Текст книги "Бизнес с русскими или без?"

Автор книги: Никита Бутомо

Соавторы: Анна Сущевская
сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 19 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Зет:

– Из приличия. Ну, объясни теперь нам этот анекдот. Это будет следующее упражнение по НК.

Русский:

– В общем, так… Подчиненный говорит, что он поздно вышел из дома, а начальник его спрашивает, почему он не вышел раньше. Он отвечает, что раньше он выйти не мог, потому что, короче, в то время. Когда он вышел, он уже не мог выйти раньше, поэтому он опоздал.

Зет:

– Ну?

Русский:

– Суть в том, что должна быть причина, по которой я не вышел раньше. Например, у меня сломалась бритва. А здесь причина, почему я не вышел раньше – та, что когда я вышел, уже поздно было выходить раньше.

Йорген:

– Я не понял.

Зет:

– Расскажи еще один анекдот.

Русский:

– Идет Владимир Ильич по деревне…

Зет:

– Кто-кто?

Русский:

– Ну, наш вождь, тот, кто сделал Революцию в 1917 году. Ну, вот, он идет по улице, а навстречу ему – человек. Он его спрашивает: «Владимир Ильич, куда собрались?» Тот отвечает: «На рыбалку». – «А удочки зачем?» – «Для конспирации».

Ха-ха-ха!..

Зет:

– Все?

Русский:

– Все.

Зет:

– Теперь объясни.

Русский:

– Он отвечает: «на рыбалку», это – кодовая фраза. Она означает – «на секретную сходку». Тот, второй, это понимает и спрашивает: «А зачем на секретной сходке удочки». И Ленин отвечает: «для конспирации» То есть ты идешь КАК БУДТО на рыбалку, а рыбалкой называется совсем другое. Смешно!

Йорген:

– Я понял!

Зет:

– Вот так, тренируясь, ты и научишься говорить низкоконтекстно!

Русский:

– Еще анекдот. Лето. Колхоз (потом объясню, что это). Студенты-медики – 1 Медицинского института и Педиатрического института собирают огурцы. Приходит вечером директор колхоза к начальнику лагеря Мединститута и говорит ему: «Что же это твои ребята в колхозный сад залезли?» Начальник лагеря ему и говорит: «Это не мои, это педиатры». А тот ему в ответ: «Какие педиатры – следы-то человеческие?»

Зет:

– Ну и что?

Русский:

– А вот что: анекдот рассказывает студент 1 Мединститута. Они не любят студентов из Педиатрического института. Студенты Педиатрического института называются педиатрами, что значит «детский врач». А директор колхоза этого слова не знал. Начальник ему хотел сказать, что…

Зет:

– Ха, все понятно!..

Русский:

– Потренировались на анекдотах – что теперь?

Зет:

– Теперь вот какое упражнение. Мы, когда с Йоргеном работали на стройках, иногда попадали к нам русские – подрабатывали. Заметили мы такую их особенность: когда договариваются с боссом о деньгах за работу – мнутся. Если говорят, то что-то невразумительное. Это важно – уметь договориться о деньгах. Давай потренируемся. Ты – наемный рабочий. Приходишь к нам с Йоргеном наниматься на работу.

Русский:

– А что, давайте!

Зет:

– Поехали!

Русский:

– Можно войти?

Зет:

– Заходи, коллега, заходи! Садись!

Русский:

– Я пришел устраиваться на работу.

Зет:

– Так-так, отлично!

Русский:

– Я могу работать плотником, столяром, каменщиком и маляром.

Зет (заглядывая в журнал):

– Нам как раз нужен один каменщик. С каким камнем работал?

Русский:

– Печки клал.

Зет:

– Ну хорошо, а с камнем?

Русский:

– Плитку резал.

Йорген:

– Плитку? Отлично! Мне нужен плиточник.

Зет:

– Вот и хорошо. Идешь к бригадиру Йоргену. Начинаешь в понедельник, в 8.00. Не опаздывай.

Русский:

– Хорошо! (Встает, поворачивается к двери.)

Зет:

– А деньги?

Русский:

– Да, действительно! Сколько я буду получать?

Зет:

– Пока – как помощник каменщика – 4 евро в час.

Русский:

– В час?… Да… Понятно… Ну, я пошел…

Зет:

– Вернись!

Русский:

– Да?

Зет:

– Ты неправильно себя ведешь!

Русский:

– А как надо?

Зет:

– Давай я буду вместо тебя, а Йорген меня нанимает.

Русский:

– Хорошо.

Зет:

– Поехали!

Йорген (стучит):

– Я могу войти?

Зет:

– Да, я слушаю!

Йорген (энергично):

– Мне нужна работа на стройке.

Зет:

– Что умеешь делать?

Йорген:

– На стройке – все?

Зет:

– И руководить?

Йорген:

– Работал прорабом пять лет.

Зет:

– Нужен каменщик.

Йорген:

– Отлично! Сколько?

Русский:

– Что – сколько?

Зет:

– Не мешай! (Йоргену) Четыре евро.

Йорген (выпучивает глаза):

– ЧЕТЫРЕ ЕВРО? Я работал каменщиком десять лет. Я вам так камень разрежу – на глаз – вы ахнете!

Зет:

– Что, можешь прямо сейчас показать? (Протягивает Йоргену инструмент.)

Йорген (разглядывая инструмент):

– М-да, диск у вас для камня не самый подходящий.

Зет:

– А какой самый подходящий?

Йорген:

– Я бы поставил сюда сегментный диск и лучше подороже, а то тут, похоже…

Зет:

– Понятно. Разбираешься. Пять евро.

Йорген:

– Пять с половиной. И в пятницу работа до трех.

Зет (подумав):

– Хорошо! Но первую неделю ты – под наблюдением!

Йорген:

– Я согласен! (Жмет руку Зету.)

Русский:

– Ух, ты! Здорово у вас получается!

Зет:

– Ну вот, ты понял?

Русский:

– Еще раз, повтори ключевые моменты.

Зет:

– Первое: смотри в глаза. Второе: если не согласен – отказывайся! Это твоя жизнь и если ты будешь дуться, никому от этого не будет легче. Третье: четко ставь свои условия. Четвертое: если согласен, скажи сразу, не «тяни резину». Пятое: скрепи договор рукопожатием. Давай потренируемся ВЫБИВАТЬ деньги из босса.

Русский:

– А как это?

Зет:

– А вот как. Йорген и я работаем на стройке. Ты пришел на стройку нас проверить. Поехали!

Йорген и Зет сосредоточенно стучат молотками.

Русский:

– Але! Есть тут кто живой?

Йорген:

– Есть!

Зет:

– Есть!

Русский:

– Ну, показывайте, что сделали?

Зет:

– Я покажу, а ты, Йорген, работай. Вот сделали и вот, и вот (показывает).

Русский:

– Так-так. Вижу. Молодцы!

(Поворачивается, чтобы уйти.)

Зет:

– Русский!

Русский (удивленно):

– Что?

Зет:

– Подойди-ка, нужно поговорить.

Русский:

– О чем? (Подходит.)

Зет (четко):

– Босс, где деньги?

Русский:

– Какие деньги?

Зет:

– Деньги за работу.

Русский:

– Так ведь…

Зет:

– Нам нужны деньги за прошлую неделю. Завтра.

Русский:

– А то что?

Зет (спокойно):

– Ничего. Нам нужны деньги.

Русский:

– Хорошо, я посмотрю.

Зет:

– Пожалуйста, привези завтра деньги за неделю! Хорошо?

Русский:

– Ну…

Зет:

– Привезешь?

Русский:

– Да, привезу…

Зет:

– ОК, босс, с тобой можно работать!

Русский:

– Пока, ребята!

Зет и Йорген:

– Счастливо, шеф!

Зет:

– Вот так это делается. Причем цену надо спрашивать всегда, к месту и не к месту. Например, я хочу подарить тебе молоток или ты хочешь подарить мне красивый камень. Ты говоришь – ну, говори!

Русский:

– Зет, вот, возьми камень! Красивый!

Зет (шепотом):

– Слушай внимательно!.. Спасибо! Сколько?

Русский:

– Что сколько?

Зет:

– Сколько я должен?

Русский:

– Ничего. Это подарок!

Зет:

– Понятно! Спасибо!

Зет:

– Русский, пойми такую вещь: если ты даришь человеку что-то – он чувствует себя обязанным тебе и ему становится некомфортно. Ты ограничиваешь его свободу, понял? Так он отдал тебе деньги – и забыл об этом. А так ему теперь надо думать, как тебя отблагодарить. Зачем это? Поэтому стараются сразу заплатить, а если не получается – благодарят, но так, чтобы было ясно – тебе ничего не должны, подарок приняли из вежливости и он, в общем, не нужен. Не надо рассматривать подарок, говорить: «Ух, ты! Какая прелесть!», тем самым ты говоришь: «Какой ты дурак, что мне его подарил, хотя мог бы продать».

Русский:

– Что, серьезно? Вы так живете? Ужас! А как же подарок между друзьями?

Зет:

– Да, мы так живем. Но ты должен поступать так же, если хочешь работать с нами. Быть постоянно кому-то что-то должным это трудно.

Русский:

– Это нормально!

Зет:

– Ну, хорошо, ты прав. Но допустим такой момент: ты хочешь продать камень мне. Ты говоришь: «Смотри, какой красивый камень. Хочешь его?» Я говорю: «Ух, ты! Да, хочу!» Теперь отсюда два пути – правильный и не очень. Правильный путь – сказать: «Я его продам тебе за столько-то», неправильный – промолчать и позволить собеседнику взять камень даром. Ведь ты хотел заработать, может, ты вообще без денег и тебе нечего есть – кто знает? Твоей высокой контекстностью легко воспользоваться и обмануть тебя. Не сказать про деньги при найме, не заплатить вовремя на стройке, не заплатить за «подарок» – и т. д. Вот и получаешься ты обиженным! А все потому, что сам же не сказал об этом.

Русский:

– Хорошо, до меня, кажется, дошло, насколько важна низкая контекстность.

Стив (вмешивается):

– Русский, нужна не низкая контекстность и не высокая. Обе нужны! Высокая контекстность хороша при выражении своих эмоций, например, если ты пишешь книгу. Но если ты пишешь деловой отчет – дело другое! В бизнесе – старайся говорить НК. С незнакомыми людьми – говори НК. А с друзьями и с близкими людьми – как тебе угодно!

Чак (вмешивается):

– Я не согласен, Стив! Если ты сразу не скажешь девушке, чего от не ждешь – никогда не добьешься!

Стив:

– Да.

Чак:

– А знаешь, Русский. Почему не добьешься?

Русский:

– Потому что изведешь себя и надоест ждать?

Чак:

– Нет, просто добьются ДРУГИЕ!

Не надо, чтобы другие, не вы добивались прибавок к зарплатам, садились на лучшие места в автобусе, на лучшие места в жизни. Пусть это будете Вы! Заявляйте о своих правах и желаниях, пусть их услышат, пусть они сбудутся!

Глава 5

Управление по-русски: русская лень и русская креативность

Ну, наконец-то нас, русских, будут хвалить! Мы креативны!

Так-то оно так…

Только архетип «креативность и лень» – вовсе не «хороший» архетип, а очень даже плохой.

На противоположном конце – архетип «процессность», то есть свойство следовать процедурам, правилам, законам. Мы, как известно, ни то, ни другое не соблюдаем. Между тем, главное, что накопило человечество в своем долгом пути к человеку от животного – это именно процедуры. Животные не следуют процедурам. Они следуют инстинктам, а это – не одно и то же.

Процедуры, правила – написаны кровью и жизнями. Огонь надо разжигать сухими сучьями, сырые не зажгутся. Шкуры надо вымачивать, затем выделывать. Яблоки надо поднимать и употреблять сразу, иначе они испортятся и так далее.

Но есть некоторое свойство у человека. Он учится обходить процедуры, если они ему тягостны. Так работает прогресс. Но и процедуры тоже важны. Если все время изобретать велосипед, возникнет законный вопрос: а может быть, этот человек просто не хочет работать и поэтому сидит и все придумывает? А?

Йохо:

– Русский, чего ты там копаешься? Вставай!

Русский:

– Ох, Йохо, как же можно вставать в шесть утра?

Йохо:

– А так и можно! Работа начинается в восемь, час на дорогу до работы, зато в четыре часа – бросай молоток и по домам!

Русский:

– Что, в четыре все заканчиваете?

Зет:

– Ну да! Позже пяти никто никогда не задерживается – это не принято. Знаешь, как у нас говорят: «Последний на работе – последний в жизни».

Самураич:

– Ты посмотри, Иван, как хорошо утром в шесть-семь утра! Природа просыпается, роса на траве, и она мокрая – ходишь по ней, и сердце радуется! Птицы поют…

Русский:

– Ну да, в шесть часов сон самый крепкий!

Стив:

– Это если в час ложиться!

Русский:

– Кто бы говорил!

Йохо:

– Нет, конечно, хочется посмотреть телевизор и все такое – только мы ложимся рано – надо рано на работу.

Русский:

– Работа, работа, что бы такое придумать, чтобы не работать?

Напомним, наша книга для русских и о русских. В предыдущих главах мы рассмотрели монологичность, стремление к определенности и высоту контекста, которые характеризуют нашу коммуникацию. Теперь поговорим об управлении по-русски. О нашей креативности, дистанции власти и коллективизме. Итак, управление по-русски: что это такое? Мы не знаем, потому что этого просто не существует. Есть западный стиль управления, но русского нет. Но мы, русские, заслуживаем того, чтобы управлять и быть управляемыми нашими собственными методами, учитывающими нашу психологию. Если наша генетическая память не подсказывает нам стиль управления – что ж, мы придумаем его сами и свой – не будем заимствовать приемы со стороны! Определенно, наша генетическая память говорит нам: методы управления нами существовали и прекрасно работали. Хотя, может быть, другим народам они не подходят, а кому и совершенно противопоказаны. Может, потому мы наблюдаем засилье чужеземных методов управления у нас, как бы в пику нам? Возможно, весь мир так и не узнал, как это, жить по-русски?

Мы – гораздо сложнее, по крайней мере, мы точно особые. Мы не американцы и не немцы и не французы. Тарковский писал, что на нас похожи итальянцы, но не своими бесконечными ссорами и изменами, а радостью, с которой они живут. Мы однозначно не вписываемся в удручающе скучные бизнес-процессы, и нас явно не устраивает оплата нашего труда, выраженная только в разукрашенных фантиках, которые нам выдаются регулярно через окошечко кассы. Нам чего-то недостает, нам нужно ЖИТЬ на работе!

Об этом – наша книга. Мы уже поговорили про то, как нам общаться самими с собой. Теперь речь пойдет о том, как нам собою управлять. Но все это, тем не менее, об одном и том же: как нам работать на работе? И как нам жить вообще? Мы стали свободными, будем и сильными. Но неужели не видно, что мы, словно ребенок, не умеем двигаться, говорить, проявлять себя? Все с чужого голоса, да и ладно бы с ним, если бы не с плохого, примитивного, слишком простого для нас голоса!

То, каким образом нами до сих пор управляли, представляется достаточно известным всем нам. Кажется, все мы поработали и в доморощенном российском бизнесе и в западных клонах. «Ничего там хорошего нет!», – пел Высоцкий и был прав. Единственная российская формула управления отлично описывается одной фразой: «Что хочу, то и ворочу». Этот способ прекрасно прижился в итоге и в западных компаниях, открывшихся у нас после ослабления надзора со стороны метрополии и передачи генеральному некоторых полномочий. Но все это – временные явления. Мы, конечно, вырабатываем и выработаем свои формы управления, опираясь на наши особенности – отличия от НИХ, поскольку только так можно как-то дистанцироваться от НИХ – описывать маркеры отличия. Достоевский прекрасно описал эти отличия нас от НИХ. Ему было легче.

Но поговорим про управление по-русски…

Лень

Стив:

– Русский!

Русский:

– Аушки?

Стив:

– Идешь работать?

Русский:

– Не-а…

Стив:

– Почему?

Русский:

– Не хочется что-то…

Стив:

– А чего хочется?

Русский:

– Лежать хочется…

Стив:

– А домой хочется?

Русский:

– Домой тоже хочется…

Стив:

– А как же ты попадешь домой?

Русский:

– Если очень-очень захочу – то и попаду!

Стив:

– Как так?

Русский:

– Увидишь!.. Хочешь ко мне домой?

Кто из нас, русских, не мечтал полежать на теплой деревенской печи, а тем временем все дела делались сами собой? А кому-то захочется, чтобы печь еще и ездила. Острое желание, чтобы все дела делались сами собой, присутствует и в наших сказках и были. Что это – инфантилизм русской души или тайное знание, переданное нам с генами? Попробуем разобраться.

Желание ничего не делать или делать минимум и при этом жить достойно – всегда было двигателем прогресса. Ну, и еще война. Финикийцы были такие же мастера по части лени, что и мы. Они выкапывали длинные мелкие лагуны в прибойной зоне, куда затекала морская вода во время прилива, затем вода отступала и оставались небольшие лужицы, в которых, высыхая на солнце, оставалась соль. Делать нужно было только следующее: один раз выкопать, затем смотреть, как происходит этот процесс и далее чтобы никто не упер соль.

Это была первая технология по получению соли в промышленных масштабах.

На отрогах Южного Урала и в приволжских степях, богатых железными рудами, наши предки впервые стали ковать железные вещи, известность о качестве которых дошла потом и до Европы. Труда это, конечно, стоило немалого, но в основе работы лежал все тот же принцип – стремление сделать все за раз и больше к этому не возвращаться. Поскольку железные мечи практически не тупились, по сравнению с бронзовыми, которые надо было точить после каждого хорошего удара и то же самое происходило с плугами, косами, втулками для колес, наконечниками для стрел и т. п., прогресс в ничегонеделании был налицо.

В сложной науке ничегонеделания сосуществуют и борются две тенденции: 1) поработать на славу и потом долго-долго отдыхать и 2) вообще не работать. Первой придерживаемся мы, русские, второй – некоторые племена Америки и Океании, где широко известна фраза: «Сяду-ка я в пирогу и поеду за бананами».

Только недалекие люди могут полагать, что ничегонеделание «как искусство» – это то же самое, что и «обычное» ничегонеделание. Бог Один приковал себя копьем к дереву Иггдрасиль, провисел 7 дней и получил знание рун. Илья Муромец просидел 30 лет и 3 года на лавке и получил нечеловеческую силу. При этом один страдал, но и Илья не просто так сидел! Что же он делал?

В замечательной системе «Симорон» есть базовое состояние, в котором надлежит постоянно находиться практикующим эту систему. Оно называется «Сплен» и расшифровывается (поскольку авторы – русские) как Состояние Приятной ЛЕНости.

Находясь в этом состоянии, человек может практически все, надо только в нем находиться и не выходить из него – и тогда все, что Вы пожелаете, будет происходить само собой. Индийцы, которые, несомненно, наши братья (доказательства? Если бы мы привели слова Рериха про духовность индийского и русского народов, это вас устроило бы? Наверное, нет. Сейчас все больше любят цифры и все меньше слова. Поэтому приведем в качестве доказательства мнение генетиков: мы и индусы идентичны по набору генов (А. Пересвет. «Русские – не славяне»?)), хотя они такие темные (загорелые) и такие страшные (см. книгу М. Твена про индийских тугов-душитилей), так написали про это: «Не желайте, используйте волю. Брахман не имеет желания. Он ВОЛИТ, и все происходит согласно его воле». Эту фразу вы можете найти в «Иогической садхане» известного индийского мыслителя XX века Шри Ауробиндо. То есть: за всем этим ничегонеделанием стоит глубокая философия, это не просто так! Но зачем?

Иррациональная мотивация является, пожалуй, самой загадочной, непонятной и одновременно многообещающей из всех типов мотивации. Согласно определению, данному на интернет-портале Executive[9], под иррациональной мотивацией предложено понимать психофизиологическую реакцию телесно-эмоциональной сферы работника, направленную на выстраивание договора между ним и работой, в котором учитывались бы интересы телесно-эмоциональной сферы. Интересы эти следующие:

1. Не слишком продолжительное время работы.

2. Комфортные условия работы.

3. Комфортная атмосфера в коллективе.

4. Лояльное начальство.

5. Бонусы, подарки, знаки внимания, льготы.

Иррациональная мотивация проявляется в поведении иррационально, нелогично, но она проявляется всегда. В самом деле: ум (рациональное явление) проявляется не всегда, а только тогда, когда работник хотя бы поел и поспал. Без этого он не захочет работать даже в тропическом раю. Тело же и эмоции в качестве специфического «ума» тела в нашем сознании будут проявлять себя всегда, за исключением полной потери сознания. Иррациональная мотивация в нас исходит из таких глубин сознания, которые даже страшно представить. Как бы сказал Ауробиндо: «Миллионы лет назад оно уже функционировало». Откажем ли мы ему в уме на том шатком основании, что этот ум не мыслит рациональными, измеримыми категориями?

9 http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/1074282/

Нужно ли мотивировать подчиненного работать меньше и как это сделать? К чему приведет компанию сознательное использование иррациональной мотивации? С чего начать?

Прежде всего, надо заметить, что в условиях российского бизнеса в работниках стимулируется отсутствие иррациональной мотивации, наперекор естественным проявлениям человеческой психики. От работника требуется постоянное «делание», неважно чего и зачем. Когда мне было 19 лет, я был в стройотряде. Наш мастер так однажды охарактеризовал мою работу: «Я никогда не видел его без дела». На самом деле я просто зорко глядел по сторонам и, когда видел мастера, немедленно начинал что-то копать, не разбирая, что именно я делаю.

В книге «Цель» главные герои обсуждают вопрос: почему на заводе рабочие все время должны что-то делать? Груды деталей, которые они производят, некуда убирать, но показатель труда работника – количество деталей!

На заводе «Крафт» во время нашей экскурсии по нему произошел примечательный момент. Наша группа заметила рабочих, стоящих неподалеку от нас и спокойно переговаривающихся. На вопрос: как это возможно, начальник производства спокойно заметил: «Что ж, значит, у них все в порядке на участке».

Заинтересован ли работник в том, чтобы делать меньше работы? Допустим, он придумал, как оптимизировать бизнес-процесс так, чтобы ему лично было меньше работать. Он – молодец? А если он придумал, как вообще можно обойтись без него самого – он молодец? Но обычно такие подвиги для самого работника заканчиваются плохо: начальство решает – обойдемся без него, и сотрудник идет на улицу!

Значит, именно страх оказаться уволенным стимулирует работника не проявлять иррациональную мотивацию. Работник либо делает много бесполезной работы и демонстрирует глупую активность, либо балансирует на грани: как устроить процесс так, чтобы работать меньше, но в то же время не переступить черту, за которой – увольнение.

Рассмотрим корпоративный праздник как средство иррациональной мотивации. Почему нам всем он так жизненно необходим? Почему он необходим нам именно в форме гулянки, а не, допустим, субботника? Потому что корпоратив делается два раза в году – на Новый год и в день рождения фирмы. Корпоратив устраивают не люди, а компания как живое существо. Как можно впихнуть в короткий отрезок времени максимально телесных удовольствий? Только в условиях массовой гулянки. Как тут не вспомнить народные гулянки! В отличие от того, что нам объясняли, будто народ устал и должен сбрасывать напряжение, мы утверждаем, что в процессе гулянок народ не сбрасывает напряжение, а заряжается друг от друга иррациональной энергетикой. Не случайно на таких мероприятиях рождаются смелые идеи и проекты! А «субботник» не есть средство иррациональной мотивации, поскольку это труд, и не есть средство рациональной мотивации, поскольку он коллективен и может служить лишь средством эгоистической мотивации, каковым он и являлся, поскольку реально работы на субботнике мало – больше показухи.

Рассмотрим теперь другую сторону иррациональной мотивации – ту, что лежит на самой поверхности. Это внешний вид работника. Какой руководитель не мечтает об улыбающихся, выглядящих счастливо работниках, неважно, продавцы ли они или работают на конвейере? Такие работники делают меньше ошибок, меньше устают. В результате – больше сделают, если мы правильно стимулируем их рациональную мотивацию (об этом – не здесь). Те же работники хотят выделяться, расти, быть лучшими, то есть стимулируя иррациональную мотивацию, мы создаем условия и для стимулирования рациональной мотивации и косвенно стимулируем достижительную, эгоистическую мотивацию.

Без иррациональной мотивации все разваливается. Работники хотят больше работать, если правильно стимулировать их рациональную мотивацию, но не могут – устали или нет условий, нет настроения. Работники хотят быть лучшими, проявляя эгоистическую мотивацию – но зачем называться «лучшим» в условиях помойки или постоянного стресса?

Мы подошли к самому главному. Оказывается, иррациональная мотивация создает условия для возникновения возможности управления другими типами мотивации, а ее отсутствие делает невозможной работу с другими типами мотивации. То есть работать с ними можно, можно создавать условия для их развития, но мотивационные отклики будут слабыми. Пример: если сравнить с автомобилем, то нам необходимо двигаться со скоростью, допустим, 60 км/ч (оптимум мотивации). Мы нажимаем на педаль газа (рациональная мотивация), но машина едет вяло. Мы давим на педаль еще, открываем воздушную заслонку (эгоистическая мотивация), но мотор чихает и глохнет. А все дело в том, что колеса – спущены (нет иррациональной мотивации). Без колес машина не поедет.

Так же будет и с попытками управления рациональной и эгоистической мотивациями в отсутствии условий для существования иррациональной. Последняя, что характерно, не обязана своим возникновением двум остальным, она появляется от них независимо и этим уникальна.

Иван лежит на печи и нежится. В течение некоторого времени лежания в состоянии «сплена», но не сна, он создает, растит в себе и затем использует чувство удовлетворения происходящим – иррациональную мотивацию. Происходит это так: он полежал, и внезапно для него самого его посетила мысль, как сделать, чтобы печь ездила. Или пришел к Ивану сосед ругаться – Иванова корова щиплет чужую траву. Иван зевнул, поднялся с печки – раскрасневшийся, довольный, веселый – соседу и расхотелось ругаться. По этому делу выпили и за рюмкой задумали новый бизнес. Вот как действует иррациональная мотивация!

Иррациональную мотивацию в наше время никто не стимулирует. Все это происходит от нашего обескультуривания и духовного обнищания. Русская культура переживает глубокий кризис, который коснулся, конечно, и русской культуры управления, успешно замещающейся западной культурой управления. Между тем, мало кому известно, что западная культура управления берет свое начало в Древнем Риме – практичной и рациональной цивилизации. Поэтому западная культура управления почти целиком рациональна и соответствующие методы применяются уже на нас – носителях совершенно другого типа культуры и типа мотивации.

Иррациональная мотивация имеет в России глубокие корни. На что она влияет? Мы уже сказали, что проекты, идеи – с одной стороны и внешнее благополучие работника – с другой – целиком лежат в сфере ответственности именно иррациональной мотивации. Дальше – больше. Мы также сказали, что иррациональная мотивация является необходимым условием развития других типов мотивации – рациональной и эгоистической. Но пойдемте дальше! Иррациональная мотивация является также фундаментом двух важнейших основ бизнеса: лояльности работников и командообразования.

Действительно, на чем базируется лояльность работника к своему руководителю? На рациональной мотивации? Нет, скорее она вызывает чувство причастности работника к своему личному труду, и только. Эгоистическая мотивация? Ну да, работник, конечно, будет хвалить своего руководителя, выслуживаться перед ним, но такой ли верности от него ждут? Нет, верность – чувство иррациональное и только иррациональная мотивация способна его обеспечить. Человек к человеку подбираются «по запаху», по чувству «свой-чужой», совершенно иррациональному, неподвластному анализу. Так руководитель выбирает себе подчиненных, так же и подчиненные выбирают себе руководителя. Это все – телесные функции. Хорошим примером может стать ситуация, когда руководитель-женщина подбирает себе заместителей-мужчин, и дело тут не в сексуальности, а в том чувстве верности, которое возникает между ними, именно вследствие гендерных (половых) различий (замкнутые гендерные поля).

Командообразование тоже относится к сфере интересов иррациональной мотивации, поскольку она отвечает за комфортное состояние каждого отдельного работника. Есть люди с ярко выраженной иррациональной мотивацией. Это – либо патологические лентяи, и таких надо гнать, либо центры команд. Ну, а кто еще может взять на себя эту роль – центра? «Рационал»? Он заботится только о своей работе и о своем чувстве незаменимости! «Эгоист»? Тем более не будет заниматься строительством команды, хотя, конечно, с удовольствием возьмет на себя роль формального лидера, когда команда будет построена. Между тем, у «Иррационала» есть точки соприкосновения, точки понимания и с «Рационалом» и с «Эгоистом». Как и «Рационал», «Иррационал» любит порядок на работе, порядок, постепенность, несуетливость самой работы, в которой он давно создал себе уютное «гнездышко» относительного ничегонеделания. С «Эгоистом» его мирят высокая степень зависимости от похвалы и денежных и других призов. Для «Эгоиста» это – знаки его важности для себя и для других, для «Иррационала» – просто деньги, на которые можно купить себе нечто радующее, мотивирующее.

Вернемся к нашим истокам. Мы заявили, что иррациональной мотивацией сейчас никто не занимается. Но это не значит, что так было всегда. Представим список иррационально мотивирующих действий виртуального руководителя. Вот они:

• Премия.

• Более комфортное рабочее место.

• Дешевый / бесплатный обед.

• Доставка служебным транспортом (развозка).

• Мягкое начальство.

• Корпоратив.

Как видим, список далеко не полный и формируется или не формируется он случайно, то есть как повезет. Между тем, раньше это дело никто не пустил бы на самотек! Иррациональной мотивации придавалось огромное значение! Почему люди оставались после работы на рюмку-другую? Что это – пьянство? А в клубе за углом – уже нет? Но почему-то именно в рабочих стенах!

А «служебные романы»? Это что – признак половой неудовлетворенности тогдашнего поколения? Бросьте, все у них было нормально! Но климат на работе специально создавался такой, неформальные отношения на службе формально не поощрялись (но и не запрещались), но фактически поднимали статус работника, как мужчины, так и женщины. А нужно это было для того, чтобы работник был мотивирован работать именно здесь, и нигде еще! Какой сильный стимул! Посильнее прибавки к зарплате, если вы понимаете, о чем мы толкуем.

Если нет – невозможно объяснить. Культура управления, при которой нами играли виртуозно и совершенно, как котятами, ушла безвозвратно. Но мы можем построить новую!

Что делать руководителю?

1. Понимать, что иррациональная мотивация – мощное оружие, которое при минимальных средствах способно сплотить компанию. Ну что стоит руководителю регулярно водить свою команду в кафе, за свой счет? Копейки в масштабах фирмы! А то, что начальник там узнает и услышит, все идеи и мысли, которые там ему выскажут, будут ценнее недели работы команды – и все потому, что он заставил людей почувствовать, что о них заботятся не как о работниках – заботятся об их желудках и нервах, об их досуге.

2. Понимать, что лояльность лично руководителю зависит от тех методов иррациональной мотивации, которые им будут применяться. Если не применяется ни один – лояльных к начальнику в компании не будет.

3. Ценить способность человека меньше работать с сохранением прежнего результата, культивировать отказ от выполнения тех операций, которые делать не нужно, поощрять за это, но адекватно: по закону иррациональной мотивации. Невозможно мотивировать работника, придумавшего, как оптимизировать бизнес-процесс фразой: «Ну вот, теперь ты и будешь сам его оптимизировать!» Это провал! Его нужно послать в оплачиваемый отпуск и, будьте уверены, он и там что-нибудь придумает.

4. Любить подчиненных, какие они есть. Помягче к ним относиться. Не потому, что они этого заслуживают, а потому, что таким образом рождается в них иррациональная мотивация.