Текст книги "Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе"

Автор книги: Майкл Хаммер

Соавторы: Джеймс Чампи
сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 15 страниц)

Капитан отвечает:

– Неплохо сформулировано. А что, если от этого правила избавиться вообще? Может, нам не нужно правило о том, что делать в первую очередь. Мы начинаем работу сразу на двух фронтах: удовлетворяем претензию и разбираемся, кто виноват, не откладывая оплату до тех пор, пока найдем виновного.

– Погодите! – восклицает еще один член команды по реинжинирингу, которому не нравится потенциальная возможность платить зря. Разгорается еще одна длительная дискуссия. Группа решает, что иногда компания действительно будет платить зря, но в большинстве случаев она получит эти деньги обратно у другого страховщика; кроме того, общая сумма выплат компании все равно уменьшится, если оперативность действий снизит количество подаваемых против нее исков.

– Что еще нам здесь нужно сделать? – спрашивает капитан. – Как выглядит проблема с точки зрения клиента? Об этом говорил наш гость. – Под гостем капитан подразумевает вас.

– Нет контакта, – говорит кто-то.

– То есть?

– Даже если мы работаем, клиенту кажется, что ничего не делается.

– Представим, что вы – клиент, – предлагает капитан. – Вы в больнице с травмой спины и не знаете, что с вашей машиной. Как вы себя чувствуете? Ужасно. Что нам делать?

– Послать кого-то, чтобы успокоить клиента, – предлагает один участник.

– Правильно, – поддерживает другой. – И вообще, нужно отказаться от мысли, что наша роль ограничивается оплатой. Нужно переориентировать нашу цель с оплаты на удовлетворение клиентов.

– А как это сделать? – спрашивает капитан.

– Решать их проблемы, – отвечает последний участник.

– Как?

Начинается активное обсуждение проблем клиентов и способов их решения. Например, сейчас, если машина клиента повреждена, компания на время ремонта позволяет ему арендовать другую. Но группа приходит к выводу, что при этом компания перекладывает решение проблемы на клиента, а потом просто платит за нее. В любом случае это дорого. Клиент платит обычную цену за арендованный автомобиль. Можно было бы заключить более выгодную сделку с агентством по аренде автомобилей.

Команда решает дать гипотетическим клиентам имена, чтобы обсуждать было легче. Джо застрахован компанией Imperial, его машина повреждена. Второй водитель, Салли, находится в больнице с травмами шеи и спины, а ее машина, застрахованная другой компанией, не подлежит восстановлению.

– Итак, – говорит участник команды. – Джо звонит и говорит, что его машина повреждена. Мы отвечаем: «О, это ужасно. Через час мы подгоним машину вам к дому». Джо в восторге. А мы экономим деньги, потому что собираемся дать Джо машину среднего класса, а не Lincoln, который он мог бы арендовать, и это обойдется нам всего в 10 долларов в день, а не в 30.

Команда не забывает и о Салли. Imperial не ее страховщик, но пока еще неизвестно, кто будет платить. Как компания сейчас должна относиться к Салли? Группа решает, что по-дружески. Imperial должен послать к Салли в больницу доброго, сочувствующего человека, дав ей понять: мы здесь, чтобы помочь. При этом подразумевается: не надо подавать в суд. Благодаря такому отличному сервису Салли может захотеть перейти на обслуживание в нашу компанию. Тем самым обработка претензий становится возможностью продать услуги.

Кто-то из участников говорит, что клиентам нравится, когда при подаче претензии не нужно иметь дело со многими сотрудниками:

– Можно ли сделать так, чтобы клиенту нужно было общаться только с одним человеком?

– Что тогда? – спрашивает капитан. Команда обсуждает возможность создания должности менеджера сделки.

Салли в больнице и беспокоится о своей машине, а менеджер решит этот вопрос (а может быть, и какие-то другие проблемы). Капитан команды указывает, что этот менеджер, владея ситуацией, может заодно проследить, чтобы Салли получила хорошее, но не излишнее лечение, и таким образом компания сможет опять сэкономить.

На этом закончилась первая встреча – но не перестройка процесса. Нужно проанализировать и проверить множество цифр и деталей, но сессия оказалось плодотворной. Команда преодолела первый важный отрезок пути, придумав новые идеи, а не завязнув в традиционных представлениях. Участники смогли выйти за рамки привычного мышления, а капитан удачно поощрял высказывание идей, которые на первый взгляд могли показаться абсурдными (например, позволить автосервисам улаживать с клиентами претензии на небольшой ремонт, и чтобы при этом компания не проводила расследование и оценку ущерба). «Как интересно!» – замечал капитан, побуждая других членов команды развивать идею еще дальше.

В этом случае участники команды применили метод, в пользе которого мы не раз убеждались. Они доводили принцип реинжиниринга – организовать работу вокруг результатов, а не задач – до его логического завершения, чтобы посмотреть, что из этого выйдет, и в результате получили хорошую идею об автосервисе.

Посмотрим, как команда могла бы применить еще один принцип реинжиниринга. Он далеко не единственный из возможных – мы постоянно работаем над обнаружением и формулировкой принципов, лежащих в основе процессов после реинжиниринга. Дальше мы покажем, как применение новых принципов перестройки может привести к созданию очень полезных идей.

Принцип: в выполнении процесса должно участвовать как можно меньше людей.

Не каждый процесс после реинжиниринга выполняет только один сотрудник, но к этой цели вполне можно стремиться. Представьте, что в организации есть лишь один сотрудник, которому можно поручить обработку страховой претензии. Какие задачи нужно для этого исключить или объединить? Какую работу придется отдать на сторону – например, в автосервис? Если бы команда в Imperial Insurance представила себе такую ситуацию с одним сотрудником, она могла бы прийти к идее менеджера сделки. Или представьте, что в вашем распоряжении для выполнения всех задач создания продукта есть только один человек. Как бы он это сделал? Какая бы ему понадобилась помощь? Какую роль могли бы сыграть технологии? Вот такие вопросы приведут к возникновению прекрасных идей.

Задавать себе вопросы и смотреть, куда приведут полученные ответы – один из методов, который может дать толчок процессу реинжиниринга. Цель – не дать окончательные ответы, а раскрыть творческие способности команды.

Второй метод, который часто направляет мышление команды в нужное русло, – определение и уничтожение предположений.

Предположения – это глубоко укоренившиеся убеждения, лежащие в основе и являющиеся составной частью почти каждого существующего бизнес-процесса. Если, например, торговому персоналу на местах не позволено определять условия сделки, это следствие предположения, что продавцы ставят собственные финансовые интересы выше интересов компании и хотят присвоить комиссионные. Компания платит поставщикам только после получения их счетов на основе предположения, что полученные товары было бы невозможно напрямую совместить с заказами на покупку. А причиной создания региональных распределительных центров может быть предположение, что они обслуживают лучше, чем централизованная дистрибуция.

Команда по реинжинирингу может попытаться перевернуть эти предположения с ног на голову или полностью от них избавиться и посмотреть, как это скажется на реформируемом процессе.

Чтобы увидеть, какие этапы или задачи процесса можно исключить, команда Imperial Insurance усомнилась в предположении, что все автосервисы берут лишние деньги, и определила, какие действия лишат это предположение обоснований (в данном случае нужно было периодически отслеживать результаты работы автосервиса).

Команда Imperial также усомнилась в предположении, что выплачивать страховое возмещение нужно только после установления виновных. В результате был создан оптимизированный и ускоренный процесс.

В 1960-е были популярны майки с лозунгом: «Сомневайся в тех, кто обладает властью». Для участников команды по реинжинирингу подошла бы новая версия: «Сомневайся в предположениях».

Третий метод, с помощью которого команды могут стимулировать творческий подход, – воспользоваться преобразующей способностью технологий.

Как мы уже подчеркивали в главе 5, в обычных структурах бизнес-процессов отражаются ограничения эпохи докомпьютерных технологий – количество экземпляров, которые могла под копирку напечатать машинистка, или объем информации, которой могли обмениваться штаб-квартира и полевые офисы по почте или телефону. Эти ограничения внедрены в существующие процессы и сдерживают нас при попытках улучшить их. Чтобы найти выход из этого тупика, начните с возможностей современных информационных технологий. Узнайте, что могут предоставить вам ИТ, а потом определите, позволит ли это переосмыслить процесс.

Например, онлайновые базы данных позволяют Imperial легко просматривать страховые претензии, которые предъявлял в прошлом каждый клиент, а также характер и стоимость ремонта, которую оплатили разным автосервисам. Благодаря этой новой возможности команда по реинжинирингу Imperial может переделать процесс оценки ущерба, который раньше требовал больших затрат времени и средств и вредил отношениям компании с ее клиентами.

Мы упомянули три метода, которые помогают стимулировать создание идей: задавайте себе как можно больше вопросов; находите и уничтожайте предположения; ищите возможности творческого применения технологий. По мере проведения перестройки команды могут возвращаться к этим методам, чтобы генерировать дополнительные идеи или преодолевать препятствия.

Хотя Imperial Insurance – вымышленная компания, предложенные ее командой идеи имеют значение; сейчас они рассматриваются или внедряются в настоящей страховой компании.

В примере Imperial Insurance есть и другие важные уроки реинжиниринга. На семинарах мы часто просим участников сыграть роли членов команды по реинжинирингу Imperial, а потом подумать об этом и рассказать, что еще, кроме этих трех методов, они узнали о практике перестройки. Мы на удивление часто получаем восемь схожих ответов. Вот о каких своих открытиях обычно говорят участники.

– Чтобы перестроить процесс, не нужно быть экспертом.

– Полезно быть аутсайдером.

– Нужно отбросить предубеждения.

– Важно посмотреть на ситуацию глазами клиента.

– Лучше всего, когда над перестройкой работает команда.

– Не нужно много знать о текущем процессе.

– Придумывать превосходные идеи несложно.

– Перестройка может приносить удовольствие.

Да, перестройка может приносить удовольствие, но неизбежно наступает отрезвляющий момент, когда команда по реинжинирингу должна объяснить свои действия остальным сотрудникам; ведь им придется приспосабливаться к перестроенным процессам. Команде нужно переходить к осуществлению идей. И эта часть реинжиниринга может принести гораздо меньше удовольствия.

Глава 9
Как приступать к реинжинирингу

До сих пор мы откладывали рассмотрение решающего вопроса, за решение которого на самом деле нужно приниматься в самом начале реинжиниринга. Мы ждали, пока читатели усвоят, каким мощным и масштабным инструментом преобразования компаний является реинжиниринг, иначе значение этой отсроченной темы было бы легко упустить. Давайте рассмотрим очень сложную задачу: как убедить сотрудников в необходимости значительных изменений или, по крайней мере, сделать так, чтобы они им не сопротивлялись.

Чтобы сотрудники свыклись с идеей, что их работа и позиция претерпят радикальные изменения, нужно выдержать не одну битву. Для этого требуется информационно-образовательная кампания, которая ведется с начала до конца реинжиниринга и: заканчивается лишь спустя длительное время после внедрения перестроенных процессов.

По опыту мы знаем, что реинжиниринг лучше всего принимают в тех компаниях, руководство которых подготовило убедительное обоснование его неизбежности, сформулировав два ключевых тезиса для своих сотрудников. Первый: «Вот в какой ситуации находится наша компания, а вот причины, по которым нам нужно меняться». Второй: «Вот какой должна стать наша компания». Первый тезис должен стать веским аргументом в пользу изменений и убедить, что без реинжиниринга компания не выживет. Это решающее требование, так как непереубежденные сотрудники будут относиться к изменениям с нетерпимостью или даже препятствовать им. В процессе разработки этого аргумента возникает дополнительная выгода: менеджмент вынужден честно проанализировать результаты работы компании, сравнив свои показатели с показателями ведущих мировых лидеров.

Второй тезис – какой должна стать компания – демонстрирует сотрудникам четкую цель. Для этого менеджмент должен тщательно продумать цель программы преобразований и масштабы изменений.

Мы предлагаем вам названия для документов, которые выражают и передают два этих решающих тезиса: «Обоснование действий» и «Формулировка будущего образа». Документы могут называться и по-другому, но их содержание имеет большое значение.

В обосновании действий говорится о том, почему компании необходимы изменения. Этот документ должен быть кратким, понятным и убедительным. Менеджмент должен не просто кричать «Караул!», а обосновать необходимость действий с помощью убедительных аргументов и подкрепить их доказательствами того, во что обойдется компании отказ от реинжиниринга и проведение любых других половинчатых действий. Если существует возможность потери конкурентного преимущества компании в определенном направлении или ее прибыль постоянно уменьшается, об этом должно говориться в обосновании. Если компания действительно находится под угрозой полного краха, это также должно указываться. Документ должен быть настолько убедительным, чтобы ни один сотрудник не мог подумать, что есть альтернатива переменам. Скорее всего, представленные факты не окажутся новыми, но, собранные воедино, они заставят людей увидеть, что у организации действительно есть серьезная необходимость улучшений.

Обоснование действий должно быть кратким, максимум 5-10 страниц, и откровенным. Нам очень нравится следующий документ, подготовленный старшими менеджерами крупной фармацевтической компании для убеждения ее сотрудников в том, что существующий процесс исследований нуждается в радикальных изменениях. В этом обосновании в сжатой форме содержатся все элементы, которые мы считаем важными.

Фармацевтическая компания: обоснование действий

– Нас не устраивает срок, требуемый для разработки и регистрации новых лекарств в США и на основных международных рынках.

– Циклы разработки у наших ведущих конкурентов в настоящее время становятся значительно короче, так как они основали более масштабные, очень гибкие и глобально интегрированные центры исследований, работающие с унифицированным набором методов и информационных систем.

– Эта тенденция конкуренции противоречит нашей практике: ряд небольших независимых исследовательских центров в нескольких децентрализованных компаниях по всему миру.

– У нас есть сильные конкурентные и экономические стимулы, чтобы как можно быстрее двигаться к глобально интегрированной модели работы: каждая неделя, на которую мы сократим процесс разработки и регистрации, продлевает срок патентной защиты и дает дополнительно как минимум $1 млн годовой прибыли по каждому лекарству в нашем ассортименте.

Здесь есть пять основных составляющих, которые должны быть в эффективных обоснованиях.

Бизнес-контекст резюмирует и описывает, что происходит, что меняется и что приобрело новую важность в условиях, в которых действует компания (ведущие конкуренты значительно сокращают сроки разработки новых препаратов).

Бизнес-проблема – источник беспокойства. Документ честно признает, что в компании слишком много времени уходит на разработку и регистрацию новых лекарств.

Разъясняются и требования рынка – то есть как условия бизнес-контекста привели к новым стандартам эффективности, которые фирма не может выполнять. Согласно этой части, такая тенденция конкуренции противоречит существующему в компании подходу к исследованиям.

Диагностическая часть документа объясняет, почему компания не может выполнить новые требования к эффективности и почему не подойдут обычные методы корректировки и латания дыр, приводящие к небольшим улучшениям: в данном случае фармацевтическая компания теряет конкурентное преимущество перед компаниями с глобальной интеграцией исследований.

И наконец, раздел, который предупреждает о последствиях отказа от реинжиниринга и устраняет любые сомнения в его необходимости, – цена бездействия: каждая лишняя неделя разработок и регистрации одного лекарства обойдется компании в $1 млн годовой прибыли.

Чтобы обоснование действий было убедительным, компании не обязательно быть на грани банкротства. Даже если дела идут хорошо, компания может утверждать, что без реинжиниринга у нее обязательно возникнут проблемы: она не сможет удовлетворить требования рынка в будущем или ее нынешняя эффективность не соответствует желаемым показателям. В таких случаях составить убедительное обоснование действий труднее, так как нужны более веские аргументы.

Вот обоснование действий, которое составила пока еще прибыльная компания по производству потребительских товаров. В нем изображена печальная картина будущего компании, если она не проведет реинжиниринг.

Компания по производству потребительских товаров: обоснование действий

– Форматы розничной торговли меняются очень быстро, так что для обеспечения роста прибыли собственных дистрибьюторов требуется быстрая и точная реакция, а именно создание правильных программ стимулирования для каждого формата.

– Каждому из наших каналов свойственны уникальные потребности в новаторских продуктах, услугах, стимулировании сбыта, системах мерчендайзинга и обучении, чтобы конкурировать и преуспеть на своем рынке. Мы должны разработать в своей компании гибкие процессы, которые смогут выгодно использовать возможности каждого канала.

– Потребности и желания покупателей постоянно меняются из-за возникновения новых форматов розничной торговли, стимуляции со стороны СМИ, появления новых продуктов-заменителей, изменений стиля жизни и сегментации рынка. Невозможно разработать универсальную концепцию продукта или решение для розницы; очень успешные в одном сегменте рынка продукты будут отвергнуты другим сегментом.

Далее логически изложены факты, которые являются аргументом в пользу изменений.

– Сегодня между оценкой потребности рынка и внедрением новой программы в рознице у нас проходит по меньшей мере два, а иногда даже три года. Более того, этот процесс в основном последовательный. Каждый этап: истолкование данных розницы и исследований; разработка планов; достижение договоренностей; согласование продуктов, мерчендайзинга, стимулирования сбыта, рекламы, систем обучения и планов запуска на местах – задействует множество отделов и требует бесконечных встреч и одобрений.

– Но трехлетний цикл планирования неприемлем на динамичном рынке. Попадая к потребителю через два-три года планирования и разработок, продукт или программа уже теряют свой новаторский характер. Данные об эффективности поступают из розницы слишком поздно, и неэффективные продукты остаются на рынке слишком долго.

– Зачастую наш процесс планирования и принятия решений оказывается слишком узким, он не охватывает несколько каналов или конкретных розничных операторов. Их часто упускают из виду вообще или добавляют на поздних этапах процесса, когда выбор вариантов ограничен.

Заканчивая обоснование, компания подчеркивает последствия отказа от реинжиниринга.

– Существующий процесс не соответствует нашему стремлению к скорости и точности. Наоборот, его результатом становятся измученный, переутомленный персонал, авралы, увеличение количества нетипичных случаев и неустойчивые системы. Компания теряет миллионы долларов из-за накладных расходов, недопоставок, неэффективности розничных операторов.

– Мы часто сосредоточиваемся на максимальной эффективности наших издержек, а не на потребностях рынка.

Мы пробовали применить технологии для улучшения своих действий – и почти не получили результата. Мы измеряли успех по собственной внутренней эффективности, а не по критериям наших розничных операторов.

– Более упорная и эффективная работа в рамках существующего процесса не приведет нас к цели – кардинальному улучшению показателей.

– Сегодня наши прибыли все еще очень высоки, но, если мы не начнем быстро и активно исправлять положение, стабильность нашего успеха окажется под угрозой. Без значительных изменений в итоге нас ожидает провал.

Следует отметить, что обоснование действий этой компании привело к эффективному реинжинирингу.

Как мы уже сказали, есть два главных компонента основного сообщения, которое старший менеджмент должен сформулировать, чтобы начать реинжиниринг. Первая часть – «давайте изменимся» – обоснование действий, показывающее проблемы бизнеса компании; вторая – «к чему стремиться» – формулировка ее будущего образа.

В формулировке будущего образа менеджмент компании дает сотрудникам представление о том, какой нужно стать компании: как она будет работать и каких результатов должна достичь. Эта формулировка может использоваться постоянно, как до, так и во время реинжиниринга – в качестве напоминания о его целях, критерия измерения успехов и стимула продолжения преобразований.

Чтобы создать такой образ обновленной компании, нужно определенное мастерство, так как подробностей в нем немного. На первых порах никто точно не знает, куда компания идет и какой именно станет после реинжиниринга; неизвестно даже то, какие аспекты изменятся, не говоря уже о точной процедуре этих изменений. Будущий образ компании – ее представление о желаемых результатах реинжиниринга.

Хорошо сформулированный образ позволит сохранять решительность в напряженной обстановке перестройки. Он может стать своего рода знаменем, поднимающим моральный дух: «Помните, как будет здорово, когда мы этого достигнем». Он также поддерживает целеустремленность и постоянно напоминает о том, что именно компания пытается изменить, иначе люди вскоре начинают отвлекаться и заходить в тупик. В каждой компании постоянно существует бесчисленное количество процедур и организационных деталей, которые можно изменить. Будущий образ напоминает организации, над какими процессами действительно нужно работать.

И наконец, будущий образ становится критерием для измерения успехов реинжиниринга. Компания еще не похожа на этот образ? Если она к нему уже приближается, в реинжиниринге есть успехи. Если нет, то реинжиниринг не привел к желаемому прогрессу, несмотря на затраченные усилия. Лидер может указывать на этот образ и говорить: «Мы согласились, что хотим стать такими. Осмотритесь: это уже получилось? Мы уже близки к цели?» Будущий образ – полезный импульс, а если он достаточно силен, он создает движение к цели.

Работая с компаниями, проводящими реинжиниринг своих процессов, мы изображаем будущий образ иногда банальными, но эффективными способами. Например, на компьютере легко сделать макет будущей статьи из Wall Street Journal, которая появится, скажем, через пять лет. В этой статье может говориться, что компания достигла рекордных прибылей и высших позиций в своей отрасли путем кардинального сокращения цикла разработки продукции. Затем там может быть написано, как сотрудники рады работать в компании и что они и клиенты думают о проведенных изменениях. Такой прием увлекает воображение сотрудников. «Да, – говорят они, – нам хотелось бы этого». Лидер отвечает: «Это мечта, а вот что нужно сделать для ее осуществления».

При совместном использовании обоснование и будущий образ играют роль рычага и магнита. Чтобы работники перешли от нынешнего типа мышления к желаемому, нужно произвести два действия. Во-первых, освободить их от старых представлений, и это задача рычага – обоснования действий. Затем привлечь их к другой точке зрения. Это задача магнита – будущего образа.

Формулировки будущего образа должны быть краткими, но убедительными. Слишком часто они оказываются пустыми, примитивными и не помогают понять, что компания должна сделать для их достижения. «Мы хотим стать номером один в своей отрасли», «Мы хотим стать первоклассным производителем таких-то приспособлений» или «Мы станем предпочитаемым поставщиком для наших клиентов» – приятные желания, но в качестве будущего образа они бесполезны. Такие заявления часто появляются после ежегодного «ухода в леса» – когда руководители фирмы уединяются в отдаленном месте для пересмотра ее целей и составляют то, что ошибочно называют формулировкой будущего образа компании. Несмотря на все благие намерения, такие заявления лишены реального значения: они не дают конкретных указаний о том, как следует работать, не приносят реальной пользы и очень быстро приедаются.

Убедительная формулировка будущего образа содержит три элемента, которых обычно не хватает результату «ухода в леса». Во-первых, она сосредоточивается на рабочей деятельности; во-вторых, она включает измеримые цели и показатели; в-третьих, она меняет основу конкуренции в отрасли.

Один из лучших и простейших примеров будущего образа был составлен компанией Federal Express в начале ее работы: «Мы будем доставлять посылку к 10:30 на следующее утро». Это заявление относится к рабочей деятельности (мы осуществим доставку); содержит измеримые цели (мы доставим ее к 10:30 утра); и оно изменило основу конкуренции в отрасли (вместо длительных непредсказуемых сроков доставки – гарантированная доставка на следующий день). формулировка будущего образа Federal Express рассказала сотрудникам, что схемы их работы должны способствовать достижению этой цели.

Как показано в примерах ниже, формулировки будущего образа могут быть и гораздо шире, но без длиннот. Эти примеры составлены четко и ясно, без банальностей, и включают три ключевых элемента, которые мы только что рассмотрели. Начнем с формулировки образа будущего процесса разработки лекарств в фармацевтической компании после реинжиниринга.

фармацевтическая компания: будущий образ

– Мы – всемирный лидер в области разработки лекарств.

– Мы в среднем на полгода сократили срок разработки и регистрации лекарств.

– Мы – признанный лидер качества в области поданных заявлений на регистрацию патентов.

– Мы максимизировали потенциальную прибыльность портфеля разработок.

– Мы создали всемирную организацию исследований и разработок со структурами и системами управления, которые помогают нам мобилизовать свои коллективные ресурсы, гибко реагируя на потребности рынка.

– Мы создали унифицированный и организованный процесс планирования разработки лекарств и принятия решений во всех офисах.

– Мы используем новаторские инструменты на основе технологий, чтобы поддерживать свою работу и приемы управления на всех уровнях и между всеми отделениями исследований и разработок.

– Мы разработали и внедрили на мировом уровне общую архитектуру информационных технологий.

Фирма по производству потребительских товаров, чье обоснование действий мы уже рассмотрели, тоже сформулировала свой образ конечного состояния.

Фирма по производству потребительских товаров: будущий образ

– Работа в тесном контакте с рынком дает новый стимул всему нашему процессу разработки продукции. Все наши действия; разработка планов, принятие решений, производство и запуск программ развития продуктов – ведутся с осознанием их безотлагательности. Сотрудникам приятно видеть в магазинах продукцию, над которой они работали всего несколько недель или месяцев (а не лет) назад.

– Мы очень хорошо понимаем нужды потребителей, и поэтому от стадии разработки до воплощения на рынке наших интегрированных программ проходит не больше года. Нами движут потребности рынка, а свой успех мы оцениваем по показателям розничных продаж и прибыльности.

Команды, состоящие из сотрудников различных подразделений, работая вместе, оптимизируют процесс развития продуктов. Мы фокусируем свои усилия на программах, приводящих к реальным результатам. Мы ставим четкие цели, а исследования рынка сразу же обеспечивают сведения о том, удалось ли нам достичь их.

– Розничные операторы, которые работают с нами, получают конкурентное преимущество, так как мы предлагаем им новые продукты и скоординированные программы мерчендайзинга. Наши сотрудники на местах, в том числе менеджеры по работе с клиентами, полностью обучены процессам, поддерживающим наши программы продвижения.

– Наши розничные операторы видят, что наши программы нацелены на будущее и подходят им. Они сразу же замечают воздействие программ на свои продажи и прибыли. Наши товары прибывают в полном комплекте, вовремя и в удобной упаковке. У сотрудников, которые занимаются мерчендайзингом этих товаров, есть все необходимые инструменты и знания. Партнерские отношения с нашими розничными операторами настолько прочны, что мы работаем на одни и те же цели и с общими критериями успеха.

Итак, подготовка и распространение обоснования действий и будущего образа компании – первый шаг реинжиниринга. Персональная ответственность за формирование и донесение этих тезисов лежит на лидере: только человек, наделенный статусом и влиянием, может сформулировать и донести до других идею перемен.

Первой аудиторией этих сообщений является команда старшего менеджмента – коллеги или подчиненные лидера. Трудно говорить старшим менеджерам, что в их работе есть проблемы: ведь они сыграли значительную роль в создании компании в ее нынешнем виде. Поэтому тот, кто сообщает им обоснование действий и формулировку будущего образа, должен действовать тактично и вызывать доверие. Такие заявления может делать только руководитель очень высокого ранга, пользующийся достаточным доверием и влиянием, либо внешний агент – консультант, который, не имея предубеждений или корыстных интересов по отношению к организации, может предстать объективной третьей стороной.

После старшего руководства нужно довести новый курс до остальной организации. Обоснование действий и будущий образ – вступительные залпы в постоянном коммуникационном обстреле, который призван задействовать всю компанию в крестовом походе реинжиниринга.

В следующих трех главах мы рассмотрим различные компании и увидим, как они смогли провести успешную работу по реинжинирингу.