Текст книги "Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе"

Автор книги: Майкл Хаммер

Соавторы: Джеймс Чампи
сообщить о нарушении

Текущая страница: 12 (всего у книги 15 страниц)

В этой компании, как и во всех других, самые трудные и сложные элементы реинжиниринга связаны с человеческими, а не техническими вопросами. Хикс и Феррелл еще раз подтвердили, что для успеха лидеры должны быть настойчивыми, последовательными и не отступать из-за сопротивления или трудностей. Крайне важно четкое информирование всей организации о происходящем. Проект также должен быть спланирован таким образом, чтобы достичь каких-то успехов на раннем этапе, что позволит поддержать энтузиазм. Хикс и Феррелл исповедуют принцип решительных изменений и сожжения мостов, чтобы всем стало ясно, что назад пути нет.

История Duke Power напоминает о важности обучения в реинжиниринге. Процессы после реинжиниринга оптимизированы, а издержек, не добавляющих ценность, в них практически нет, так что почти отсутствуют менеджеры, контролирующие действия сотрудников. (Часто, как в случае с Duke Power, количество традиционных управленческих позиций уменьшается или они устраняются совсем.) Занятые в этих процессах сотрудники должны иметь полномочия, автономию и понимание бизнеса в целом, чтобы самостоятельно принимать решения, а не бежать за ними к начальнику. Именно для этого Duke Power вложил значительные средства в программу обучения, и результат стоил усилий. Лидеры Duke Power подчеркивают, что обучение – противоядие от неразберихи и дезинформации, которые могут окружать понятие реинжиниринга.

Самый яркий аспект опыта Duke Power в том, что сам процесс перестройки компании – лишь одна часть реинжиниринга. Другая равнозначная часть – последствия: новый вид организации труда. Как заметил один проницательный CEO, «нельзя наложить высокоэффективные процессы на функциональную организацию».

Процессы после реинжиниринга основаны на межфункциональных командах сотрудников с расширенными полномочиями, которые всегда были и будут неестественным явлением для традиционной иерархической организации. В конечном итоге, после реинжиниринга успех возможен только в организации, где все построено вокруг процессов: где руководители процессов – не временные менеджеры проектов, а ключевые руководители, обеспечивающие хорошее состояние процессов на долгий срок; где системы измерений сосредоточиваются не на функциональной, а на общей эффективности процесса, и с ним же связано вознаграждение сотрудников; и где все работники понимают процессы компании и свой личный вклад в осуществление ее целей. Пожалуй, большинство компаний поступает разумно, решая пойти по этому пути; сначала они проводят реинжиниринг своих процессов, интегрируют выгоды их улучшенной эффективности, а затем выстраивают вокруг них организацию.

Но в Duke Power выбрали радикальный подход. Сначала компания провела реорганизацию вокруг будущих процессов, а затем разработала и внедрила их новые схемы. Этот вариант не обязательно подойдет всем, но для Duke Power он принес огромные выгоды: компания добилась высокого удовлетворения клиентов при низких издержках.

Организация, построенная вокруг процессов, – и конец, и начало пути реинжиниринга. Она поддерживает и обеспечивает функционирование процессов, подвергшихся реинжинирингу. Теперь измерения и преобразования их схем уже не являются необычайным событием, а становятся частью повседневной работы. В мире, где изменениям нет конца, это может стать самым сильным конкурентным преимуществом.

Глава 11
Опыт IBM

Немногим компаниям удается достичь такого выдающегося положения и господства в своей отрасли, которого когда-то достигла, затем потеряла и снова вернула себе IBM.

Имя IBM было синонимом компьютерной техники. Компания намного опередила конкурентов благодаря огромным инвестициям в исследования. Ее строго одетые торговые представители не имели себе равных, а акции IBM считались индикаторами конъюнктуры рынка.

Компания с необычайным успехом производила огромные мейнфреймы. Кроме того, IBM была основной силой, способствовавшей широкому распространению персональных компьютеров (ПК). Ее имидж был настолько ярким, что, когда компании Compaq и Dell вывели на рынок свои ПК, эти машины называли клонами IBM.

Но когда конкуренты стали теснить ее в сегменте ПК, большая и неповоротливая IBM, скованная жесткой иерархией управления и контроля, не смогла достаточно быстро отреагировать на изменения.

Как ни печально, к началу 1990-х годов IBM перестала быть примером для подражания. Напротив, пресса и бизнес-школы приводили ее в качестве иллюстрации того, как успех может лишить компанию способности видеть реалии рынка. Когда в 1993 году IBM возглавил Луис Герстнер, от ее былого величия осталась лишь тень.

Немногим удается достичь успеха IBM, и еще меньше компаний получает шанс вернуть себе былую славу. Но легендарной «Биг Блю», как прозвали IBM, это удалось: прибыли повысились, цена акций подскочила, и ее опять приводят как пример для подражания. Все это заслуга Луиса Герстнера. В этой главе вице-президент по бизнес-процессам компании Джейми Хьюитт объясняет, как реинжиниринг помог преобразовать IBM.

«До каких-то пор многие считали IBM бюрократизированной и медлительной махиной. Несмотря на разнообразные линейки продукции и широкий охват рынка, мы не могли угнаться за молодыми конкурентами.

К 1993 году у нас начался настоящий кризис. Пытаясь покончить с упадком, мы разработали план разделения IBM на небольшие, лучше поддающиеся управлению бизнес-единицы. Но требуемых результатов добиться не удавалось.

В результате ошеломляющих убытков и безуспешных попыток проведения изменений совет директоров пригласил на пост CEO Луиса Герстнера.

Он пришел со стороны и когда-то сам был клиентом IBM, поэтому его взгляды несколько отличались от точки зрения давно работающих менеджеров. Прекрасно понимая растущую сложность технологий, он также знал реальную потребность и желание клиентов: чтобы фрагменты компании собрали для них в единое целое. Он понимал, какую силу приобретет фирма, если останется единой.

Большинство сотрудников почувствовало облегчение, когда Герстнер, придя в компанию, объявил, что она не будет разделена. Но некоторые неправильно его поняли, подумав, что методы работы останутся прежними.

То решение начать изменения направило нас по пути, который привел к сегодняшней позиции IBM – лидера в революции, произведенной электронным бизнесом.

Герстнер и старшие руководители сосредоточились на двух аспектах.

Во-первых, они сформировали план ближайших действий компании: снизить издержки и длительность цикла разработок и повысить удовлетворенность клиентов. Надо было облегчить клиентам взаимодействие с нами.

Во-вторых, они решили уделять больше внимания стратегии. В дополнение к тактическим маневрам для улучшения баланса нужно было разумнее мыслить и ускорить темпы работы. Пришлось задействовать все свои активы и знания, чтобы повысить конкурентоспособность.

Чтобы укрепить единство IBM, нужно было изменить многое:

– перейти от географического деления к сегментации по типам клиентов;

– от производства только аппаратного обеспечения перейти к разноплановому портфелю, включающему технологии и услуги, связанные с программным обеспечением;

– преимущественно внутренний торговый персонал должен измениться таким образом, чтобы охватывать широкий диапазон внешних партнеров;

– от рекламы отдельных продуктов перейти к рекламе самой IBM.

Уделяя больше внимания производству и стратегиям, компания запустила множество внутренних проектов. В первую очередь были разработаны единые для всей компании процессы. По замыслу Герстнера, нужно было организовать командную работу, основанную на сотрудничестве и совместном использовании ИТ-инфраструктуры.

Чтобы запустить эти новые инициативы, Герстнер предпринял ряд действий:

– поставил во главе каждого проекта по реинжинирингу старших руководителей: имея все необходимые полномочия, они отвечали за выполнение программ во всей корпорации;

– ввел в IBM практику написания писем, начинавшихся словами «Уважаемые коллеги!» и содержавших важные сообщения для всей компании;

– пересматривал результаты каждой инициативы ежеквартально и на основных встречах руководителей.

Раньше мы ориентировались на отдельные страны, т. е. работа IBM в каждой стране имела собственные излишние функции, но Герстнер подчеркнул, что все региональные подразделения – единая компания IBM. Показательна такая, казалось бы, мелочь: вместо IBM France, IBM Germany и т. д. новое мышление подчеркивало – IBM во Франции или IBM в Германии. Иными словами, нужно было, чтобы все представили себе единую корпорацию.

Для практического применения нового мышления была реорганизована служба продаж, чтобы каждая отрасль получала специфические для нее решения. Вот что мы сделали для этого:

– создали отдельные сервисные команды для каждого направления с конкретной целью – сосредоточиться на росте;

– провели реконфигурацию и переориентацию команд по созданию аппаратного обеспечения, ПО и технологий, чтобы они сосредоточились каждая на своей группе продукции – например, на ПО или серверах для офисных сетей;

– сфокусировали внимание всех сотрудников на клиентах, вне зависимости от их непосредственных обязанностей (это изменение стало самым значительным);

– подчеркнули, что поддержка наших команд, работающих с клиентами, исходит от исследовательского подразделения IBM Research, наших общих бизнес-процессов, совместных информационных систем и общей системы управления.

Такой в самом общем виде была наша новая модель выхода на рынок.

У IBM большой опыт реорганизации, но в этом случае сотрудники не верили в эффективность наших усилий по управлению изменениями.

Именно здесь нам особенно пригодился опыт работы Герстнера в других компаниях. Герстнер пользовался большим доверием у клиентов, и это повлияло на восприятие его инициатив нашими сотрудниками.

Дело в том, что многие наши давние клиенты были очень разочарованы тем, как плохо мы реагируем на их меняющиеся потребности и возникающие проблемы. Они считали нас громоздкими и медлительными, во многом похожими на те устаревшие компьютеры величиной с комнату, которые мы когда-то создавали.

Герстнеру это было понятно, так как ему приходилось бывать на месте нашего клиента. И клиенты прислушивались к его рассказам о том, как он изменит компанию. Потом, убедившись в выполнении обещаний, они не скупились на похвалы.

Начав получать положительные отзывы, торговые представители IBM перестали скептически относиться к планам Герстнера.

Линейный менеджмент четко дал понять, что, хотя у нас все еще есть прекрасные продукты и сотрудники, мы находимся в сложном положении и для значительных изменений требуются новые информационные технологии. Чтобы этот план достиг успеха, все должны были разделить представления Луиса.

Ему удалось вселить в людей энтузиазм благодаря очень простому, человечному подходу. Он открыто выражал беспокойство по поводу наших поражений и выигрышей соперников, чего раньше в IBM не делали: до этого работников всегда инструктировали «не опускаться до уровня конкурентов».

В самом начале он изменил направление усилий в группе старшего руководства. Назначив ключевых менеджеров ответственными за важнейшие направления, он возложил на них обязанность следить за выполнением необходимых действий. Они также должны были добиться слаженной командной работы. Решения принимались линейным менеджментом на местах, а не корпоративным центром.

Некоторые жаловались на сложность такой матричной структуры управления. Но Герстнер требовал, чтобы мы выходили за формальные рамки полномочий. Он отделил наше непосредственное начальство от прямого контроля всех задействованных сторон. Иными словами, нам нужно было приобрести совершенно новые навыки командной работы и лидерства.

Герстнер действал прямолинейно и без обиняков говорил сотрудникам, которые не могли работать по-новому, что есть и другие компании.

В IBM реинжиниринг стал механизмом изменения способов работы, т. е. используемые процессы и поддерживающие их системы были преобразованы в более согласованную, глобально сосредоточенную организацию. Эта метаморфоза охватила весь наш бизнес.

Мы применили целостный, структурированный подход, начав с определения ключевых бизнес-процессов и назначения ответственных за них из числа высших руководителей. Потом мы разобрали эти процессы на составляющие, чтобы понять, как они работают и насколько они конкурентоспособны; затем с помощью внутренних и внешних эталонов (бенчмарков) перестроили эти процессы, применили их на практике и стали использовать новейшие ИТ-системы для их поддержки.

Внедрив новые процессы, мы занялись их измерениями. Мы наблюдали за тем, какие необходимые изменения произошли в жизни сотрудников, их поведении или обязанностях. Этот цикл – преобразовать процесс, построить приложения, внедрить ИТ-системы для поддержки нового процесса и воспользоваться полученными знаниями для последующих преобразований – повторяется постоянно, эта деятельность никогда не заканчивается.

По сути, мы провели базовый реинжиниринг основных процессов. Мы создали довольно простую, легкую в понимании карту наших основных процессов: управления взаимоотношениями с клиентами. Вокруг них есть ряд поддерживающих процессов, например управление персоналом, финансы и снабжение.

Мы смогли сохранить ту же карту процессов, хотя некоторые их элементы изменились и достигли более высокой степени развития. Это стало преимуществом, так как благодаря простоте карты легко понять и освоить новую модель: поставщики – с одной стороны, клиенты – с другой, а посередине – связывающие их процессы.

Вначале мы определили 11 проектов по процессам в IBM. Пять мы уже закончили, в результате чего процессы были преобразованы и достигли своих первоначальных целей. Но преобразования никогда не прекращаются. Сейчас мы опять меняемся, уже на основе модели электронного бизнеса.

Преобразования процесса разработки аппаратного и программного обеспечения в нашей компании – пример того, как реинжиниринг может объединить компанию. Вначале это были два отдельных направления, но вскоре команды поняли, что различий между ними меньше, чем они полагали. Мы объединили их и управляем ими как единым процессом. Кроме того, тот же самый процесс теперь используется и для управления развитием и процессами изменений.

Для достижения некоторых целей требуется больше времени, чем ожидалось, а иногда приходится переделывать то, что считалось законченным. Мы завершили преобразование процесса интегрированной разработки продукции лишь в 1999 году, а интегрированной цепочки поставок – в 2000-м. Работа над управлением процессом взаимоотношений с клиентами и поставок будет закончена позднее, чем мы планировали, – вероятно, в 2001 году.

Одна из трудностей управления, основанного на процессах, состоит в том, что хорошие теории не обязательно работают в реальном мире. Например, мы не предвидели, что для управления взаимоотношениями с клиентами понадобится полностью менять стратегию; в результате работа соответствующей команды замедлилась.

Эта команда работала только над повышением эффективности работы собственного торгового персонала IBM. Но на самом деле помимо 10 000 собственных сотрудников у нас есть 45 000 партнеров (дистрибьюторов, торговых посредников и т. д.). Нам следовало взглянуть на вопрос шире и подумать, куда на самом деле идет компания и какое место партнеры должны занимать в наших процессах. Из-за собственной недальновидности нам пришлось многое переделывать.

Процесс поставки также оказался непростым. Когда во время его разработки и внедрения возникли проблемы из-за недостатка опыта в использовании новых технологий, нам пришлось решать их по ходу дела, что затормозило процесс. Но все же мы извлекли из этого ценные уроки.

Итак, за последние пять-шесть лет у нас произошли крупные изменения. Ключом к успеху реинжиниринга стало решение Герстнера поручить каждый процесс одному из старших руководителей, а именно: руководителем каждого процесса становится участник исполнительного комитета. Некоторые руководят несколькими процессами, но у одного процесса может быть лишь один руководитель.

С самого начала Герстнер четко пояснил участникам команды, что они несут личную ответственность перед собой, корпорацией и коллегами за порученные им процессы. Так как каждый процесс охватывает несколько подразделений, руководителям пришлось работать командой. Например, невозможно осуществлять управление интегрированной цепочкой поставок только для одной группы. Нужно работать и с группой персональных систем, и с группой ПО, и т. д. Это можно сказать как о целой компании, так и о конкретной группе.

Когда в системе управления ответственность лежит на руководителях компании, это способствует быстрому принятию стратегических решений и оперативному разрешению тактических проблем. Если два старших руководителя не могут решить что-то между собой, вопрос выносится на рассмотрение всего комитета. Но такое случается редко. В сочетании с ежеквартальной проверкой результатов такая система ответственности – очень действенный метод управления.

С годами мы изменили подход к реинжинирингу, и об этом тоже нужно рассказать.

Сначала реинжиниринг был самостоятельной деятельностью, участники которой подчинялись финансовому директору фирмы. У этой группы был собственный бюджет, она сосредоточивалась на разработке схем процессов и была отстранена от повседневных дел. Состав команд по разработке схем процесса был непостоянным, в зависимости от стадии разработки и требуемых в данный момент навыков.

Начав внедрять перестроенные процессы, мы поняли, что реинжиниринг должен быть встроен прямо в ежедневную деятельность компании. Иначе получалось, что разработчики передавали новый процесс руководителям направлений, отвечавшим за результат, но не участвовавшим ни в одном аспекте разработки процесса и не понимавшим, как внедрять изменения.

У основных подразделений были собственные проблемы и приоритеты. Внедрение новых процессов и поддерживающих их инструментов часто не входило в их первоочередные задачи. И хотя в разработке схем процессов участвовали и люди из этих отделов, другие их сотрудники часто решали, что все это у них не сработает. Такое сопротивление замедляло, а то и блокировало изменения.

Чтобы исправить ситуацию, мы оставили команды процессов прежними, включили в их полномочия все издержки на ИТ и перевели их в подчинение руководителям, ответственным за данный процесс. Например, руководитель, ответственный за процесс управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), – глобальный руководитель службы сбыта во всей IBM. Теперь команда по реинжинирингу CRM подчиняется ему и входит в его систему управления.

Соответствующим изменением на корпоративном уровне стало объединение ИТ и остальных подразделений компании в единую организацию, отражающую расстановку сил в операционных подразделениях.

В таких условиях Интернет, ИТ и процессы компании переплетаются, как никогда раньше. Когда мы сосредоточили свои усилия на преобразовании IBM в электронный бизнес, мы возложили ответственность за работу в Интернете на офис BT/CIO.[6]6
  BT/CIO (англ. Business Transformation / Chief Information Officer) – директор по изменениям и информационным технологиям. Прим. ред.


[Закрыть] Мы поняли, что компании, перешедшие к электронному бизнесу, объединяют процессы, ИТ и Интернет. К тому времени мы прошли уже две трети пути в этом направлении, и нам было легко завершить картину и добавить обязанности по работе в Интернете. Не только IBM связывает процессы и ИТ – это происходит во всей отрасли.

Во время реинжиниринга нужно позволить системе управления развиваться по мере преобразований; нужно научиться гибкости, приспособлению и быть в постоянной готовности меняться при встрече с препятствиями.

Нашему менеджменту в основном удалось приспособиться к новой работе. Мы уже начинаем получать преимущества, которые обещали нам новые инициативы. Люди начинают верить в реинжиниринг, когда убеждаются в реальности изменений.

Конечно, проблемы все еще возникают. Мы слишком долго принимаем решения – частично из-за убеждения, что существует единственный «правильный» ответ. Это классический паралич анализа. Важно признать, что часто возможных ответов несколько.

Еще один элемент, который мы включаем в свои усилия по реинжинирингу, – последовательный подход к постановке целей, оценке собственной работы, оплате и т. д. Этот подход, который мы называем личными бизнес-обязательствами, – неотъемлемая часть процесса реинжиниринга персонала; он действует по принципу каскада.

Раз в год председатель совета директоров определяет свои обязательства с помощью документа, содержание которого касается трех областей: «выиграть», «выполнить» и «команда». Он сообщает свои цели руководителям, которые напрямую ему подчиняются.

Те, в свою очередь, далее определяют эти цели по отношению к своим конкретным обязанностям, включая то, как измерять успех. Все это каскадом спускается к их командам и проходит через всю корпорацию.

В январе все сотрудники проходят аттестацию: насколько они приблизились к достижению поставленных целей – и получают зарплату на основе эффективности их подразделений. При оценке эффективности подразделения учитывается то, в какой степени ему удалось достичь ранее сформулированных целей реинжиниринга.

Определение вознаграждения не связано с догадками или субъективным подходом. Это четкая система, в которой оценки привязаны к результатам компании и к показателям процесса.

Фонд заработной платы, которым распоряжается конкретное подразделение, – то, что мы называем переменной оплатой, – может увеличиваться или сокращаться на основе ряда целей всей корпорации, включая цели реинжиниринга. Переменная часть оплаты сотрудника рассчитывается на основе его личной эффективности в рамках общей эффективности его группы. Мы подняли планку премиальных, тем самым вознаграждая сотрудников за результаты, которых достигает IBM в целом. Иными словами, мы позволяем им напрямую участвовать в успехе IBM.

Результатом стал огромный скачок во внимании, интересе и вовлеченности.

Но это только одно из действий, которые мы предприняли, чтобы люди поверили в реальность изменений. Я полагаю, что их участие и вовлеченность развились до такой степени, что реинжиниринг стал важным для сотрудников на всех уровнях организации.

Например, каждый год одной-двум командам, которые добились отличных взаимоотношений с клиентами и сделали больше всего для улучшения бизнеса компании, вручается награда председателя совета директоров. Обычно ее получают команды, которые напрямую общаются с клиентами. Но в 1999 году эту награду получила наша команда процесса снабжения, которая с огромным успехом преобразовала свой процесс с помощью электронной модели ведения бизнеса.

Приняв задачу Герстнера – превратить IBM в электронный бизнес номер один в мире, – эта команда задалась целью стать лучшим подразделением электронного бизнеса в IBM и показала превосходные результаты: ее срок обработки заказов на покупку сократился с месяца до одного дня, а время получения контракта – с 6-12 месяцев до одного. Средний объем контракта уменьшился с 40 до 6 страниц. Команда полностью преобразовала процесс снабжения, который раньше был очень локальным и ориентированным на документацию, не давал эффекта масштаба и возможности вести переговоры с поставщиками.

Людей, которые разбираются в снабжении, очень заинтересует достигнутое нами сокращение объемов нестандартных закупок с 30 % до менее чем 2 %. Нестандартные закупки – это всегда плохие условия и отсутствие скидок за объем поставки. По нашим оценкам, раньше таких закупок у нас было на $6 млрд. в год, но теперь этому положен конец. Теперь более 85 % сотрудников IBM заявляют, что они удовлетворены процессом снабжения (раньше таких было всего 40 %). Внутренняя удовлетворенность – главный критерий успеха команды процесса, так что это превосходное достижение. Во время этих преобразований мы поняли очень важную вещь: для реинжиниринга, как и для всего остального, нужна дисциплина. Вы ставите цели, определяете основные достижения, затем измеряете, насколько вам удалось их достичь. Эти усилия не отличаются от тех, которые предпринимаются при выпуске продукта на рынок, и должны быть такими же серьезными. Мы используем для управления реинжинирингом тот же процесс, что и для разработки продукции.

Чтобы процесс принес выгоду вашей компании, вы должны попытаться предсказать различные сценарии управления проектом.

Посмотрите на реинжиниринг в целом. Он включает процесс, поддерживающую его ИТ-систему, использующие его подразделения и культуру вашей корпорации. Все эти аспекты неразрывно связаны, и ими нужно управлять одновременно в рамках общего проекта. Пытаясь управлять только одним элементом за один раз, вы потерпите неудачу, так как они взаимозависимы.

Наверное, самым значительным уроком для нас стало то, что нельзя недооценивать необходимость в постоянном информировании. Недостаточно сказать что-то один раз: многие вас не услышат. Нужно постоянно повторять и находить разные способы передать нужную информацию, чтобы она достигла различных групп людей.

Рассказ о кардинальных изменениях в IBM был бы неполным без описания того, как реинжиниринг повлиял на организационную структуру.

Во-первых, организация стала более плоской: мы удалили несколько уровней структуры, что неизбежно привело к увольнениям. Численность персонала резко снизилась (с 400 000 до 285 000 человек), и он стал более мобильным.

Не все эти сокращения штатов были прямым следствием реинжиниринга. Учитывая свою убыточность в начале 1990-х, мы все равно предприняли бы эти шаги. Но реинжиниринг позволил нам продолжить работу, так как благодаря большей автономии подразделений люди знают, что им делать, и не нуждаются в постоянном присмотре менеджера. Это, в свою очередь, позволило менеджерам посвящать больше времени вопросам бизнеса.

В нашей ситуации трудно определить, что было первично: сокращение персонала или реинжиниринг. Так как реинжиниринг – процесс оптимизации, можно позволить себе переориентировать или сокращать персонал. Поэтому скажем так: поскольку необходимость увольнений все равно существовала, мы еще охотнее взялись за реинжиниринг.

С точки зрения корпоративной культуры, самым большим изменением для нас стал, наверное, переход к командной работе. До прихода Герстнера на пост CEO основным лозунгом для работников были отличные индивидуальные результаты. А Герстнер призывал нас делиться информацией, успехами и неудачами. Но сотрудничество было бы невозможно, если бы не общие процессы и инфраструктура, созданные благодаря реинжинирингу.

Отличный пример преимущества, полученного благодаря общности процессов после реинжиниринга, можно найти в нынешнем устройстве отдела персонала. Сейчас группы родственных позиций определяются одинаково во всех наших офисах в мире: люди из разных отделов и разных стран могут сравнить свои резюме и навыки.

По иронии судьбы процесс реинжиниринга выполнялся гораздо дольше, чем мы ожидали, но благодаря ему мы реализовали значительно больше преимуществ, чем планировали. Вначале мы не могли полностью понять, что потребуется или что получится в отдаленной перспективе. Хотя у нас были надежды и ожидания, мы нуждались в реальных положительных результатах, чтобы ускорить свои действия.

Я бы посоветовал компании, задумавшей программу реинжиниринга, быстрее принимать трудные решения, которых требуют подобные преобразования. Не предполагайте, что проблемы «рассосутся сами» или что решения за вас примут сотрудники на более низких уровнях. Реинжиниринг не произойдет сам собой. Нужно энергично браться за ключевые вопросы, а затем активно демонстрировать свое лидерство всей организации – сверху донизу. Мы потеряли время, потому что не сразу поняли эти важные аспекты.

Несмотря на то, что мы еще не полностью закончили первый этап во всех областях, мы уже перешли к тому, что можно назвать вторым этапом, – к превращению IBM в электронный бизнес.

Хотя наши группы работают над тем, что мы продаем, наши усилия сосредоточены на том, как мы работаем. Мы уже проходили по этому пути, умеем избегать старых ловушек и надеемся, что опыт поможет нам быстро разобраться с новыми. Мы намереваемся извлечь всю пользу из уроков, полученных в первый раз».

Всем известно, что IBM удалось одно из самых кардинальных преобразований в современной истории бизнеса. По мнению Джейми Хьюитта, в значительной мере возрождение компании можно объяснить энтузиазмом, с которым она взялась за реинжиниринг. Стратегия и будущий образ компании имеют решающее значение, но без новых способов ведения бизнеса они бесполезны.

На самом деле программа реинжиниринга, о которой рассказал Хьюитт, – второе усилие IBM. В начале 1990-х годов компания одной из первых занялась реинжинирингом. Мы лично проводили семинары на эту тему для сотен ее сотрудников и научили их многим методам, которые они впоследствии успешно применили.

Но в первый раз реинжиниринг в IBM закончился ничем. Были собраны команды по разработке схем, изучены существующие процессы и разработаны новые идеи, но реальных изменений так и не произошло. Почему? И почему во второй раз, через четыре года, реинжиниринг в IBM был проведен так успешно? Это можно объяснить одним словом – лидерство: все идет сверху. Преобразования пойдут только тогда, когда их принимают все лидеры.

Банальная истина: значительные изменения будут успешными, только если ими управляет полный энтузиазма лидер из числа старших руководителей. Первые усилия IBM не сдвинули дело с мертвой точки, завязнув в легендарной бюрократической системе компании. Когда высшее руководство не привержено идее реинжиниринга, программы изменений не проходят с блеском, а проваливаются с треском. В прежней IBM, как и во многих других компаниях, просматривались симптомы организации, структура менеджмента которой активно сопротивляется изменениям, но не признает этого: борьба за сферы влияния, которая маскируется под важные диспуты; бесконечные споры о власти; дележ ресурсов.

Герстнер со старшими лидерами все это изменил. Он нарисовал новый стратегический будущий образ для IBM: это компания, которая будет удовлетворять потребности клиентов, работая во всем мире на основе единых процессов и тем самым избегая разобщенности, когда каждое региональное подразделение или продуктовая бизнес-единица придумывают собственные способы работы. Герстнер провел изменения в структуре компании и в команде ее лидеров, чтобы она соответствовала этому будущему образу. В то же время он взял на себя важное обязательство – проводить реинжиниринг и далее, при создании новых процессов для обновленной IBM.