимо – с оргвыводами). А потом – повторение этого цикла».
Как войти в кабинет
Как уже отмечалось, общение в Америке очень неформальное.
...
Помните наше классическое: «Заходя в кабинет, говорите здрасьте, если вам ответа нет – сдерживайте страсти». Так вот там характерного для нас трепета перед начальством и связанных с этим переживаний не ощущается. По крайней мере, внешне.
Руководства по менеджменту, которые мы постоянно творчески используем, рекомендуют: «Обязательно постучите в дверь перед тем, как войти». Это и у них и у нас. Но у них не совсем ясно, куда стучать. На практике закрытых дверей на службе там нет. Если дверь закрыта, это означает, что в кабинете происходит что-то важное и люди заняты (стучать не рекомендуем). Двери пустых кабинетов не закрывают.
...
Закрытая дверь – это как бы предупреждение, как табличка на двери гостиничного номера с надписью: «Просим не беспокоить».
Если беспокоить можно (а, как правило, делать это можно и от должности это мало зависит) и дверь есть (а есть они сейчас далеко не у всех), то эта дверь приоткрыта. Это означает, что в случае необходимости можно зайти. Хотя этим никто не злоупотребляет.
По мелочи на прием через секретаря, даже к высокому начальству, не записываются, за исключением, может быть, уж очень высокого начальства, у которого все время расписано. Считается, что квалификация управленцев позволяет им на короткое время переключаться без ущерба для дела. Это их обязанность, они этому специально обучены. Такие переключения не всем приятны. Дергают. Но это часть их профессиональных обязанностей. Выполняют. Конечно, для серьезных обсуждений время встречи согласовывают заранее. И решаются вопросы «по вертикали»: большое начальство по мелочам не беспокоят.
Большая часть людей работает сейчас не в отдельных кабинетах, а в так называемых «кубиках» ( cubicles). Введено это новшество не так давно, но уже появилось и у нас. В фирмах большие комнаты поделены на маленькие сектора перегородками чуть ниже человеческого роста. Такие перегородки разделяют сейчас офисные пространства по всей Америке. Сидишь – никого не видишь, правда, слышно все.
Дверей там нет и со стуком тоже сложности.
Работать в таких условиях удобно не очень, но теоретики посчитали, что коллектив это будет сплачивать.
...
В какой-то степени это аналог наших первых огромных коммунальных квартир. В них большие барские залы были разделены тоненькими, пропускающими звук перегородками на комнатушки. Люди там хоть и ссорились, но все были в доску своими.
Об успехе моральной стороны дела судить трудно. Но такое устройство оказалось очень удобным и мобильным. Перегородки легко перестраиваются. Планировку и размещение людей можно легко менять. Приняли сотрудника – выделили ему закуток. Уволили – перегородку убрали.
Итак, если дверь приоткрыта или ее нет – заходите. Если дверь закрыта + стучаться не стоит.
Знание приведенных норм делового этикета облегчает работу с американцами. Многое из описанного – рационально и может быть прямо использовано в России.
2.2.4. Тайм-менеджмент
Производительность труда – в конечном счете само главное, самое важное для победы нового строя.
В. Ленин
«Как это делается у французов» – назвал Э. Хемингуэй свой рассказ о любви. Французы умеют обращаться с женщинами, а американцы – со временем. И те и другие делают свое «это» здорово. Как это делается у американцев – тема данной главы.
Из единицы времени в Америке выжимают максимум, поэтому производительность труда – самая высокая в мире. Время берегут и не тратят зря. С ним работают. Этому нужно учиться.
Ниже приведены некоторые их нормы, правила и приемы обращения со временем.
ПунктуальностьВсе делается вовремя, в тот час, когда назначено. В деловом мире опоздание на встречу воспринимается, как оскорбление, грубость, невоспитанность. Особенно если вы – младший. Во избежание случайностей на встречу обычно приходят за несколько минут до начала.
...
Но никак не на десять минут позже, как практикуется в странах, где не торопятся. В Америке точность – вежливость не только королей, но и слуг бизнеса. А, значит, ВСЕХ.
Непредвиденные обстоятельства и случайности бывают. Тогда действует общее правило: если вы опаздываете, обязательно позвоните и оговорите время задержки. В этом случае опоздание катастрофой для вас не будет. Но! Непредвиденные обстоятельства воспринимаются не как не́что, случившееся по воле рока, чему противостоять нельзя. Это то, что вы не сумели предвидеть, это минус вам, это ослабляет ваши позиции. Поэтому переносы встреч – редкое исключение из правил.
Если к вам в назначенное время пришли, а вы заняты, обязательно надо выйти, лично извиниться и установить срок ожидания. Иное поведение неэтично и воспринимается как профессиональная некомпетентность. Нельзя отнимать у других их время.
...
Помните, что оно в Америке – реальные деньги. А отнимание денег как называется? Характерных для нас очередей перед кабинетами там нет.
В неназначенное время, по тем же причинам, не приходят. Более того, очень неприлично попросить о срочной встрече, скажем, через час, по серьезному вопросу, требующему длительного обсуждения. Так не делают. У того, к кому вы обращаетесь с подобной просьбой, это не запланировано. Вы сразу поставите его в неловкое положение. Ему придется либо что-то переносить и отменять, либо отказать вам. А это – проблемы.
Если вам необходимо прервать американца, занятого делом, спросите, можно ли и когда поговорить по интересующему вас вопросу. Он вправе и отказаться говорить прямо сейчас, сославшись на занятость. И это будет вполне в рамках приличий.
Вообще же о встречах принято договариваться загодя, планировать их.
ПланированиеАмериканский менеджер верит в могущество планирования, как ребенок – в сказку. Он так воспитан. Он убежден, что абсолютно все можно распланировать, и если сделать это верно, то в будущем наверняка получишь желаемый результат. Считается, что таким образом можно определять и контролировать будущее. Как ни смешно, но планирование здесь даже важнее, чем было у нас при социализме.
...
Для тех, кто родился позже и не вкусил прелестей социализма, сообщим, что одним из его постулатов был: «План – это закон!». Считалось, что наше производство плановое, а их, рыночное, – нет.
На практике это выглядит так.
У всех все расписано. Календарики, ежедневники, органайзеры. Недели, дни, часы. События, встречи, дела. И трудно что-то перенести или сдвинуть, нарушится вся цепочка. Как запланировано, так все и будет. Время – как прямая линия, которую можно разбить на отрезки, имеющие начало и конец. И каждый отрезок ценен, его нужно отмерить и использовать с умом. Чем лучше ты это делаешь, тем большего успеха достигнешь, более эффективным будешь считаться.
Эффективный менеджер жаждет планирования. Взгляд на расписание приводит к всплеску адреналина в его крови. Он мобилен, готов к действиям, встречам, расстановке приоритетов, планированию и выполнению планов. Он не просто приходит вовремя, он приходит для решения конкретных вопросов и при встрече говорит именно и только о деле. Здесь это – тоже форма вежливости.
...
Хотя представители стран Востока, для которых приоритетны личные связи, симпатии и расположение, воспринимают это, напротив, как невежливость, жесткость, расчетливость. Для американцев же личные симпатии или антипатии с бизнесом не связаны никак. Это – из другого измерения. В Америке все мобильно. Работу каждый меняет по многу раз в течение жизни. Место жительства тоже. Связи, конечно, полезны для бизнеса и особенно для карьеры, при поиске и смены работы, но это отнюдь не главное при проведении конкретной сделки, подписании соглашения и т. п.
Считается продуктивным планировать последовательное решение задач. Нельзя распыляться. Начинать новое дело рекомендуется после завершения предыдущего. Можно делать много дел, тянуть несколько проектов сразу, но это менее эффективно. В принципе, работники, которые успешно ведут несколько разнородных проектов ( multitasking), ценятся, и зачастую это бывает необходимо, но это не лучший вариант, и в рамках каждого проекта рекомендуется все делать последовательно, доводя дело до конца в разумные сроки.
...
У нас идти несколькими путями, вести несколько работ одновременно, чтобы «не класть все яйца в одну корзину» любят. Различие в подходах – от уже упоминавшейся разницы в образе мышления. У нас норма – рассчитывать на срывы, неудачи и страховаться. Их норма – рассчитывать на успех! Который, как вы помните, там считается неизбежным, если все делать верно. А зачем же делать иначе?
Сюрпризов в делах там не любят. Если начальство о чем-то узнает неожиданно, причем не важно, об успехе или неудаче, это для вас большой минус. Как только заметили тенденцию к изменениям – сообщите, обсудите и скорректируйте планы. Это касается и сроков их выполнения. Худший вариант – держать остальных в неведении, надеясь, что обойдется.
Планированию сроков и ресурсов уделяется чрезвычайно много времени. Этому учат, как основному элементу правильных действий, приводящих к желаемому результату.
Учеба
Рационально использовать время учат в Америке постоянно. Сначала в школе, а потом на работе. Здесь часто организуются специальные курсы, занятия, тренинги. Обучение одного сотрудника на таких курсах в течение дня обходится фирме достаточно дорого, однако на это идут и переподготовку проводят регулярно. Причина понятна: эффективно, окупается.
Вот пример советов, которые осваиваются при такой учебе.
1. Планируйте время.Организуйте рабочий день и неделю, составляя список дел, которые необходимо сделать.
2. Планируйте, что вас будут прерывать.Учитывайте, что задача займет больше времени, чем требует в теории. Делайте планы реальными.
3. Расставляйте приоритеты.Выделяйте основные, наиболее важные дела. Отодвигайте менее важные. Если необходимо – избавляйтесь от них. Старайтесь ежедневно достичь основной, наиболее крупной цели.
4. Делегируйте, передавайте работу, которую могут сделать за вас помощники.Делайте это регулярно. Не вязните в деталях.
5. Предусмотрите время, в которое вас не будут отвлекать. Все дела, требующие концентрации, планируйте на это время.
6. Определите и спланируйте свое наилучшее время.То, когда вы наиболее продуктивны. У каждого оно свое.
7. Боритесь с растягиванием дел.Не откладывайте на завтра сегодняшнего. Устанавливайте сроки и выполняйте их. Начинайте с основного, самого тяжелого дела.И все это на практике стараются выполнять.
Итоги
Битва со временем – постоянный спутник жизни американцев. Время утекает. За ним не угнаться. Оно опережает. Вы всегда в цейтноте. Выиграть в этой битве нельзя.
Но выглядеть достойным бойцом можно вполне. Успевают и делают очень многое. Гонка за временем гораздо эффективнее, результативнее, чем ее отсутствие. Высокий уровень жизни в Америке – следствие этой гонки.
Но и минусы существенны. По опросам каждый четвертый американец чувствует, что он не успевает. Спешит изо всех сил, а не получается. В результате многие живут в состоянии постоянного стресса.
Таков здесь общий психологический климат.Все должно быть сделано вовремя, а лучше прямо «здесь и сейчас». Этот лозунг, являющийся хитом современной психологии, имеет американское происхождение. Если от вас чего-то просят, то вопрос: «Когда это нужно сделать?» является, по сути, оттягиванием дела. Когда? Естественно сейчас, и чем скорее, тем лучше. Ибо когда надо, тогда и спрашивают.
...
Одна из любимых шуток американских менеджеров: «Если бы это мне было нужно завтра, то я и спросил бы об этом завтра».
Исполнить в срок абсолютно все практически невозможно. Но все спешат и на это нацелены. Стараются втиснуть в каждый день, в каждый час как можно больше. Сроки всегда четко намечены. Без определения временных границ ничего не делается, а если иногда и делается, то выглядит это плохо. Люди чувствуют себя в такой ситуации неуютно.
Вот так напряженно они и живут. Это не единственно возможный способ жизни. В своей деревне можно жить спокойнее. Но если вас не устраивает просто «быть», а хочется еще и «иметь», приходится жить именно так.
2.2.5. Совещания
Говорящий не боится, боящийся не говорит.
Китайская пословица
Знающий не говорит, говорящий не знает.
Японская пословица
Сядем рядком, да поговорим ладком.
Русская пословица
Чтобы работа была эффективной, нужно чтобы она была согласованной. Особенно трудно достичь слаженных действий ярким индивидуалистам, какими являются американцы. Отсюда вытекает необходимость проведения совещаний, собраний, обсуждений.
И они в американских фирмах действительно распространены и проводятся регулярно. Это рабочая норма, деловая необходимость, целесообразность которой для всех очевидна.
Совещания недлинны, конкретны. Мало похожи на наши коллективные поиски истины, согласия или виноватых.
...
В главах о фактах, времени, письменных материалах изложены некоторые аспекты американской бизнес-культуры, прямо касающиеся собраний и совещаний. Постараемся не повторяться. Суть в том, что все должно быть подготовлено, аргументировано, регламентировано и запротоколировано.
Рассмотрим, какая цель ставится при проведении совещаний, как они готовятся, как проводятся и что получает фирма в итоге.
Цель
Основная задача собраний и совещаний – не получение одобрения или согласия народа (сотрудников), а обмен информацией и выработка тактики действий. Стратегическое решение обычно принимают до собрания, а вот лучшие варианты его выполнения часто обсуждаются.
В коллективистских культурах, на Востоке, в том числе в наших фирмах и организациях, практически все обо всем знают, получая информацию по неформальным каналам. В американских компаниях информация разделена на кусочки и общую картину мало кто представляет. Дать ее обзор – одна из задач совещаний.
