Текст книги "Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе"

Автор книги: Майкл Хаммер

Соавторы: Джеймс Чампи
сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 15 страниц)

Для многосторонней и меняющейся работы компаниям нужно не просто заполнять вакансии, так как должностные обязанности в этом случае определены лишь приблизительно. Нужно найти людей, которые смогут разобраться, что предстоит делать, и создать подходящие для них должности. Более того, задачи, присущие данной должности, будут меняться. В условиях постоянных изменений невозможно найти людей, у которых уже есть абсолютно все нужные знания, поэтому в компании после реинжиниринга нормой становится постоянное образование сотрудника в течение всего срока существования должности.

Эффективность сотрудников и их вознаграждение определяют по результатам

В традиционных компаниях вознаграждение сотрудников вычисляется относительно просто: людям платят за их рабочее время. В традиционной деятельности – от конвейерного производства оборудования до канцелярской обработки документов – работа одного сотрудника не имеет ценности, которую можно рассчитать. Например, сколько стоит сваренный шов? Или проверка данных о занятости в заявке на страхование? Сами по себе они ничего не стоят – ценность для компании имеет только выпущенный автомобиль или выписанный страховой полис. Когда работа разделена на простые задачи, компания может судить о сотруднике лишь по эффективности их выполнения; но проблема в том, что возросшая эффективность в этом случае не обязательно улучшает выполнение всего процесса.

В противовес такому подходу работу менеджера сделки в IBM Credit измеряют не по объему обрабатываемой документации, а по количеству и прибыльности заключенных сделок, а также по их качеству, получая эти данные из опросов об удовлетворении клиентов. Когда сотрудники выполняют процесс целиком, компания может определять их эффективность и платить на основе создаваемой ими ценности, которую теперь можно измерить, так как она свойственна продуктам или услугам, созданным командами в бизнес-процессах после реинжиниринга. (Например, новый фотоаппарат обладает ценностью, а сам по себе механизм затвора – нет.)

После реинжиниринга компании пересматривают и некоторые традиционные основы вознаграждения. Например, эффективность сотрудника в этом году никак не гарантирует его результативности в будущем, поэтому обычно после реинжиниринга процессов базовые оклады остаются относительно неизменными (с поправкой на инфляцию). Существенное вознаграждение за выдающиеся результаты принимает форму премиальных выплат, а не повышения оклада.

После реинжиниринга компании избавляются и от других традиционных понятий о вознаграждении; зависимость оплаты от ранга или старшинства; оплата за присутствие на работе; повышение зарплаты в связи с началом нового года.

Практика оплаты за положение в организации (чем выше, тем больше) не соответствует принципам реинжиниринга. Традиционные схемы, в которых оклад менеджера зависит от количества подчиненных и размера управляемого им бюджета, тоже не подходит условиям ориентации на процесс. Нужно отказаться и от иерархий с тонкой градацией множества должностей – аналитик 1, аналитик 2, старший аналитик и т. д., – для каждой из которых есть узкие рамки вознаграждения.

После реинжиниринга главными основами вознаграждения становятся вклад в работу компании и эффективность. Есть прецеденты такого подхода: даже в традиционных компаниях вице-президент по продажам редко получает самую высокую зарплату в своем подразделении – этой чести обычно удостаивается самый лучший торговый представитель. На Уолл-стрит в инвестиционном банке самую высокую оплату обычно получает не председатель совета директоров, а лучший дилер или валютный брокер.

Критериями карьерного продвижения становятся способности, а не эффективность

Подходящим вознаграждением за хорошо выполненную работу являются премиальные, а не перевод на другую должность. После реинжиниринга компании четко проводят границу между карьерным продвижением и эффективностью: повышение в должности зависит от способностей, а не от эффективности. Продвижение по службе – это изменение, а не вознаграждение.

Страховая компания Progressive Insurance считает это разграничение достаточно важным. В ее годовом отчете говорится: «Один из наших основных принципов – платить за эффективность и продвигать на основе способностей». Этот принцип кажется очевидным, но ему редко следуют. По преимуществу компании рассуждают так: «Если Элизабет хороший химик, то она сможет хорошо управлять другими химиками». Но это часто не так, и продвижение Элизабет может лишить компанию хорошего химика и дать взамен плохого менеджера.

Другая страховая компания, Direct Response Group, четко разъясняет сотрудникам различие между эффективностью работы и продвижением. «Мы отделили проверку результатов, за которые награждаем людей, от обзора их развития, – говорит старший вице-президент Direct Response Group Памела Гудвин. – Благодаря этому даже люди с выдающимися результатами иногда признают, что им нужны дальнейший рост и развитие. Разделив эти две оценки, мы сохраняем четкость понятий в сознании сотрудников».

Ценности сотрудников сосредоточиваются на производительности, а не на защите своей позиции

Реинжиниринг требует таких же значительных преобразований в культуре фирмы, как и в ее организационной структуре. Сотрудники должны поверить, что работают на клиентов, а не на свое начальство, а для этого компания должна воплощать соответствующую практику вознаграждения. Например, Xerox Corporation не просто заявляет сотрудникам, что зарплату им платят клиенты, а доказывает эту связь: теперь главная часть бонуса каждого менеджера основана на критерии удовлетворенности клиента. Когда бонусы зависели только от эффективности отделов, менеджеры постоянно враждовали из-за ресурсов и границ ответственности и сваливали друг на друга вину за ошибки. Теперь внутренние споры почти исчезли, так как основное внимание уделяется удовлетворению клиентов.

Системы управления в организации – принципы оплаты, критерии оценки эффективности и т. д. – вот основные факторы, которые формируют ценности и убеждения сотрудников.

К сожалению, очень многие менеджеры все еще полагают, что сотрудников можно убедить, сформулировав высокопарные ценности и произнося о них речи. Но большинство таких заявлений – бесполезная дань моде. Они ничем не подкреплены и представляют собой наборы банальностей, которые только усиливают скептицизм сотрудников. Заявление лишь формулирует ценности, а жизнь в них вдыхают системы управления.

Конечно, руководство компании само должно придерживаться этих ценностей. Если руководитель провозглашает важность заботы о клиентах и посвящает час в неделю общению с ними, это время может быть не очень ценным для клиентов, но для организации его ценность неизмерима. Этот час – символ и демонстрация того, что руководство обязалось следовать ценностям компании и ожидает того же от всех сотрудников.

Культурные ценности некоторых традиционных компаний – побочный продукт сегментированных систем управления, которые сосредоточены на прошлой эффективности, отводят важное место контролю и оберегают иерархию. Что бы ни провозглашала такая корпорация, результатом ее систем управления становятся примерно такие ценности.

– Зарплату мне платит начальник. Что бы ни говорилось о важности обслуживания клиентов, моя настоящая цель – радовать босса.

– Я просто винтик. Лучшая стратегия – не привлекать к себе лишнего внимания.

– Чем больше у меня подчиненных, тем я важнее. Побеждает повелитель наибольшей империи.

– Завтра будет таким же, как сегодня. Так было всегда.

Проблема в том, что эти ценности и убеждения не соответствуют новым процессам, созданным в ходе реинжиниринга и, следовательно, не помогают компании, ориентированной на клиентов, добиться необходимой эффективности. Если ценности не поменяются, новые процессы – даже прекрасно продуманные – не сработают. Изменение ценностей столь же важно, как и изменение бизнес-процессов.

После реинжиниринга у сотрудников компании должны быть примерно следующие убеждения.

– Зарплату нам всем платят клиенты. Я должен делать все, чтобы удовлетворять их потребности.

– Каждая должность в этой компании важна и необходима. Я имею значение для этой компании.

– Просто приходить на работу – не достижение. Мне платят за ценность, которую я создаю.

– Я – последняя инстанция. Я должен принять ответственность за проблемы и добиться их решения.

– Я – часть команды. Мы вместе терпим неудачу или добиваемся успеха.

– Никто не знает, что будет завтра. Я должен постоянно учиться.

Менеджеры превращаются из контролеров в тренеров

После реинжиниринга сложные процессы становятся проще, а простая работа – труднее. Например, раньше в IBM Credit разработкой предложения по финансированию занимались 4–5 разных сотрудников, а теперь – всего один менеджер сделки, который выполняет весь процесс с начала до конца. Следовательно, менеджеры компании тратят меньше времени на документооборот в разных отделах и больше помогают сотрудникам выполнять их насыщенную и сложную работу.

В команде процесса может быть как один, так и много участников, но им нужны не начальники, а тренеры. Команды спрашивают у тренера совета, а он помогает им решать проблемы. Сами тренеры не участвуют в игре, но находятся достаточно близко, чтобы помочь команде в ее работе.

Традиционные начальники планируют и распределяют работу – команды делают это сами. Традиционные начальники контролируют, отслеживают и проверяют выполнение работы, переходящей от одного сотрудника к другому в виде отдельных задач, – команды занимаются этим самостоятельно. После реинжиниринга традиционные начальники оказываются невостребованными. Менеджерам нужно переключаться с роли контролеров на роль посредников, помощников и развивать сотрудников и их навыки, чтобы те могли сами выполнять добавляющие ценность процессы.

Такой менеджмент – настоящая профессия. Традиционная точка зрения недооценивает и работу, и менеджмент: считается, что сотрудник может преуспеть, только если станет менеджером (а это подразумевает, что управлять важнее, чем работать); с другой стороны, считается, что управлять может любой успешный работник.

На самом деле высокий уровень рабочих навыков мало связан с умением управлять. В спорте, например, из большинства отличных игроков получаются плохие менеджеры.

После реинжиниринга менеджеры компании должны иметь хорошие навыки межличностного общения и гордиться достижениями других. Такой менеджер – наставник, задача которого – предоставлять ресурсы, отвечать на вопросы и заботиться о долгосрочном развитии карьеры сотрудников. Эта роль отличается от традиционной.

Структура организации становится плоской, а не иерархической

Когда обязанностью команды становится выполнение целого процесса, команда обязана им управлять. Раньше менеджерам и их начальникам приходилось встречаться для принятия решений по связанным с разными отделами вопросам; теперь все это решается самими командами в ходе их обычной работы. Следовательно, традиционные роли менеджеров уменьшились: компаниям уже не нужно столько «клея», чтобы скреплять этапы рабочего процесса. После реинжиниринга уже не нужна вся королевская конница и вся королевская рать, чтобы фрагментированные процессы собрать. А с уменьшением количества менеджеров сокращается количество уровней управления.

В традиционной компании организационная структура – важный вопрос, на который тратится огромное количество энергии. Почему? Потому что организационная структура – это механизм, помогающий решить множество вопросов.

В традиционной организации основная единица – функциональный отдел, состоящий из сотрудников, которые выполняют похожие задачи. Принцип же объединения структурных единиц может быть различным. В так называемой функциональной компании все связанные функциональные отделы сгруппированы в одно функциональное подразделение: например, все отделы продаж объединены в торговое подразделение. В структуре, основанной на стратегических организационных единицах, функциональные отделы сгруппированы по рынкам. Так что у компании может быть, допустим, функциональное подразделение или подразделение, отвечающее за Восточную Европу.

Много энергии уходит на разработку схемы таких организаций, так как она определяет многие аспекты: от способа организации работы до механизмов контроля и отслеживания эффективности. Организационная структура устанавливает линии коммуникации внутри фирмы и определяет иерархию принятия решений.

Но в компаниях после реинжиниринга организационная структура принципиально иная. Работа организована вокруг процессов и команд, которые их выполняют. Что касается линий коммуникации, то люди общаются с теми, кто им нужен. А контроль поручен самим исполнителям процесса.

Следовательно, после реинжиниринга обычно остается плоская организационная структура, так как команды состоят из людей, работающих автономно при поддержке немногочисленных менеджеров. Обычно менеджер может контролировать примерно семь человек, но если он выступает в роли наставника, число его подопечных возрастает приблизительно до тридцати. Если соотношение менеджеров к работникам – 1 к 7, организация нуждается в иерархии. При соотношении 1 к 30 эта потребность резко падает.

Когда старшего вице-президента IBM Credit спросили, какова организационная схема компании после реинжиниринга, он ответил: «У нас есть эта схема, но мы на нее никогда не смотрим». По его словам, теперь структура организации – «группа людей, которые делают работу». После реинжиниринга важность структуры значительно уменьшается.

Требуются не боссы, а лидеры

После реинжиниринга становится возможным и необходимым важное изменение роли старшего руководства компании. В организациях с плоской структурой старшие руководители становятся ближе к клиентам и сотрудникам. Успешное выполнение работы гораздо больше зависит от отношения и усилий сотрудников с расширенными полномочиями, чем от действий ориентированных на задачи функциональных менеджеров. Поэтому руководители должны быть лидерами, которые могут внушать ценности и убеждения работникам, подкрепляя их словом и делом.

После реинжиниринга руководители несут общую ответственность за эффективность процессов, не осуществляя прямого контроля над исполнителями, которые работают более-менее автономно с помощью своих «тренеров». Руководители выполняют свои обязанности, обеспечивая такую структуру процессов, чтобы сотрудники могли делать требуемую работу.

В традиционных компаниях руководители отделены от основной деятельности и смотрят на компанию главным образом с финансовой точки зрения: достигла ли она в этом квартале целевых показателей? Становясь же лидерами, формируя процессы и давая работникам мотивацию, они знакомятся с реальным положением дел. Ни один футбольный тренер не скажет команде: «Вы должны выиграть с перевесом в 10 мячей. Идите играйте, а под конец расскажете мне о результатах». Хотя тренеры не играют сами, они активно участвуют в создании стратегии игры и влияют на эффективность игроков.

Подведем итог изменениям, происходящим при реинжиниринге бизнес-процессов компании: меняются должности и необходимые для них сотрудники, их отношения с менеджерами и карьерные пути, оценка работы и вознаграждение, роли менеджеров и руководителей, и даже убеждения сотрудников. Иными словами, реинжиниринг бизнес-процессов компании в конечном итоге меняет практически все, потому что все эти аспекты: сотрудники, должности, менеджеры и ценности – связаны между собой. Мы называем их четырьмя точками ромба бизнес-системы (рис. 1). Верхняя, первая точка ромба – способ выполнения работы (бизнес-процессы компании); вторая точка – должности и структуры; третья – системы управления и измерения; четвертая – культура компании: ценности и убеждения сотрудников.

Рис. 1. Ромб бизнес-системы

[к сожалению, рисунок и часть страницы отсутствуют в скане]

должностям и организационной структуре, в основе которых лежат функциональные отделы. Благодаря интегрированным процессам появляются многосторонние позиции, которые лучше всего подходят для команд процессов.

Далее. Сотрудников для выполнения многосторонней работы в командах нужно нанимать, оценивать и оплачивать с помощью соответствующих систем управления. Иными словами, должности и структуры, определяемые схемами процессов, в свою очередь ведут к третьей точке ромба: необходимым системам управления и измерения.

А системы управления – то, как оплачивается труд сотрудников, оценивается их эффективность и т. д., – главный фактор, определяющий ценности и убеждения (четвертую точку ромба). Под ценностями и убеждениями мы понимаем вопросы, которые сотрудники считают важными и которым уделяют значительное внимание.

И, наконец, преобладающие в организации ценности и убеждения должны поддерживать эффективность процессов. Например, процесс выполнения заказов будет работать быстро и точно лишь тогда, когда его исполнители верят в важность оперативности и точности. Это снова приводит нас к высшей точке ромба.

Повторим, что в реинжиниринге недостаточно перестроить одни только процессы. Все четыре точки бизнес-системы должны подходить друг другу, иначе неизбежны недостатки и перекосы.

Ромб бизнес-системы есть в каждой компании, даже имеющей традиционную структуру. Можно сказать, что реинжиниринг – это создание нового ромба взамен старого, потерявшего форму и пропорции.

Мы уже упоминали о существенной роли информационных технологий в процессе реинжиниринга. В следующей главе поясняются причины того, почему ИТ являются его неотъемлемой частью.

Глава 5
Информационные технологии как часть реинжиниринга

Реинжиниринг невозможен, если компания не хочет изменить свои представления об ИТ, отождествляет технологии с автоматизацией или сначала ищет проблемы, а уже потом технологические решения.

В реинжиниринге бизнеса новейшие ИТ играют решающую роль: в главе 2 мы уже назвали их незаменимым фактором. Но сама по себе установка компьютеров в компании – это еще не реинжиниринг; напротив, неправильное использование технологий может полностью заблокировать усилия по реинжинирингу, закрепив старые взгляды и схемы поведения. Представим, что произошло бы в компаниях IBM Credit, Ford и Kodak, если бы они просто использовали компьютеры для решения своих проблем.

В IBM Credit могли бы попытаться ускорить мучительно медленную обработку заявок на кредитование, соединив с помощью компьютерной сети пять разных специалистов, обрабатывавших каждую заявку. Такая система ускорила бы старый процесс, избавив от необходимости переносить документы из кабинета в кабинет, но она не смогла бы ликвидировать гораздо более длительный период ожидания заявок в очереди к каждому специалисту. Компьютеризация процесса улучшила бы эффективность максимум на 10 %, а не более чем на 90 %, как при реинжиниринге.

Ford тоже мог просто компьютеризировать процесс платежей поставщикам – по оценкам руководителей компании, это позволило бы на 20 % сократить персонал отдела кредиторской задолженности, где работало 500 человек. Вместо этого они провели реинжиниринг процесса и уменьшили численность персонала на 80 %.

Kodak мог бы на несколько дней сократить разработку продукта и производственного оборудования, дав конструкторам новейшие рабочие станции с системами автоматизированного проектирования. Но, ограничившись этим, компания никогда не смогла бы почти на 50 % сократить общий срок разработки. Это позволил только реинжиниринг процесса.

Освоение индуктивного мышления

Чтобы понять силу современных ИТ и представить себе их применение, компаниям нужно использовать образ мышления, который часто вызывает затруднения у деловых людей, потому что обычно этому не учат в школах бизнеса. Большинство директоров и менеджеров владеет дедуктивным мышлением, то есть им хорошо удается определить проблему или проблемы, найти и оценить разные ее решения. Но применение ИТ к реинжинирингу корпорации требует индуктивного мышления: способности сначала распознать действенное решение, а затем искать под него проблемы, о существовании которых корпорация может даже не догадываться.

Сначала менеджеры Ford думали, что их задача – ускорить обработку счетов от поставщиков и уменьшить число занятых этим сотрудников. Вместо этого они нашли решение, которое позволило избавиться от счетов вообще. Руководители IBM Credit считали, что их задача – ускорить передачу информации между разными группами специалистов. ИТ позволили компании вообще отказаться от узкой специализации, так что необходимость в такой передаче информации отпала. В Kodak думали, что их задача – заставить конструкторов быстрее работать, чтобы скорее начинались последующие этапы проектирования. Но найденное технологическое решение сделало практически ненужным последовательную разработку.

Большинство компаний совершают одну принципиальную ошибку в отношении технологий: они рассматривают их через призму существующих процессов. Компании спрашивают: «Как эти новые технологические возможности могут улучшить или оптимизировать текущую работу?» Но вместо этого они должны спрашивать: «Что новое могут позволить нам делать технологии?» В отличие от автоматизации суть реинжиниринга – в новаторстве, в использовании новейших технологических возможностей для достижения совершенно новых целей. Один из самых сложных элементов реинжиниринга – умение найти новые, незнакомые возможности технологии.

Даже основатель IBM Томас Уотсон-старший в свое время стал жертвой этой распространенной близорукости, заявив, что мировой спрос на компьютеры для обработки данных составит 50 машин в год. Через двадцать лет производители мейнфреймов[3]3
  Mainframe (ангп.) – большая универсальная вычислительная машина, предназначенная исключительно для масштабных вычислений, в отличие от персональных компьютеров. Прим. ред.


[Закрыть] отвергли мини-компьютер, посчитав его игрушкой. Еще через десять лет тот же прием ожидал и ПК. Большинство рассуждало: «Большие машины и так удовлетворяют наши потребности, зачем же нам маленькие?» Сегодня нам понятен ответ: великая сила мини-компьютеров, а затем ПК, была не в дублировании функций крупных машин, а в создании совершенно новых возможностей применения.

Дедуктивное мышление не только заставляет игнорировать самые важные аспекты технологий, но и порождает восторг по поводу тривиальных и малозначащих технологий и применений.

Отсутствие индуктивного мышления в отношении технологий не новая проблема, и ей подвержены даже профессионалы. Когда-то многие считали максимальным потенциалом телефона то, что он поможет фермерским женам чувствовать себя менее одинокими. Как сказал однажды Томас Эдисон, ценность изобретенного им фонографа в том, что он позволяет «умирающим джентльменам» фиксировать свои последние желания. Разработчик радио Маркони рассматривал его только как беспроводной телеграф, который будет работать от пункта до пункта, и не видел в нем средство вещания. А истинных возможностей ксерографии совершенно не поняла даже такая компания, как IBM.

В конце 1950-х годов Xerox проводил фундаментальные исследования своего первого коммерческого копировального аппарата под названием «модель 914»; тогда компания нуждалась в средствах и хотела продать этот проект. Она предложила свои патенты IBM, которая наняла консалтинговую фирму Arthur D. Little (ADL) для проведения исследования потенциала этого устройства. ADL пришла к заключению, что, даже если бы этот революционный аппарат захватил 100 % рынка копировальной бумаги, диттографов и гектографов (которые тогда использовались для копирования документов), все равно инвестиции для выхода на рынок копиров не окупились бы. На основе этих доказательств IBM решила отказаться от патента Xerox и не выходить на рынок копиров. Несмотря на этот неутешительный прогноз, Xerox решил продолжать работу, предположив, что кому-нибудь эти аппараты все-таки пригодятся.

Теперь нам известно и даже очевидно, что сила копира Xerox заключалась не в замене копировальной бумаги и других технологий копирования, а в выполнении услуг, на которые эти технологии были неспособны. Модель 914 с нуля создала рынок удобного копирования. До изобретения ксерографии люди не знали, что им может понадобиться 30 копий документа, чтобы поделиться с коллегами, и не могли сформулировать такую потребность.

Мы видим, что в этих случаях технология создает собственные виды использования, о которых люди раньше не догадывались; это – вариация закона Сея. (Жан Батист Сей, французский экономист начала XIX века, заметил, что во многих ситуациях предложение порождает собственный спрос. Люди не знают, что им нужна вещь, пока не увидят ее в продаже; тогда они чувствуют, что она им жизненно необходима.) Алан Кей – человек, которого часто называют отцом персонального компьютера, а сейчас свободный исследователь (Apple Fellow) в Apple Computer, – говорит об этом так: «Важная технология сначала создает проблему, а затем ее решает». Копир 914 никому не был нужен, так как о существовании связанных с ним потребностей не подозревали до его появления. Затем скрытая, невыраженная потребность внезапно стала осязаемой и глубокой.

Поэтому нет смысла спрашивать людей, как бы они применили какую-то технологию в своем бизнесе, – они неизбежно будут отвечать, как технология может улучшить выполнение уже существующей задачи. Если бы до появления ксерографии исследователь рынка спросил бы людей о копирах (что фактически и произошло), то респонденты сказали бы, что метод, который должен прийти на смену простой копировальной бумаге, не стоит таких денег.

Представим, что исследовательская компания спрашивает человека, который часто ездит в командировки, что облегчило бы его жизнь. Он может ответить, что хочет быстрее добираться до аэропорта или иметь собственный самолет. Но он не скажет, что ему нужно устройство для телепортации, потому что оно не входит в его систему координат. Когда исследователь рынка спрашивает его о командировках, респондент думает о знакомом процессе: пробки по пути в аэропорт, очереди, тесное кресло, ужасная пища. Он будет искать решение именно этих знакомых ему проблем. Но истинная сила технологий в том, что они решают проблемы, о которых потребитель еще не догадывается: например, как полностью избавиться от авиаперелетов.

Успех Sony Corporation в значительной мере объясняется тем, что корпорация уделяет внимание этому основному принципу: бесполезно проводить исследования рынка, посвященные еще не существующему продукту. Когда разработчики Sony впервые представили себе Walkman, руководство компании не стало заказывать опрос потребителей, чтобы выяснить их отношение к будущему продукту. Понимая, что люди не могут представить себе неизвестное, Sony дала зеленый свет разработке плеера Walkman на основе того, как конструкторы поняли потребности людей и возможности этой технологии. Walkman преобразовал представления людей о том, где и как слушать музыку, а не отреагировал на их старые идеи.

Наш общий вывод: потребности и стремления людей определяются их пониманием того, что возможно. Технологические прорывы делают реальностью то, о чем люди еще не мечтали. Большинству корпораций не удается распознать возможности для бизнеса, скрытые в технологиях. Это понятный, но непростительный недостаток.

Возьмем, например, телеконференции. При наличии кабинетов со специальным оборудованием эта технология позволяет людям слышать, видеть друг друга и работать вместе, хотя их разделяют большие расстояния. Сначала большинство организаций думали, что ценность телеконференций – в снижении расходов на командировочные, но в этом отношении телеконференции потерпели сокрушительную неудачу. Люди ездят на встречи по многим причинам. Поездка на другой конец города или страны – это усилие, которое свидетельствует о важности сообщения и обсуждаемой темы. Вероятно, невербальное общение на личной встрече важнее произнесенных слов. Поэтому неудивительно, что в большинстве компаний телеконференции мало повлияли на командировочные расходы.

Но это не значит, что телеконференции бесполезны. Они ценны тем, что преобразуют приемы работы, а не снижают ее издержки. Например, в одной известной нам компании телеконференции помогли сократить цикл разработки продукции на полгода. Инженеры и маркетологи этой компании работают в двух разных штатах, и раз в месяц одна группа летит в другой штат, чтобы решить все разногласия в личном общении. Теперь, при наличии оборудования для телеконференций, они все равно летают друг к другу каждый месяц, потому что им трудно решать все проблемы по телевизору: это слишком отстраненное средство, которое не может заменить «рукопашного боя». Однако телеконференции используются для еженедельных обсуждений, которые раньше были невозможны из-за неудобств, потерь времени и издержек, связанных с поездками.

Во время этих еженедельных телеконференций обе группы могут вернуться к вопросам, которые обсуждались на последней личной встрече. Кроме того, в обсуждениях может участвовать больше людей. Прежде занятость старших менеджеров не позволяла им тратить три дня в месяц на встречу (первый день – на поездку туда, второй – на встречу, третий – на возвращение), а устраивать авиаперелеты для младшего персонала по проектам было слишком накладно. Поэтому в личных встречах участвовали только менеджеры среднего звена. Но с помощью телеконференций все могут «встречаться» раз в неделю, оставаться в курсе дела и получать ответы на текущие вопросы. Поэтому связь между разработчиками продукции и маркетологами улучшилась, проблемы решаются раньше и быстрее, объем непродуктивной работы уменьшился, проекты завершаются скорее, а продукция больше соответствует потребностям рынков.

Иными словами, для этой компании телеконференции смогли сделать нечто, невозможное ранее: обеспечить еженедельный контакт между маркетологами и конструкторами. Этот вид использования не приходил в голову людям, продвигающим телеконференции на рынке, так как они не могли отказаться от старого дедуктивного мышления.

Следует повторить, что реальная сила технологий заключается не в повышении эффективности старых процессов, а в том, что они позволяют отказаться от старых правил и создать новые приемы работы.

Строя новый завод в США для производства автомобилей Saturn, компания General Motors воспользовалась возможностью провести реинжиниринг старых рабочих процессов без ограничений, которые налагали на нее существующие производства, и смогла нарушить многие правила, выгодно использовав возможности ИТ.

В проект завода была включена онлайновая производственная база данных, к которой имеют доступ поставщики комплектующих. Они не ждут, пока General Motors пошлет им заказ на покупку, а сверяются с графиком производства компании, включенным в базу данных, и самостоятельно доставляют нужные комплектующие на сборочный завод. Например, зная, сколько машин General Motors планирует произвести в следующем месяце, поставщик тормозов составляет график своего производства и отгрузок. Его обязанность – в срок доставить нужные тормоза на правильный завод. Никому на заводе Saturn не приходится давать поставщику эти подробные указания.