Текст книги "Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе"

Автор книги: Майкл Хаммер

Соавторы: Джеймс Чампи
сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 15 страниц)

Глава 10
Опыт Duke Power

На первый взгляд у компании Duke Power не было веских причин для реинжиниринга в 1995 году. Качество ее сервиса казалось достаточно высоким, а издержки на электроэнергию были одними из самых низких в стране. Другие компании по энергоснабжению были бы рады такому уровню эффективности.

Но успешные компании знают, что признак лидерства – готовность рисковать, чтобы достичь еще большего. Duke Power – именно такая компания. Она уже давно признана лидером отрасли и получила множество наград за эффективность, сервис и рациональное использование природных ресурсов.

В 1999 году журнал Fortune назвал Duke Energy (созданную благодаря слиянию Duke Power и газовой компании Pan Energy в 1997 году) компанией, которой больше всего восхищаются в отрасли газо– и электроснабжения в Америке. Неудивительно, что компания начала процесс изменений в ответ на угрозу дерегулирования энергетической отрасли. Ричард Прайори, который тогда был президентом Duke Power, а сейчас занимает пост председателя совета директоров, президента и CEO Duke Energy, признал, что компании нужно снижать издержки и улучшать обслуживание, чтобы сохранять конкурентоспособность в условиях предстоящего дерегулирования.

Прайори положил начало процессу, а Джим Хикс, старший вице-президент, понял, что лучший шанс достичь целей, которые поставил Прайори, – создать новый тип организации. С помощью Феррелла-третьего (старшего вице-президента по дистрибуции электроэнергии) Хикс провел подготовку для успешного реинжиниринга процесса работы с клиентами в Duke Power.

Далее Хикс и Феррелл объясняют, какой была старая организация работы, и делятся опытом проведения реинжиниринга в Duke Power.

Хикс: В конце 1994 года я ушел из ИТ-отдела нашей компании, чтобы возглавить подразделение по работе с клиентами, которое мы называем розничным обслуживанием. В него входят все сотрудники, работающие в городах, которые мы обслуживаем, и обеспечивающие поступление клиентам электроэнергии из энергосистем.

Иными словами, подразделение по работе с клиентами – сердце, душа и сила Duke Power. Именно его сотрудники прокладывают и обслуживают линии электропередачи на вашей улице. Именно они снимают показания вашего счетчика, посылают вам счет, принимают оплату и высчитывают, по какому тарифу вы будете платить за услуги. Их можно назвать каналами, по которым электричество поступает клиентам.

Президент компании, мой непосредственный начальник Ричард Прайори, был уверен, что дерегулирование не заставит себя ждать, и решил, что для сохранения конкурентоспособности нам нужно сократить издержки на обеспечение электроснабжения и одновременно улучшить качество обслуживания. Оно и так было достаточно высоким, но Ричард поставил задачу: войти в лучшие 25 % по сервису в нашей отрасли. Начав работать над этой задачей, мы вскоре обнаружили множество возможностей усовершенствования.

Феррелл: Например, при старой системе клиент мог позвонить и сделать заказ на обслуживание; запрос распечатывался в операционном центре. Мы обслуживаем 2 миллиона клиентов на площади 20 000 кв. миль в штатах Северная и Южная Каролина, и эти операционные центры были расположены в разных местах.

Административный представитель брал запрос из отдела приема заказов и клал его в папку, датированную днем, когда нужно было выполнить работу. Потом в день выполнения запрос переносился в папку мастера.

Все эти передачи происходили еще до начала работы. Что еще хуже, никто не пытался определить, сколько времени уйдет на определенное задание: час, два или больше. Одни мастера выезжали на заказы, которые занимали всего несколько часов, а у других было больше работы, чем они могли выполнить за целый день.

Хикс: Было ясно, что, если мы хотим снизить издержки при одновременном улучшении сервиса, нам больше нельзя так управлять своими рабочими функциями.

Прежде чем перейти из ИТ в подразделение работы с клиентами, я начал больше думать и читать о процессах и о том, как проводить на их основе реинжиниринг. Мне казалось, что подход к работе с точки зрения процессов решит наши проблемы.

Примерно в то же время мы поняли, что пора заменить устаревшую систему информации о клиентах, созданную еще в 1971 году. Желая получить свежий взгляд и новые идеи, мы наняли консультантов, чтобы они помогли нам подобрать подходящую систему.

При этом мы рассмотрели свои рабочие процессы. Мы уже начинали понимать их принципы и мыслить категориями процессов, но еще не считали их определяющими в работе с клиентами.

Феррелл: До тех пор мы просто не фокусировались на процессах; в Duke Power не было стандартного способа их рассмотрения. Работая в 13 географических областях, мы выполняли работу 13 разными способами, зависевшими от особенностей работы в данной области, возможностей определенных сотрудников и размера организации.

Желая что-то поменять, мы были вынуждены делать это буквально 13 раз, и везде находилось по крайней мере столько же доводов, по которым изменения в данной области не сработают. В результате мало что улучшалось.

Низкой была не только эффективность, но и моральный дух сотрудников. За 5–6 лет до того, как Джим Хикс начал говорить о реструктуризации, в компании прошел ряд сокращений штатов, так что одно упоминание слова «реинжиниринг» пугало сотрудников – не потому, что они слышали или читали о нем отрицательные отзывы, а потому, что они боялись дальнейших увольнений.

«Вы знаете, что может получиться? – спрашивали нас коллеги. – Клиенты не поверят, что после такой перетряски вы вообще сможете работать».

Ходили слухи о компаниях, которые начали реинжиниринг и бросили его на полдороге. Некоторые мои знакомые специалисты по бизнесу полагали, что реинжиниринг трудно пережить. Вообще, по этой теме было слишком много ложной информации. Сейчас я понимаю, что, если бы мы начинали все сначала, то раньше начали бы информировать сотрудников о процессе проведения реинжиниринга.

Хикс: Чтобы запустить процесс реинжиниринга – ввести мяч в игру, – нам нужен был план игры, который бы убедил компанию в необходимости изменений, а для игры требовались хорошие игроки в команде. Теперь я понимаю, что это действительно было похоже на футбольный матч, где очень многое зависит от людей, которые работают вместе для достижения общей цели.

Посмотрим на это так: в футболе есть координатор нападения и координатор защиты, тренеры, которые учат игроков, и сами игроки, которые выполняют каждый свою задачу в соответствии с общей стратегией.

Точно так же и с процессом. В нем есть игроки, которые занимаются техобслуживанием, работой с новыми клиентами, решением проблем по мере их возникновения и т. д. Все они должны взаимодействовать друг с другом, а менеджер обязан обучать их. Сравнив наши действия с футболом, сотрудники начали понимать их.

Мы начали с определения и анализа действий по обслуживанию клиента и вывели пять основных процессов; руководитель каждого из них отвечал за схему работы и требуемые ресурсы. Вот эти процессы.

– Разработка стратегии. Сюда входит выяснение потребностей клиентов, создание соответствующего продукта, назначение его цены и установление цели по доле рынка.

– Завоевание и удержание клиента. Сюда относится все взаимодействие с клиентом – от продажи продукта до сервисной поддержки.

– Предоставление продуктов и услуг. Как только продукт создан и продан клиенту компания должна предоставить обещанное на качественном уровне и вовремя.

– Подсчет и сбор денег. После осуществления поставки вы должны выставить счет клиенту и, конечно, получить деньги.

Управление системой предоставления продуктов и услуг. Крайне важно, чтобы инфраструктура электроснабжения работала правильно, чтобы у клиентов было электричество круглые сутки, всю неделю, весь год. И мы создали процесс для обеспечения безотказного и постоянного сервиса.

В итоге мы добавили к этим пяти процессам шестой: поддержка бизнеса. Это вся поддержка, необходимая для бесперебойной работы отделов ИТ, финансов и персонала.

Когда мы определили и проанализировали эти шесть процессов, все смогли понять концепцию процессного управления. Кроме того, мы увидели, как фактически надо выполнять действия, из которых состоят процессы.

Феррелл: Реинжиниринг принципиально меняет способы предоставления услуг. Определив основные процессы и составив их карту, нужно попытаться с помощью ИТ свести к минимуму передачу работы из рук в руки, избавиться от некоторых этапов и расширить сферу своего контроля.

Иными словами, нужно обеспечить информацией непосредственных исполнителей, которые смогут выполнять работу при минимальном руководстве или контроле. В результате сотрудники смогут удовлетворять потребности клиентов на месте. Кроме того, компания экономит средства, так как в процессе участвует меньше людей.

Джим Хикс уже представлял будущий образ компании и помогал упорно продвигать реинжиниринг процессов сверху вниз. Я входил в его первую команду лидеров и был руководителем процесса предоставления услуг; в этом качестве я должен был анализировать и разрабатывать действия с момента, когда клиент звонит и говорит: «Мне нужно провести электричество в новый дом», и до тех пор, пока наш сотрудник не снимет показания счетчика. Я отвечал за все действия по расширению нового бизнеса, а также за обслуживание 2 млн. клиентов.

Составив карты этих процессов, мы обнаружили множество проблем, связанных главным образом с фрагментацией нашей работы. Фрагментация была частью культуры организации, которую требовалось менять.

Хикс: Составление карт процессов четко указало на неэффективность нашей структуры. В результате мы решили отделить стратегическую работу от тактической, чтобы сотрудники, ведя повседневные дела, одновременно не ломали голову над тем, как решить завтрашние проблемы.

Мы сказали сотрудникам на местах, что они должны как можно лучше выполнять процессы, а руководителям процессов поручили разработать их новые схемы и управлять нужными ресурсами.

На схемах были изображены все процессы, чтобы подчеркнуть взаимосвязи между результатами одного, исходными данными другого и их воздействием на клиента. Кроме того, каждый процесс измерили так, чтобы в его центре оставался клиент (например, измерялась точность процесса выставления счетов).

Очень скоро мы выяснили, что существующая система измерений совершенно не соответствует новым требованиям. Тогда мы разработали метод, связывавший наши цели – повышение прибыли и улучшение сервиса – с целями сотрудников на местах. Так стала видна связь между их действиями и общими издержками, а также уровнем удовлетворения клиентов.

Конечно, мы знаем, что один из способов повышения прибыли – повышение доходов, которого проще всего добиться путем удержания нынешних клиентов. Но для этого нужно предоставлять услуги, которые поддаются измерениям вне зависимости от того, какая эта услуга по результатам – удовлетворительная или нет.

Проблема была в том, что, получив, скажем, заказ починить неисправные уличные фонари за три дня, мы не знали, сколько времени на это обычно уходит. Но мы решили, что это не имеет значения. Так как трехдневный срок был важен для наших клиентов, мы установили стандарт, по которому 95 % таких случаев должно быть исправлено за это время. Мы оценили, что 5 % неисправностей фонарей вызваны подземными проблемами, для решения которых требуется специальная техника и обширные земляные работы. Это очень трудно сделать за три дня. Но ведь остальные 95 % проблем можно решить в этот срок.

Теперь электрик идет ремонтировать фонарь, зная, что выполнение задания в три дня приведет к высокому удовлетворению клиентов – возможно, 9 баллов по 10-балльной шкале. Мы отследили этот показатель, и электрик знает, что довольные клиенты – это стабильный доход.

Феррелл: Так и есть. Мы отслеживаем удовлетворение клиентов, и это приносит огромные выгоды. Вот лишь один пример улучшений.

Допустим, клиент хочет, чтобы в понедельник электричество отключили по адресу 1234, ул. Чеймберс, и включили в тот же день по адресу 456, Вестфилд-роуд. По каждому запросу создается заказ. Начав измерения, мы обнаружили, что выполняли заказы в обещанный срок только приблизительно в 74 % случаев.

В рамках реинжиниринга процессов мы ввели понятие оценочной карточки, в которой устанавливаются определенные цели по каждому процессу. Одной из таких целей было выполнение как минимум 96 % заказов к обещанному сроку. За последний год наши команды выполняли 98 % заказов по работе со счетчиками в нужный срок или даже раньше. По-моему, это приличный результат.

Хикс: Заметно, что эта система измерений дает прекрасный стимул для быстрого и эффективного выполнения работы, так как и руководитель процесса, и его коллеги знают, что удовлетворение клиентов повышает доходы компании. А команды, получая свои ежемесячные оценочные карточки, видят, как измерения влияют конкретно на них.

Мы создали систему измерений, в которой все хорошо видят цель. Эффективный реинжиниринг в значительной степени способствует доступности и распространению информации. А с помощью этой системы измерений мы перекладываем основную часть ответственности за фактическое выполнение услуги на ее непосредственного исполнителя. Конечно, это произошло не мгновенно, а в течение многих месяцев.

Как только реинжиниринг помог нам понять свои процессы, мы смогли их измерить, выразить их в цифрах с точки зрения клиентов и передать эти важные данные сотрудникам, чтобы они видели, насколько они соответствуют стандартам измерения и знали, как будут за это вознаграждены.

Мы также разработали материальные стимулы, вознаграждая сотрудников за превышение показателей.

Феррелл: Скорость и эффективность, достигнутые благодаря реинжинирингу процессов в Duke Power, очевиднее всего проявились в составлении графиков ремонтов. Разработка системы по определению необходимого времени для выполнения работы стала для нас настоящим прорывом.

Наша компания выполняет разные виды работ: от трудоемких (установка столбов и трансформаторов, прокладывание проводов и т. п.) до рутинных – например, ремонт фонаря на заднем дворе дома или починка основания счетчика.

Поэтому мы составили руководство, где говорилось: «Эта работа должна занимать 15 минут, а та – 30», а затем начали разрабатывать стандарты. Каждое утро по нашему распоряжению административная команда распределяла работу по пакетам, которые сотрудники забирали по прибытии. Мы вскоре обнаружили, что многие мастера уходят на целый день на задания, которые вовсе не требуют такой траты времени.

Мы также начали отмечать задания разными цветами по их приоритетности: желтый – работа, которую клиенту было обещано выполнить сегодня; синий – работа, срок выполнения которой составляет три дня; зеленый – работа, которую можно выполнить когда угодно. Раньше исполнители получали задания, выполняли в тот же день все, что могли, и возвращали оставшиеся задания в свои ячейки. Оставшаяся работа ждала до завтра или до следующей недели.

Но теперь наши составители графиков формировали на полный день пакеты заданий, которые должны были выполняться целиком в назначенный срок.

Мы были потрясены, обнаружив свои скрытые возможности. Мы смогли увеличить производительность, не заставляя сотрудников работать намного больше, а просто дав им работу сразу на целый день. Мы смогли руководствоваться показателями, которые помогли нам составить самый основной набор этапов для одинакового выполнения задач во всех офисах.

Мы также провели стандартизацию ремонтных автомобилей. Раньше все они были оснащены по-разному, так как на каждом автомобиле постоянно работала одна и та же бригада, и, если на нем оказывалась другая команда, они ничего не могли там найти. В одних ремонтных автомобилях было достаточно материала на неделю, это был практически «склад на колесах», а в других – очень мало. Теперь же они стали практически взаимозаменяемыми.

Изменилась даже организация отпусков. Теперь не нужно просить отпуск у непосредственного начальника, так как предусмотрены процессы подачи запросов на отпуска, незапланированное отсутствие по болезни, отгулы для планового посещения врачей и т. д. Этим занимается центральный офис. Составители графиков знают, какой будет численность персонала в определенный день.

Мы стандартизировали и бессистемный ранее способ решения вопросов необходимого для той или иной работы числа сотрудников. Например, раньше один начальник мог дать одно и то же задание двум сотрудникам, хотя другой начальник считал, что достаточно и одного.

Хикс: Несомненно, изменения в Duke Power стоили затраченных усилий, но компании было нелегко перейти от традиционной иерархической структуры к модели, в основе которой лежит командная игра.

Мы перестали смотреть на мир сверху вниз, через иерархию, а перешли к мировоззрению на основе матричной структуры управления, когда руководители процессов и менеджеры по географическим районам несут совместную ответственность за успех. Процессы охватывают работу горизонтально, а принятие решений сжато по вертикали и становится частью самой работы. Оно уже не разбито на части и не направлено вверх, к главному менеджеру. Для всех это стало огромным изменением в культуре организации.

Например, нашим монтерам было привычно получать работу каждый день от своих начальников («Вот, Джо, сделай это»). Но с изменением формы управления рабочие задания стали распределяться с помощью централизованной системы составления графиков, которая более эффективно управляет количеством ежедневной работы.

Преобразилась и работа начальника. Теперь он скорее посредник, обеспечивающий работнику все необходимое для выполнения заданий.

Рабочим пришлось привыкать к тому, что теперь они получают работу от сотрудника в отделе графиков, а не от непосредственного руководителя. Поначалу они жаловались: «Этот парень из отдела графиков не знает, что делается на местах. Я привык работать со своим начальником».

Мы приложили все усилия для преодоления таких барьеров, но пришлось потратить много времени, чтобы донести до сотрудников информацию о процессном подходе: почему работа проводится именно таким образом, чего мы от нее ожидаем, какие у нас были проблемы, как реинжиниринг их решит и почему их не решили бы старые способы работы. Нам также пришлось дополнительно обучать сотрудников способам выполнения новых рабочих процессов.

Мы пригласили одну компанию, которая познакомила нас с настольной игрой, похожей на «Монополию»; в этой игре нужно было «работать» владельцем и руководителем вымышленной фирмы по энергоснабжению и принимать решения. Это был замечательный инструмент для обучения. Монтеры, которым никогда прежде не приходилось беспокоиться о последствиях принятия решений, целый день играли в эту игру, кидая кости. Самый интересный момент был, когда они вдруг поняли, во что обойдется компании решение не стандартизировать что-либо.

Это обучение потребовало больших затрат, но окупилось, так как сотрудники поняли, какие последствия для бизнеса имеет принятие решений. Без этого мы не достигли бы успеха.

Путь к преображению невозможен без таких затрат. Вам необходимо убедить людей, что вы предъявляете правильные требования.

Феррелл: Внедрив новую организацию труда, вы получаете замечательную платформу для движения вперед. Понятие «мы всюду делаем одно и то же одинаковыми способами» имеет огромную ценность: вы уже не сталкиваетесь с отрицательными комментариями типа «здесь это не получится» и не расходуете энергию на дебаты о необходимости каких-либо действий.

Нам удалось найти возможности и воспользоваться ими. Например, в некоторых регионах мы держим под контролем издержки на эксплуатацию и техобслуживание в расчете на каждого дополнительного клиента, то есть покрываем рост количества клиентов в 2,5 % наряду с инфляцией. В других местах мы фактически снизили издержки на каждого дополнительного клиента, покрывая инфляцию.

Низкие издержки уже позволили нам войти в лучшие 25 %. Наша цель – высшие 10 %, и я уверен, что мы ее достигнем.

Хикс: Если вы рассматриваете возможность реинжиниринга или начинаете его, важно понимать, что после изменения процессов не все пойдет гладко с первого же дня.

Производительность труда может на некоторое время упасть, пока сотрудники осваивают новые обязанности и процессы. Например, первая внедренная нами система составления графиков оказалась неэффективной – работа не выполнялась вовремя. Отмена должностей руководителей полевых работ привела к недоразумениям. Люди въезжали в дома, куда еще не провели электричество, а здания оставались недостроенными. В результате пострадали ценные для нас отношения с жилищно-строительными фирмами. Нам нужно очень тесно сотрудничать с ними при строительстве новых домов, но во время реформирования своих рабочих процессов мы нанесли урон доверию и тесному взаимодействию, которое нарабатывалось годами.

Наши старые друзья, строительные фирмы, говорили – «С вами невозможно работать. Мы уже не знаем, с кем говорить в вашей компании!» Сложилась ужасная ситуация.

Но настоящие приверженцы реинжиниринга никогда не сдаются. Нам пришлось пересмотреть процессы предоставления услуг этим строительным фирмам и объяснить им происходящее. Мы также придумали новые, более удобные для них варианты общения – например, отсылку заявок по факсу. Положение улучшилось, но мы все еще восстанавливаем отношения со строителями.

Полезно помнить, что даже идеально составленные планы не всегда срабатывают в реальном мире. Иногда в отношениях появляется большая напряженность, прежде чем удается разобраться с проблемными вопросами. Поэтому нужна сила воли и стрессоустойчивость, чтобы провести компанию через глобальные изменения, которые могут оказаться болезненными.

Иногда последствия изменений были таковы, что нам приходилось задаваться вопросом: не слишком ли далеко мы заходим? Не слишком ли спешим? Мы с Ферреллом спрашивали друг друга: «Мы точно поступаем правильно?» Но мы оба искренне верили, что все делаем так, как надо, и подбадривали друг друга, чтобы продолжить и, в конце концов, закончить этот проект.

Я считаю, что такие изменения можно внедрять одним из двух способов. Можно сказать: «Итак, мы создали схему работы на основе процессов и необходимую для ее осуществления структуру. Мы можем отвести один-два года на ее полное внедрение, перемещая людей по необходимости, постепенно убедить всех принять ее и осуществить относительно плавный переход».

Или можно с ходу окунуться в процесс с головой и сказать: «Давайте начнем реинжиниринг сегодня же! Подберем нужный для новой модели персонал за месяц, а потом эта команда будет управлять переходом».

Я выбрал более радикальный метод, хотя у нас отсутствовало полное представление о том, как выполнить многое из намеченного. Для этого нужно было сразу проводить организационные изменения, и я хотел внушить сотрудникам, что нужно действовать безотлагательно. Я хотел сжечь все мосты. При плавном переходе есть опасность, что сотрудники попытаются незаметно вернуться к старым методам работы.

Внедрив процессный подход, мы смогли избавиться от среднего управленческого звена. Некоторые из его сотрудников нашли работу в других частях компании, а другим мы предложили очень привлекательное выходное пособие. В общей сложности из 4500 позиций мы избавились от 130–140, не вовлеченных непосредственно в процесс оказания услуг.

Такую оперативность можно сравнить со срыванием пластыря с раны; чем быстрее это сделать, тем быстрее все закончится.

Затем мы смогли сосредоточиться на своем будущем. Мы не могли вернуться к старой работе, так как многих должностей больше не существовало. Пришлось работать над эффективностью новых процессов.

Сложнее всего было заставить непосредственных исполнителей работы поверить в действенность системы. На это ушло гораздо больше времени, чем я ожидал. Возьмем пример с ремонтными автомобилями, о котором уже упоминал Феррелл.

Вы помните, что наши монтеры оснащали эти машины, как считали нужным. Но, сделав машины взаимозаменяемыми, мы смогли сократить их численность, не рискуя эффективностью работы во время техобслуживания автомобилей или в экстренных случаях.

Однако монтеры успели очень привязаться к «своим» машинам и отчаянно сопротивлялись новой идее. «Из этого ничего не выйдет! Когда я приеду на место, у меня не окажется нужного материала!» Или: «Это была моя машина. Я на ней работал. Я ее содержал в чистоте. А та, которую вы мне дали, для меня чужая!»

Они возражали так активно, что я начал сомневаться в решении провести стандартизацию, но в конечном итоге мы воспользовались этими отзывами, чтобы улучшить оснащенность машин.

На самом деле сопротивление изменениям будет всегда. Но если вы твердо решили осуществить эффективные изменения, то эта проблема вполне преодолима.

Феррелл: Я согласен, что очень важно проявлять настойчивость и последовательность.

Но если вспомнить наши преобразования, стоит отметить, что мы, наверное, не всегда достаточно хорошо информировали сотрудников. Мы сделали много хорошего, но я думаю, что следовало четче сформулировать желаемое и лучше донести свою идею до всех. Может быть, мы смогли бы лучше объяснить, почему необходимы изменения и чего они потребуют, изобразить картину организации после трудного периода.

Кроме того, важно управлять внедрением так, чтобы уже в начале были какие-то успехи, а у нас это не очень получилось. Мы инженеры, поэтому хотели взяться за все сразу и наладить. Но нам следовало понять, что чем скорее удастся ободрить людей заметными результатами, тем лучше пойдет дело.

Нам помогло то, что мы внедряли процессно-ориентированный подход по отдельности в четырех регионах, в каждом из которых обслуживалось около полумиллиона клиентов. Первый регион стал нашей лабораторией. Его сотрудники уверенно заявляли, что видят выгоды реинжиниринга и что он сработает. И когда у меня были проблемы в других регионах, я мог указать на улучшения в первом.

Хикс: Некоторые из разногласий с монтерами и другими сотрудниками я называю конструктивным конфликтом.

Когда создаешь организацию на основе процессного подхода, а руководители этих процессов контролируют необходимую схему и ресурсы, обязательно возникнут напряженные отношения с людьми, которые должны осуществлять эти изменения. Они смотрят на процессы под другим углом.

Руководитель процесса может сказать: «Если это сделать правильно, достаточно будет всего десяти человек». А работник на месте скажет: «Десяти человек не хватит. Нужно шестнадцать». Сделайте глубокий вдох! Всем нужно сесть и разобраться, сколько в итоге потребуется людей.

Конструктивный конфликт может пойти компаниям на пользу. Без него процесс будет слишком зависеть от точки зрения или своего руководителя, или исполнителей на местах. Руководитель процесса пытается снизить издержки, а исполнители боятся перегрузок и недостаточной оплаты. Золотую середину можно найти только с помощью конструктивного конфликта.

Мы в Duke Power убедились, что культуру корпорации менять нелегко. Если не проталкивать изменения сверху, они не пойдут. Я должен был делать это, и, что еще важнее, я должен был убедить новое звено руководителей процессов, что наши усилия правильны. Я помогал им разрабатывать схемы, и вместе мы составили команду, которая смогла ускорить движение вперед.

В переходный период я два дня в неделю (наверное, лучше было бы четыре) проводил на местах, действуя как лидер и отыскивая нужный баланс между руководителями процесса и исполнителями. Я привлекал к себе как можно больше внимания, но, если бы пришлось делать это снова, я бы еще более увеличил время своего присутствия.

Лидер должен подбадривать всех без исключения сотрудников, хваля их за правильные действия, даже если им кажется, что мир рушится. Дайте им понять, что вы готовы двигаться вперед и что вместе вы достигнете успехов.

В конечном итоге все стало на свои места. Реинжиниринг определил рабочие процессы, карты которых мы составили на бумаге, и они стали понятны каждому сотруднику.

Вспоминая наш опыт, я думаю, что решающим аспектом успеха был удачный выбор руководителей процесса на раннем этапе. Очень важно выбрать людей правильно: нужно сочетание личностей, которые не боятся столкнуться с конструктивной напряженностью или даже провоцируют ее.

Еще один ключевой элемент – знающий, надежный посредник, который может показать, как в другом месте действует управление процессом. Его непредвзятость поможет поднять важнейшие вопросы и преодолеть сопротивление.

Феррелл: Сегодня настроение в Duke Power лучше, чем когда-либо. Потребители высоко оценивают нашу работу. Два года подряд журнал Fortune называл нас «лучшими по степени удовлетворенности клиентов» среди компаний, работающих в области электроснабжения.

Но мы не будем почивать на лаврах. Мы прошли долгий путь, но продолжаем искать способы улучшить процессы и воспользоваться технологическим прогрессом. Недавно мы занялись реинжинирингом в инженерно-конструкторской группе нашей компании. Сейчас мы устанавливаем мобильные терминалы в ремонтных автомобилях, чтобы уменьшить количество регионов, в которых работают диспетчеры, с двадцати до четырех. И мы избавимся от ручного ввода заказов в компьютер, потому что, когда на терминале автомобиля заполняется заказ, он автоматически отправляется в центральный компьютер. Это тоже реинжиниринг.

Наверное, важнее всего то, что наша уверенность в себе и способность справляться с изменениями в культуре компании гораздо выше, чем всего несколько лет назад.

Эта уверенность поддерживает наше лидерство и проявляется в том, как бесстрашно мы говорим: «Один раз нам это уже удалось, и удастся еще не раз».

Вам уже должно быть знакомо многое из того, что компания Duke Power узнала из собственного опыта, но эта история поднимает и некоторые новые вопросы. Первый связан с самим понятием процесса – фундамента всего здания реинжиниринга.

Большинство компаний рассматривает процессный подход как противоядие от фрагментации, свойственной традиционным структурам, и в этом они правы. Кроме того, есть еще один аспект, очень весомый в истории Duke Power: постоянство и дисциплина.

Раньше процессы Duke Power в 13 регионах выполнялись по-разному и главным образом в зависимости от ситуации. Формальных схем процессов не было вообще. Неизбежным результатом стала неэффективность и непоследовательность работы.

И тут на сцену вышел реинжиниринг.

В компании Duke Power реинжиниринг не только внедрил понятие процессов, но и улучшил их схемы, формализовал и стандартизировал все действия, сменив хаос на порядок. работа теперь проводится обдуманно и предсказуемо.