Текст книги "Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию: захват и удержание рынка"

Автор книги: Милинд Леле

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 13 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

Глава 4. Причем здесь устойчивое конкурентное преимущество?

Хорошей мышеловки мало!

На протяжении столетий предприниматели и торговцы искали чашу Грааля – бизнес, приносящий высокий, устойчивый доход. С течением времени представления о желанной чаше Грааля несколько изменились.

Монополии, базирующиеся на природных ресурсах, немногочисленны и редки; в конце концов, количество уникальных естественных активов в виде местоположения, шахт и т. п. ограниченно. Это относится и к регулируемым монополиям. Кроме того, государственное регулирование ограничивает размер прибыли. Сговор почти повсеместно считается противоправным. Даже узаконенный сговор (допустим, в рамках ОПЕК) рискован: одни участники соглашения о ценах могут обмануть других. До последнего времени перед ОПЕК стояла серьезнейшая проблема – многие страны продолжали добывать больше нефти, чем предусматривалось соглашением, что вело к снижению цен по сравнению с уровнем, желательным для стран – членов ОПЕК.

В результате с конца 1890-х годов руководители компаний сосредоточили свои усилия на создании монополий на основе чего-то такого (продукта, его особенностей, бренда, технологии), что нужно всем и что нельзя скопировать, так как это либо слишком трудно, либо слишком дорого, либо защищено патентами, авторскими правами или торговыми марками. Их цель была проста – изобрести пресловутую мышеловку, более совершенную, чем у конкурентов.

Однако по мере обострения конкуренции просто более совершенной мышеловки становится недостаточно. Конкуренты научились копировать и даже улучшать самые хорошие мышеловки. Более того, копирование стало прибыльнее, чем разработка новых продуктов. Оно требует меньших затрат. Скопированный продукт поступает на рынок быстрее (скопировать конструкцию быстрее и легче, чем разработать новую). При копировании нет необходимости тратить время и деньги на обучение покупателей и создание потребительского спроса, потому что настоящий изобретатель уже сделал это. Потому внимание сосредоточили на поисках новой чаши Грааля – чего-то такого, что помогло бы компании постоянно извлекать более высокую прибыль, несмотря на конкуренцию. В литературе по менеджменту такой Грааль называют устойчивым конкурентным преимуществом.

В последние годы консультантами и учеными много написано о природе устойчивого конкурентного преимущества. В книге «Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость», вышедшей в 1985 году [8]8
  Michael Е. Porter. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Perfomance. New York: The Free Press, 1985 (прим. ред.).


[Закрыть], признанный гуру стратегии бизнеса Майкл Портер выделил два возможных фактора устойчивого конкурентного преимущества: дифференциацию и низкие издержки.

Другие авторы развили это понятие и составили список особенностей бизнеса, обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество. В число этих особенностей они включили эффект масштаба – чем больше объем производства, тем ниже затраты компании на единицу продукции, что дает возможность устанавливать более низкие цены, нежели у конкурентов; диверсификацию – более широкий ассортимент продукции позволяет компании предлагать набор продуктов разнообразнее, чем у конкурентов; качество услуг – помогает компании привлекать и удерживать преданных покупателей; уникальные особенности продукта – привлекают тех покупателей, кто нуждается в продуктах, обладающих уникальными свойствами; высокую эффективность – позволяет производить продукцию с более низкими затратами по сравнению с затратами конкурентов; опыт – обеспечивает эффективное использование знаний и технологических усовершенствований, а также снижение затрат благодаря эффекту так называемой кривой опыта; сильные бренды – позволяют устанавливать более высокие цены и делают продукт более ценным, чем продукты конкурентов, не имеющих таких брендов.

На протяжении 1990-х годов, отличавшихся острой конкуренцией, менеджеры без устали трудились над выявлением устойчивых конкурентных преимуществ компаний и поисками новых источников таких преимуществ. Для этого многие компании по-прежнему прибегали к слияниям и поглощениям. Так поступали крупные банки, которые путем слияния создавали еще более крупные банки, и компании, работающие в сфере СМИ и развлечений, например AOL/Time Warner, которые добились устойчивого конкурентного преимущества за счет того, что открыли большое количество медиапредприятий. Другие компании неоднократно перестраивались, занимаясь аутсорсингом, то есть перенося производство в Китай, а обслуживание покупателей – в Индию, а также упорно добиваясь от поставщиков более выгодных условий с целью снижения затрат и повышения эффективности. Третьи расходовали миллиарды долларов на рекламу, маркетинг, паблисити, промоакции, спонсирование и другие мероприятия в надежде, что магические свойства бренда помогут им выделиться среди конкурентов.

Монополия на чашку ароматного кофе

В мерах, рекомендуемых энтузиастами устойчивого конкурентного преимущества, нет ничего плохого. Снижение затрат? Повышение качества? Улучшение имиджа бренда? Все это хорошо. Это может повысить норму прибыли на один-два пункта. Но ни один из этих столь превозносимых методов обеспечения устойчивого конкурентного преимущества не гарантирует прибыльности. Это может сделать только монополия.

К тому же, хотя считается, что устойчивое конкурентное преимущество является универсальным фактором успеха бизнеса, на самом деле оно едва ли может объяснить большую часть поразительных историй успеха компаний в последние десять с лишним лет.

Вспомним всем известную эпопею Starbucks Coffee. С 1971 года компания, владеющая одним-единственным кафе в Pike Place Market в Сиэтле, превратилась в разветвленную сеть, включающую более 8 тыс. кафе в США и еще 31 стране. Имея оборот свыше $4 млрд (2003 финансовый год), Starbucks превратила чашку кофе в большой бизнес, совершив маленькую революцию во вкусах и образе жизни потребителей.

Все это известно. Удивительно другое: компания Starbucks добилась своего поразительного успеха, не прибегая к традиционным методам получения устойчивого конкурентного преимущества.

В течение первых десяти с лишним лет своего существования Starbucks не имела преимущества в виде эффекта масштаба. Она не была достаточно большой, чтобы закупать кофе по ценам ниже тех, что предоставлялись Nestle, General Foods или любой другой крупной компании.

Не располагала она и уникальным ассортиментом продукции – она предлагала все тот же капуччино, кофе-латте и кофе с мороженым, а также обычный кофе и кофе без кофеина.

Не было у нее и преимущества, основанного на кривой опыта. Бизнес, связанный с приготовлением и подачей кофе, ведет свое происхождение по меньшей мере от лондонских кофеен 1700-х годов. В такой зрелой отрасли Starbucks не могла опираться на какое-то «тайное знание».

Компания не обладала также популярным брендом. На протяжении многих лет люди редко слышали о Starbucks, да и по сей день компания не занимается активной рекламой.

Наконец, цены в Starbucks были не ниже, чем у конкурентов. В большинстве городов достаточно закусочных и кофеен, где чашка кофе стоит на треть дешевле, чем в Starbucks.

В чем же причина успеха Starbucks?

В поисках ответа я обратился к своему другу Сэму Хиллу, который подробно изучил феномен Starbucks. Его любопытство отчасти объяснялось личными пристрастиями (Сэм любит кофе), а отчасти – профессиональными причинами (Сэм был консультантом по маркетингу, бывшим вице-президентом крупного рекламного агентства и автором нескольких книг о брендах и стратегии маркетинга).

Я спросил у Сэма:

– Сегодня, стоит только заговорить о кофе, большинство людей вспоминают о Starbucks. Но всего несколько лет назад покупатели знали только Maxwell House, Folgers, Nescafe или другие бренды супермаркетов. Что произошло?

– Все просто, – ответил Сэм. – Кофе из супермаркета имеет отвратительный вкус. Что бы вы с ним ни делали – варили в кофейнике и процеживали через ситечко, варили в кофеварке с фильтром или готовили в машине для эспрессо, – он остается невкусным. Когда же люди пробуют кофе в Starbucks и понимают, какой вкус может (и должен) быть у кофе, в их головах словно вспыхивает гигантская лампа: «Значит, кофе не обязательно должен быть отвратительным на вкус!» Вот почему люди переключаются на Starbucks.

– Я что-то не понял, – сказал я. – Если речь идет всего лишь о хорошем кофе, почему до Starbucks никто не сумел додуматься до этого?

– Позволь мне немного углубиться в историю, – попросил Сэм. – До Второй мировой войны американцы пили один из самых лучших кофе в мире. И потребляли они его в расчете на душу населения больше, чем в любой другой стране. Однако после войны качество кофе стало стремительно ухудшаться. Соответственно начало снижаться и потребление. Все дело было в кофейных зернах. Сначала использовались зерна растения, которое ботаники называют coffea arabica. Кофе, приготовленный из этих зерен, очень ароматный и нежный. Если ты пил правильно сваренный турецкий кофе, ты понимаешь, что я имею в виду. К сожалению, выращивать coffea arabica дорого, к тому же он подвержен заражению грибком. Это ведет к резким колебаниям объемов производства и цен. В конце 1800-х годов в Бразилии стали выращивать другое растение, устойчивое к грибку, – coffea canephora. Кофейные зерна, получаемые с этого растения, называют robusta. Оно растет быстрее, менее прихотливо и устойчиво к смене погодных условий. Но существует одна проблема: кофе, приготовленный из зерен robusta, имеет отвратительный вкус. Поскольку потребители и производители кофе хотели иметь стабильные низкие цены на кофе, к зернам arabica начали примешивать зерна robusta. Поначалу их добавляли немного, только чтобы стабилизировать цены. Но как только производители поняли, насколько robusta дешевле arabica, жадность взяла верх. К середине 1950-х годов почти весь кофе, продаваемый в супермаркетах, на 100 % состоял из зерен robusta.

– Так вот почему американский кофе был таким плохим до появления Starbucks, – заметил я.

– Именно поэтому, – согласился Сэм. – Брешь, пробитую крупнейшими брендами, должна была заполнить компания, предлагающая действительно хороший кофе. Такой компанией стала Starbucks.

– И это все? – спросил я.

– Не совсем. Компания Starbucks преуспела еще по ряду причин. Во-первых, так уж случилось, что она вышла на рынок в самый подходящий момент. Американские любители кофе уже пресытились дрянным зельем и ждали (можно сказать, жаждали) чего-то лучшего. А поскольку в миллионах американских семей к тому времени работали и муж, и жена, возросло количество мужчин и женщин, нуждающихся по утрам в быстрой встряске (чтобы проснуться), но не имеющих достаточно времени, чтобы варить кофе дома. По дороге в офис они были готовы потратить доллар-другой на восхитительный напиток. Кроме того, Starbucks сделала несколько удачных ходов. Отказавшись от франчайзинга своих кафе, Starbucks позаботилась о том, чтобы вкус кофе всегда был на должном уровне. Это важно. По мере того как росло количество перекрестков, украшенных знакомым логотипом Starbucks, поклонники компании все чаще рекомендовали кофе своим друзьям, будучи уверенными в его неизменном восхитительном вкусе. Стабильно высокое качество выгодно отличает Starbucks от традиционных закусочных и кафе с резкими перепадами качества напитка. Нельзя забывать также о том, что Starbucks с умом подошла и к вопросу о расширении сети предприятий на национальном уровне. Разработав собственный формат, компания действовала не только новаторски, но и быстро. Можно было ожидать, что она постепенно выйдет за пределы Сиэтла, возможно открыв несколько магазинов в пригородах, а затем в Портленде, Валла-Валла и других городах на северо-западе США. Однако Говард Шульц отважился «прыгнуть» сразу в Чикаго, расположенный в 2 тыс. миль от Сиэтла. Прыжок оказался успешным, хотя открытие филиала в Чикаго состоялось в октябре 1987 года, когда индекс Доу-Джонса упал на 500 пунктов! Из Чикаго Starbucks «прыгнула» в Лос-Анджелес, затем вверх по побережью – в Сан-Франциско, а потом через весь континент – в Бостон. Эти несколько городов (крупные научные, культурные и образовательные центры, где проживает много студентов, художников и тех, кого в свое время называли «яппи») стали «храмами» Starbucks. Люди завидовали вам, когда вы говорили, что рядом с вашим домом есть кафе Starbucks, а открытие нового кафе всегда было событием в городе. За какие-то несколько лет компания стала явлением национального масштаба.

Итак, у Starbucks не было традиционных устойчивых конкурентных преимуществ. Что же у нее было? У нее была монополия на чашку ароматного кофе отменного вкуса. В результате компания заработала кучу денег. Она получила невероятно высокую прибыль, которую преподаватели начального курса экономики называют монопольной рентой. Maxwell House, Folgers и Nestle, напротив, обладают сильными брендами, но не имеют монополии – у них нет прибыльного пространства, принадлежащего только им. В итоге они борются за то, чтобы получить за фунт кофе $4,5, тогда как Starbucks фактически продает его по $45 за фунт и не успевает открывать новые кафе так быстро, как этого хотели бы нетерпеливые покупатели.

Подлинная история Southwest Airlines

В качестве другого примера рассмотрим еще одну историю блестящего успеха бизнеса старшего поколения – Southwest Airlines.

Спросите у любого руководителя компании, почему Southwest Airlines на протяжении столь многих лет превосходит другие предприятия отрасли авиаперевозок, для которой характерна острая конкуренция, и вы услышите хор голосов, рассуждающих об устойчивом конкурентном преимуществе.

«Southwest Airlines обладает огромным устойчивым конкурентным преимуществом, ведь у нее самые низкие издержки в отрасли. Одна пассажиро-миля обходится ей в 7,2 цента – на 30 % дешевле, нежели American, чьи затраты составляют 11,3 цента. Southwest Airlines может доставить вас из Чикаго в Детройт, то есть на расстояние 225 миль, за $39 и, однако, получить прибыль в размере $22».

«Они экономят деньги, используя однотипные самолеты. Им не приходится переучивать пилотов и членов экипажа и конфликтовать с работниками по поводу распределения функций и различных систем оплаты в зависимости от типа оборудования».

«Компания пользуется второстепенными аэропортами с более низкой платой за посадку самолета».

«У них самый высокий в США коэффициент использования авиапарка. Перерыв между рейсами составляет всего 15 минут, к тому же самолеты дольше находятся в воздухе и график работы более напряженный, чем в любой другой авиакомпании».

«Они создали простую систему тарифов, и им не нужно тратить много времени и денег на рекламу особых услуг по низким ценам».

«Сотрудники Southwest трудятся более интенсивно и выполняют смежные обязанности. Агенты по резервированию билетов помогают грузить и разгружать багаж. Стюардессы не стесняются убираться в салоне».

«Они не кормят пассажиров во время полета, только суют им пакетик арахиса».

«У них нет профсоюзов». (Это не так. Как ни странно, в Southwest Airlines самая высокая доля членов профсоюза в отрасли.)

Все перечисленные объяснения сводятся к одному: Southwest Airlines – яркий пример значимости и ценности низких издержек производства, этого классического устойчивого конкурентного преимущества.

Но у них есть один недостаток: они неверны. На самом деле Southwest Airlines добилась успеха тогда, и только тогда, когда получила монополию – монополию на дешевые посадочные места.

Предположим, вы хотите попасть из Чикаго в Вашингтон. Вы можете полететь самолетом United или American из аэропорта O'Hare и совершить посадку в National Airport, заплатив за билет в оба конца более $600. Или же вы можете поехать в другой чикагский аэропорт Midway, полететь рейсом Southwest Airlines до Балтимора за $199, затем взять такси до Вашингтона. Вы сэкономите $400, даже если будете брать такси по дороге в аэропорт и из аэропорта.

Привлекателен ли такой вариант? Не для всех. Допустим, вы летите в командировку по делам фирмы. Если вы проживаете на севере Чикаго (или в его северном пригороде, как я), добраться до аэропорта Midway будет непросто. Скорее всего, вы воспользуетесь рейсом United или American из аэропорта O'Hare, а счета представите в бухгалтерию компании для возмещения дополнительных расходов.

Но для пассажира экономического класса – студента, пенсионера, живущего на скромную пенсию, или отпускника, пытающегося выжать максимум удовольствия из своих скромных сбережений, – все иначе. Альтернативой для них служит поездка в автобусе Greyhound или на поезде Amtrak. Обе поездки одинаково утомительны: в автобусе полтора дня приходится сидеть на жестком, неудобном сиденье, а железнодорожный билет стоит почти столько же, сколько билет на самолет. Так что лучший вариант – это Southwest.

Все сказанное относится ко всем рейсам Southwest – вот в чем секрет успеха компании. С момента своего основания в 1971 году Southwest стремилась закрепить за собой чувствительных к ценам пассажиров на выбранных ею направлениях. Монополия на дешевые места – вот настоящий ключ к успеху компании. Все конкретные стратегии: высокая оборачиваемость авиапарка, гибкие должностные инструкции, однотипные самолеты, пакетики арахиса – средства, используемые для реализации монополии. Без этой монополии Southwest оставалась бы просто одним из низкозатратных игроков в отрасли, отличающейся безжалостной конкуренцией. Если бы компания включилась в ценовую войну, она, возможно, пострадала бы меньше конкурентов, но истекла бы кровью.

Southwest усвоила этот урок в 1994 году, когда United Airlines запустила в Калифорнии программу «Летайте самолетами United!». При этом компания преследовала простую цель: переманить часть пассажиров Southwest на прибыльных рынках Западного побережья. В течение двух лет Southwest и United боролись на всем пространстве штата и в первую очередь на весьма оживленном направлении Сан-Франциско – Лос-Анджелес. Ни одна из сторон не хотела уступить ни дюйма, и обе теряли деньги.

Southwest никак не удавалось начать зарабатывать деньги до тех пор, пока на Западном побережье она не сменила тактику таким образом, чтобы вернуть себе монополию. А произошло следующее: вместо того чтобы летать из Сан-Франциско в международный аэропорт Лос-Анджелеса LAX, компания начала отправлять рейсы из Окленда. Отпускники и потребители, проживающие в районе Сан-Франциско и желающие сэкономить, не возражали – они попросту переезжали по мосту через залив и в Окленде садились в самолет. Однако бизнесмены сочли это неудобным. Особенно это не понравилось транзитным пассажирам: ведь теперь, приземляясь в Сан-Франциско, им приходилось брать такси до Окленда и только затем садиться в самолет и лететь в LAX!

Поэтому бизнесмены переключились на авиакомпанию United, которая, соответственно, подняла цены. Руководители United понимали, что пассажиры, летающие за счет компаний, охотно заплатят пару лишних сотен долларов, чтобы сэкономить время и нервы в командировке. Но «частные» путешественники сохранили верность Southwest. Избавившись от конкурентного давления со стороны United, Southwest сумела повысить тарифы до уровня, обеспечивающего прибыль, но сохранила при этом значительно более низкие цены по сравнению с любой другой конкурирующей компанией. Монополия была восстановлена, и Southwest снова начала процветать.

Таким образом, низкие затраты сами по себе не гарантируют прибыли, не говоря уже о постоянном успехе. Это относится даже к такой образцовой с точки зрения снижения затрат компании, как Southwest.

Гарантировать прибыль может только монополия.

Вы можете подумать: а не являются ли Starbucks и Southwest аномалиями? Может быть, это исключения, лишний раз подтверждающие правило, что ключом к успеху служит устойчивое конкурентное преимущество?

Ответить на этот вопрос можно только отрицательно. В одной отрасли за другой я обнаруживал примеры очень успешно работающих компаний, лишенных устойчивых конкурентных преимуществ. Некоторые из этих компаний были сравнительно небольшими и малоизвестными: Standard Brands' Egg Beaters, lams (корма для домашних животных), Whole Foods Market (бакалейные товары), Enterprise Rent-A-Car (аренда автомобилей). Другие – крупными и широко известными: CNN, Nokia, Wal-Mart, Federal Express, Vanquard mutual funds и Dell Computer.

У всех этих компаний есть общие черты. Прежде всего, и это главное, их успех не объясняется устойчивым конкурентным преимуществом. Даже сейчас некоторые из них не располагают какими-либо общепризнанными источниками устойчивого конкурентного преимущества. Они не используют эффект масштаба и диверсификацию. Они не обладают преимуществом в виде низких издержек производства. У них нет опыта, сильных брендов и уникальных продуктов. Отдельные компании получили такие преимущества уже после того, как добились серьезного успеха, – скажем, нарастив объемы производства, они сумели закупить сырье по более низким ценам и тем самым снизить совокупные затраты. Но с самого начала устойчивое конкурентное преимущество не было фактором успеха.

Так, Nokia часто приводят в качестве примера уникальной дифференциации продукта в производстве мобильных телефонов. Однако на первых порах Nokia была малоизвестным производителем бумаги. Большую часть своей ключевой технологии она получила по лицензии от компании Motorola; впрочем, любой мобильный телефон имеет стандартный набор функций. Компания Nokia начала свою деятельность, не имея ни бренда, ни масштабного производства, ни уникального продукта. Почему же она превратилась из скромного новичка в игрока номер один на североамериканском рынке мобильных телефонов?

Еще один удивительный пример – Wal-Mart. Теоретики бизнеса любят ссылаться на устойчивые конкурентные преимущества этой сети гипермаркетов: уникальные системы логистики, колоссальный эффект масштаба и исключительно низкие издержки. Но когда Панкадж Гхемават, ведущий специалист по проблемам устойчивых конкурентных преимуществ, проанализировал, почему Wal-Mart удалось стать крупнейшим в мире предприятием розничной торговли, он заметил, что компания сначала сосредоточилась на небольших городах. Его главный вывод был таков: «В большинстве небольших городов не могли ужиться два крупных магазина, торгующих по сниженным ценам. Поэтому, осуществляя крупные долгосрочные инвестиции в этот сектор, компания Wal-Mart добивалась локальной монополии (выделено автором)» [9]9
  Pankaj Ghemawat. Sustainable Advantage //Harvard Business Review, September-October, 1986, p. 54 (прим. автора).


[Закрыть]. Далее Гхемават поясняет, что локальные монополии финансировали инвестиции Wal-Mart в крупные региональные торговые центры, а также называет другие факторы, обеспечившие низкие издержки этой компании.

Иными словами, сначала возникла монополия Wal-Mart, а уж потом появилось устойчивое конкурентное преимущество. Оно помогло компании увеличить прибыль, но изначально не было фактором ее прибыльности.

Во-вторых, большинство этих компаний добилось успеха в зрелых отраслях, отличающихся острой конкуренцией. Вспомните: авиакомпании, розничная торговля продовольственными товарами, инвестиционные фонды – ни одна из этих отраслей не является полностью открытой, и темпы ее роста не выражаются двузначными числами. Монополия может помочь компании преуспеть в негостеприимных сферах бизнеса, где устойчивое конкурентное преимущество мало что дает.

В-третьих, эти компании вовсе не «халифы на час». Каждая из них стабильно росла в течение длительного времени – пять, десять, двадцать или тридцать лет. Все они получали стабильную прибыль даже в отраслях с весьма неблагоприятными экономическими условиями. Например, Southwest Airlines была единственной авиакомпанией, которая никогда не заканчивала год с убытками, даже после того, как теракты 11 сентября 2001 года нанесли сокрушительный удар отрасли.

В-четвертых, эти компании преуспевали даже тогда, когда их соперники, имеющие явные устойчивые конкурентные преимущества, испытывали серьезные трудности или разорялись. Компания Enterprise Rent-A-Car продолжала получать прибыль даже тогда, когда прибыли Hertz и Avis резко падали, несмотря на наличие у них значительного конкурентного преимущества в виде брендов. Компания lams превзошла Ralston Purina и все прочие известные бренды кормов для домашних животных. Nokia опередила Motorola, несмотря на преимущества последней, связанные с технологией, брендом и эффектом масштаба. Темпы роста Dell Computer выражаются двузначными числами, а Compaq, DEC и NCR давно исчезли, хотя некогда могли похвастаться сильными брендами, огромной клиентурой и/или технологическими преимуществами.

Глядя на этот список, я задаюсь вопросом: действительно ли так важно устойчивое конкурентное преимущество? Или оно как Анна Курникова – много шума, но никаких серьезных достижений?

Мой ответ таков. Устойчивое конкурентное преимущество не является ни необходимым, ни достаточным условием получения высокой прибыли. Все, что может оно гарантировать, – превосходство компании над конкурентами в какой-то одной или нескольких отдельных областях. И только! Возможно, это преимущество способствует росту прибыли, потому что позволяет продавать продукт по более высоким ценам, снижать затраты, производить продукты лучшего качества и т. д. Но оно не гарантирует ее рост.

Гарантированную прибыль, в которой вы нуждаетесь, дает только монополия. Если она есть, устойчивое конкурентное преимущество может принести много денег. Однако оно не принесет вам ни цента, если монополии у вас нет.

Вот вам пример. Вы согласны, что уважаемый, хорошо известный бренд представляет собой весомое конкурентное преимущество? Сильный бренд в условиях монопольного пространства – постоянный генератор устойчивой прибыли. Но когда монопольное пространство исчезает, вам остается проводить дорогостоящую маркетинговую кампанию и довольствоваться скромной прибылью.

Сорок лет назад компания Cadillac была монополией, основанной на бренде: компании принадлежало все пространство североамериканского рынка престижных автомобилей, в результате чего она получала огромные (монопольные) прибыли. В настоящее время Mercedes-Benz, BMW, Lexus, Infiniti и другие «захватчики» завладели значительной частью пространства престижных автомобилей, а Cadillac вынуждена нести большие расходы, чтобы поддерживать былую славу. Но это уже не приносит монопольной прибыли.

Сказанное выше можно сформулировать иначе. Традиционное устойчивое конкурентное преимущество – уникальный продукт, сильный бренд, эффект масштаба, низкие издержки – служит только средством. Целью является монополия.

Подсознательно деловые люди всегда чувствовали это. Однако со временем мы забыли, что более совершенная мышеловка должна ловить покупателей, а не мышей. Мы стали жертвой заблуждения: мы думаем, что хорошая мышеловка сама приведет к нам покупателей. Это не так. Это может сделать только монополия. Мы отвлеклись от главного. Мы продолжаем думать о том, как обойти других игроков на рынке, вместо того чтобы задаться вопросами: где можно создать монопольное пространство? как это сделать? сколько оно может просуществовать?

Перефразируя знаменитый лозунг избирательной кампании Билла Клинтона, мы должны постоянно напоминать себе: «Дурак, все дело в монополии!» [10]10
  Перифраз известного лозунга избирательной кампании Билла Клинтона «Дурак, все дело в экономике!» (прим. ред.).


[Закрыть].