Текст книги "Блумберг о Bloomberg"

Автор книги: Майкл Блумберг

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

Компания Bloomberg по самой своей сути была разработчиком-первооткрывателем, поэтому нам никогда бы не пришло в голову приобрести уже существующую службу новостей. Я всегда считал, что куда интересней начинать с чистого листа, тем более что это менее рискованно. И после знакомства с Мэттом, особенно после нашего разговора об этических проблемах, я понял, что пришла пора действовать.

«Мы займемся этим проектом, – сказал я ему, когда он уже доедал последний суши. – Я хочу, чтобы ты возглавил эту службу. Когда ты сможешь приступить?»

Когда он понял, что я не шучу, то пообещал перезвонить мне с ответом на следующий день. Через 24 часа он сказал: «Хорошо. Я готов».

Сотрудничество Блумберга и Уинклера, в общем-то, и послужило толчком для выхода на рынок информационных услуг. Такого рода неформальное, но в то же время осмысленное принятие решения, как правило, тяжело дается многим компаниям. С тактикой мы решили определиться позже. Что же касается стратегии, она имела вполне определенный смысл. Мы не были парализованы идеей все просчитать и спрогнозировать перед тем, как приступить к делу, что и отличало нас от многих других. Безусловно, можно подсчитать цифры и сравнить полученные варианты. Но, как правило, прогнозы относительно нового, неопробованного бизнеса бессмысленны. Шума вокруг предположений очень много, в то время как сами познания в еще неизведанной сфере деятельности настолько ограниченны, что все подробные анализы в итоге оказываются непригодными. Мы разглядели потребность. Сделали шаг вперед и заняли пустующий сегмент рынка. Если бы мы начали разрабатывать подробный бизнес-план, то дойти до дела нам вряд ли бы удалось.

Акционерная компания открытого типа наверняка имела бы еще больше проблем, чем мы. Таким компаниям необходимо продемонстрировать наличие определенных целей и определить конец отчетного периода, когда они выведут сальдо, иначе специалисты по ценным бумагам окажутся в выигрыше, в то время как инвесторы получат сердечный приступ. Если же акционерные компании пытаются что-то менять в ходе их деятельности, начинается паника. С частными компаниями, такими как Bloomberg, аналитики не задают вопросов, и даже если мы не знаем, в каком направлении мы будем двигаться, – что с того? Колумб ведь тоже не знал, куда он плыл. Суть в том, что мы двигались вперед.

* * *

Терминал Bloomberg, наше первое и самое успешное изобретение, предоставлял информацию, которую не могла предложить ни одна другая служба новостей, еще задолго до появления Bloomberg News. С самого первого дня Bloomberg передавал новости со статистическими данными в цифровом виде.

Некоторые журналисты иронически называли эти цифры «агатом» (шрифт размером в 1,8 мм), несмотря на то что этот «агат» занимает больше места, чем колонка репортера в ежедневной газете. Уже потом я понял, что большинство людей, работающих в СМИ, не разбираются в финансовых новостях и потому относятся к ним с пренебрежением. В сфере журналистики темы бизнеса или финансов никогда не пользовались популярностью. Ни на одном факультете журналистики не обучали, как освещать деловые новости. На протяжении многих лет ни один из журналистов или редакторов известных издательств не имел опыта обзора финансовых рынков. Поднимаясь вверх по карьерной лестнице, ни один из ведущих обозревателей СМИ не написал хотя бы одну статью о том, как зарабатывать деньги. Ни один редактор, работающий в New York Times, Washington Post или Los Angeles Times, не занимался изо дня в день редактированием текстов на тему финансовых рынков; всем хотелось преподнести более интересный материал – про войну, революцию или массовые беспорядки. Даже в Wall Street Journal с трудом бы нашлись редакторы, которые бы могли сказать о том, что одним из направлений их работы является ежедневный обзор новостей фондового рынка.

Когда Мэтт Уинклер сообщил редакторам и репортерам Journal о том, что он увольняется, многие просто пожали плечами. Название Bloomberg им ни о чем не говорило, соответственно, им было все равно. У людей, работающих в сфере журналистики, Bloomberg не был на слуху. Даже глава вашингтонского представительства журнала Алан Мюррей спросил у Мэтта через месяц после того, как он устроился к нам на работу: «Ну и что ты чувствуешь теперь, когда продался этой… не помню название, фирме?» Такое отношение только сыграло нам на руку.

Мы выбрали правильное время. Когда в 1989 году пала Берлинская стена, ни у кого не оставалось вопросов по поводу того, кто выиграл в «холодной войне». Капитализм, бесспорно, одержал победу. Борьба двух супердержав продолжительностью в 44 года закончилась, а вместе с ней потеряла актуальность и самая популярная у журналистов тема. Главным объектом внимания в конце века стали деньги, а именно: где их брать, куда они уходят, кто может их зарабатывать, а кто нет. Спрос на информацию о деньгах становился все больше и больше. К концу 1980-х годов в компании Bloomberg уже трудилось около 300 сотрудников в Нью-Йорке, Принстоне, Лондоне и Токио, многие из которых имели в своем арсенале опыт работы на Уолл-стрит. Все, что нам было необходимо для запуска информационной службы, – это журналисты, умеющие грамотно интерпретировать полученные сведения и передавать их в виде содержательных, лаконичных и убедительных текстов.

К счастью для нас, в конце 1980-х общество относилось к газетам и информационным агентствам чуть терпимее, чем к коммунизму. К 1990 году United Press International, когда-то успешное информационное агентство, авторами статей в котором были известные журналисты, начиная от Уильяма Ширера и заканчивая Нейлом Шиханом, только и успевала объявлять себя банкротом. Крупные города, читающие по две ежедневные газеты, стали читать одну. Группа компаний McGraw-Hill, после трех лет работы и затраченных 30 млн долл. США, свернула свою зарождающуюся новостную информационную службу как раз в тот момент, когда у нее наклевывался первый крупный рекламодатель. Считалось, что Dow Jones и Reuters были вне конкуренции, и если бы кто-то решился с ними соперничать, то обязательно бы «остался с носом».

До 1980-х годов только в нескольких газетах можно было найти рубрику деловых новостей. Спортивные новости всегда занимали намного больше места, чем деловые. Даже учитывая тот факт, что в коммерческом мире людей больше волновали возможные риски, связанные с их сбережениями, в то время как число интересующихся легкой атлетикой было значительно меньше. То, как люди зарабатывают, делают сбережения и тратят деньги, помогало определить уровень благосостояния общества, экономические депрессии, угрозу войн и исход избирательных кампаний. Возможно, никто даже и не осознавал наличие этого пробела. Но я знал, Bloomberg сможет его заполнить.

* * *

С самого начала мы стремились быть непохожими на остальных. Мы создали уникальный продукт: сочетание аналитических материалов с компьютерными технологиями позволяло читателям автоматически конвертировать поступающую информацию в расчеты и графики. Мы давали наглядное изображение того, о чем уже рассказали, после чего для обеспечения полной картины разъяснили словами, что представляла собой эта иллюстрация. Наши принципы были не похожи на принципы работы других информационных служб: мы стремились показать статистику прибыльности всех без исключения компаний, как только эти данные становились доступными. Мы не использовали принцип «неофициальной иерархии», так популярный среди информационных агентств, когда акционеры крупных компаний получали преимущество перед мелкими фирмами. Именно поэтому мы получали информацию раньше наших конкурентов. Под каждым материалом мы указывали имя репортера и его контактную информацию. В отличие от остальных, мы стремились больше к открытости, чем к недоступности для наших клиентов. Мы обеспечивали стандарты, соответствующие требованиям заказчика. Мы установили табу на термин «получение прибыли», когда писали о том, что на фондовых рынках наблюдается спад активности. (Как можно получать прибыль, когда акции обесцениваются?) Достоверность наиболее важных новостей мы проверяли в двух независимых источниках. И когда вы знакомитесь с нашей информацией, вы можете быть уверены, что она лучше и достовернее, чем у конкурентов. Небольшие детали, но именно благодаря им мы отличались от других. Есть еще и другие нюансы, выделяющие нас на фоне старых и традиционных новостных служб. Для некоторых новостных блоков мы не привлекаем человеческие ресурсы – писателей или редакторов. Когда мы передаем информацию о стоимости ценных бумаг на данный момент времени (а не комментируем, почему сдвиг произошел в этом направлении), огромную роль играет точность и скорость – а у человека это не самые сильные стороны. И все-таки разработке какого устройства посвятил я свою жизнь с того времени, как я ушел из Salomon? Что каждый раз мгновенно и четко выполняет поставленные мной задачи?

Мы спрограммировали наш терминал Bloomberg таким образом, что через определенные промежутки времени он «выдает» ряд материалов, информирующих читателей о текущем состоянии на рынке ценных бумаг. Например, в компьютер вводится фраза «промышленный индекс Dow Jones составляет», после чего добавляются слова «вверх» и «вниз», в зависимости от изменения стоимости всех 30 акций, начиная со вчерашнего дня и заканчивая настоящим моментом с точностью до миллисекунды. После чего вводятся соответствующие цифры – например, 1 пункт, 2 пункта, 3 пункта и т. д. Затем компьютер печатает следующие слова: «Наиболее активные акции…», и на основании непрерывного отслеживания объема сделок соответствующие биржевые символы акций автоматически переводятся в названия компаний (например, Procter & Gamble, General Electric, Walt Disney). После чего информация оформляется в предложения. Конечный результат может быть, например, таким: «Средний промышленный индекс Dow Jones в три часа и одну минуту по восточноевропейскому времени понизился на 1,09 % и составил 62,14 от 5650,24». Информация, сгенерированная и «написанная» в какие-то доли секунды, – всего лишь одна из многих новостей, создаваемых подобным образом каждый час.

Ни один человек или группа людей не смогли бы так быстро и четко в течение 24 часов передавать информацию со всех биржевых рынков. (Существуют тысячи индексов, за которыми пристально следят инвесторы, и далеко не обо всех из них пишут в новостях.) И мы с самого начала слишком ценили время наших репортеров, чтобы поручать им чисто механическую работу. Именно новый подход создания и передачи новостей вместо традиционного метода «делать все по накатанной» помог нам победить наших конкурентов. Новая стратегия оказалась очень эффективной для нас самих и позволила распределить ресурсы таким образом, чтобы удовлетворить нужды наших клиентов.

Была ли наша информация с самого начала такой же качественной, своевременной и точной, как сейчас? Нет. Неужели в будущем она останется на том же уровне, что сегодня? Надеюсь, что нет, несмотря на то что сегодняшнее положение дел меня вполне устраивает. Мы только вырвались вперед в новостном бизнесе, воодушевленные верой: мы сделаем все от нас зависящее, чтобы преуспеть и не попасть в ловушку неоправданных ожиданий или чьих-либо мнений.

Когда Мэтт Уинклер пришел в офис к 8.00 5 февраля 1990 года, он уже опоздал на работу. Блумбергцы сидели на своих местах с 7.30. Именно в это время большинство наших клиентов приступали к работе. (Недавно на одном из собраний кто-то из небольшой фирмы по разработке и сбыту программного обеспечения заявил мне о том, что начинать рабочий день так рано неразумно, так как сотрудники быстро переутомляются.) Но для меня такая недальновидность выглядит как отсутствие стремления развиваться.

«Приятно видеть тебя на рабочем месте», – сказал я Мэтту. У него уже был готов ответ. «Новостной бизнес начинает просыпаться в 8.00», – сказал он. На что я показал ему его новое рабочее место в самом центре офиса (теперь он приходит в 6.30). О том, сколько он будет получать, Мэтт узнал в конце месяца, когда ему выдали его первую заработную плату. Этот вопрос мы с ним до этого даже не обсуждали.

Я вручил ему список на трех листах, в котором подробно расписывалось, чем будет заниматься агентство Bloomberg Business News (позже мы сократили название до Bloomberg News). Основной нашей задачей являлся не только сбор информации и трансляция новостей, но также и грамотная и этичная реклама аналитических и вычислительных возможностей терминалов Bloomberg в каждом информационном материале. Это должно было помочь улучшить качество новостей и одновременно обеспечить продвижение наших терминалов (общее количество арендуемых терминалов по всему миру составляло 8000). Предполагалось, что информация о функциях наших терминалов сделает новостные материалы более содержательными, чем у наших конкурентов, и, соответственно, люди будут стремиться к тому, чтобы с ними ознакомиться. Чем лучше подбор информации, тем выше спрос на аренду нашего оборудования, следовательно, тем выше доходы, что, в свою очередь, позволит нам нанять еще больше репортеров, а значит, у нас будет больше новостей, чем у всех остальных, и т. д.

Одной из важнейших задач, которую было необходимо решить незамедлительно ради дальнейшего развития нашего бизнеса, являлась необходимость предотвратить отказ клиентов от терминалов Bloomberg в случае, если Dow Jones проявит осторожность по отношению к новичку и перестанет поставлять свои новости для трансляции через наши терминалы. Это не должно было случиться в ближайшее время, так как Bloomberg являлась крупнейшим заказчиком Dow Jones. Клиенты Bloomberg платили Dow Jones за то, чтобы получать ленту новостей от Dow Jones через терминалы Bloomberg, а Bloomberg, в свою очередь, ежегодно платила дочерней компании Dow Jones миллионы долларов за помощь в установке и обслуживании терминалов по всей стране.

Кто знает, как долго это могло бы продолжаться, если бы Bloomberg, транслирующая новости Dow Jones, продолжила вытеснять терминалы Telerate, использующие ту же самую ленту новостей Dow Jones. К счастью, после того как Мэтт перешел к нам на работу, не осталось ни одного человека в Dow Jones (как и в какой-либо другой новостной компании), кто бы мог разглядеть в нас опасного конкурента, способного потеснить безнадежно устаревшие стандарты подачи новостей. Слава богу, об этом не было и речи. Неведение – благо.

Но даже в этом случае я мог бы попасть в затруднительное положение, если бы не учел тот факт, что отношение к нашей компании может измениться в какие-то доли секунды. Оставаться в тени – был не наш принцип, но тогда у нас не было выбора. Мы решили поддерживать максимально дружеские отношения с Dow Jones и больше никого оттуда не переманивать. Наш рецепт новостей заключался в том, чтобы в самые кратчайшие сроки предоставить как можно больше информации обо всем, что может повлиять на стоимость акций, облигаций, валюты или товаров, но без всякой суеты. Я даже не стал заниматься пиаром нашей новостной службы, чтобы не дразнить гигантов-конкурентов. Уповая на удачу, мы могли бы создать надежную информационную службу, избежав при этом конфронтации с информационными «монстрами», после чего им было бы уже поздно отвечать ударом на удар.

В августе 1990 года, через два месяца после того, как первая статья информационной службы Bloomberg Business News появилась на нашем терминале, компания Dow Jones заявила, что прекращает установку и обслуживание нашего оборудования, а также трансляцию своей ленты новостей через терминалы Bloomberg, в то время как контракт Dow Jones с нашими клиентами был действителен еще в течение 12 месяцев. Ну что же, обошлось без выяснения отношений. Dow Jones опубликовала это заявление в своей новостной ленте и в газете Wall Street Journal, тем самым объявив нам войну. Так как большая часть населения еще не знала о нашей информационной службе, статья в самой влиятельной политико-экономической газете о том, что Dow Jones рассматривает компанию Bloomberg как своего главного конкурента и прямого противника, стала для нас отличной рекламой, которую мы тогда себе вряд ли могли бы позволить. Я был воодушевлен таким началом конкурентной войны.

С другой стороны, у нас было меньше года, чтобы убедить пользователей нашего терминала в том, что наши новости являются достойной заменой информационной ленте Dow Jones. Люди находят тысячу способов, чтобы проявить заинтересованность и творческий подход, находясь под угрозой исчезновения. И именно такая перспектива обрисовывалась в конце 1990 году для нашей молодой и неопытной организации, в которой работало две дюжины репортеров и редакторов. Подобная ситуация наблюдалась в среде наших сотрудников, работающих в центре установки и обслуживания терминалов. Прекратив договорные отношения с нашим центром обслуживания, Dow Jones прежде всего навредила себе. Конечно, нам пришлось пройти дорогостоящий этап реструктуризации, так как нам было необходимо освоить ту работу, которую когда-то выполнял их центр обслуживания. Но в итоге Bloomberg осталась в выигрыше. В связи с тем, что нам пришлось установить новое оборудование при переносе коммуникационных центров из их офисов в наши, конкурентоспособность нашего продукта повысилась. В конечном счете они потеряли источник доходов и деловые контакты со всеми нашими клиентами.

Лишь немногие аналитики прогнозировали успех нашей независимой ленты новостей. Можно сказать, что мы превзошли все ожидания, когда стало очевидно, что количество наших читателей не уменьшилось после того, как Dow Jones перестала транслировать свои новости через терминалы Bloomberg. Отзывы некоторых наших клиентов вселяли в нас надежду. В марте 1991 года H. Ross Perot & Co. переслала нам копию письма, отправленного в Dow Jones, в котором говорилось о том, что они больше не нуждаются в новостной ленте Dow Jones на терминалах Bloomberg, потому что «у них имеется достаточно информации, предоставленной Bloomberg News, чтобы еще переплачивать за их услуги». Наши собственные новости стали хорошим примером того, как Bloomberg смогла повысить эффективность предоставляемой информации, обеспечить своих клиентов достоверными ресурсами посредством терминалов Bloomberg, что в итоге позволило им сэкономить деньги.

Главный сюрприз ждал нас впереди. Если информационная лента Dow Jones исчезнет с терминалов Bloomberg, блумбергским клиентам Merrill Lynch нужно будет получать биржевые новости из других источников – именно на это и рассчитывала Dow Jones, – что в итоге сделает терминалы Bloomberg менее привлекательными. И Merrill, не сказав нам ни слова, создала свою систему критериев и сравнила новости Bloomberg с новостями Dow Jones, пункт за пунктом. Каждый четвертый день в течение трех недель обе информационные службы получали определенные баллы за точность и своевременность освещения биржевых новостей.

По завершении теста нам сообщили о том, что не стоит волноваться, так как наши показатели были достаточно высокие и Merrill больше не нужно беспокоиться на наш счет. Отсутствие новостей Dow Jones ничуть не повлияло на качество работы Bloomberg!

Неудивительно, что после того, как стало очевидно, что все наши клиенты остаются, Dow Jones изменила свое мнение и решила возобновить с нами контракты. И сейчас можно подписаться на новостную ленту Dow Jones в терминале Bloomberg в Северной Америке. (И даже если это выглядит странно и не совпадает с основным представлением об американской идее здоровой конкуренции, помните, что крупные компании имеют несколько разных подразделений. Вы конкурируете только с некоторыми из них. Другие становятся вашими покупателями или поставщиками товаров или услуг, о наличии остальных вы можете даже и не подозревать.) Такого рода конфликты и проявление терпимости по отношению к конкурентам – всего лишь обычные житейские ситуации.

* * *

Но как Bloomberg News удалось так быстро стать конкурентом Dow Jones и британского информационного агентства Reuters? Ни одна крупная компания не рассматривает молодые фирмы, еще не вышедшие на уровень самоокупаемости, в качестве возможного конкурента. И, как правило, к тому времени как большие игроки замечают что-то неладное, поезд уже ушел. Клиенты привыкли к наличию выбора. А нагонять всегда нелегко. В нашем случае Reuters и Dow Jones стали жертвами собственного самодовольства. Когда Bloomberg вышла на арену, эти две крупнейшие компании бурно развивались, и с высоты своего полета они не разглядели какой-либо угрозы. Кроме того, у той и у другой уже были прочные позиции и огромная устоявшаяся инфраструктура, заинтересованная в том, чтобы убедить руководство в безупречности их работы, в правильности их действий. До сведения руководства доводились жизнеутверждающие чувства, а не факты. Меня всегда настораживает, когда мои сотрудники говорят мне, что у нас все замечательно. Возглавляя империю Bloomberg, я больше ценю тех, кто при необходимости может сказать: «А король-то голый».

Bloomberg нашел ниши, не заполненные Dow Jones и Reuters. С самого начала нам было легче интегрировать в наш основной продукт то, что они производили, чем наоборот.

Несмотря на то что они не могли скопировать наш аналитический метод – предоставление расчетов по всем «альтернативным сценариям» на финансовых и товарных рынках, – мы начали дублировать их, предлагая читателям те же самые информационные материалы, интервью, сенсационные новости (и, к сожалению, иногда и их ошибки). Они допустили большую оплошность, не обратив на это внимание: очень надеюсь, что в дальнейшем мы будем более предусмотрительными.

На самом деле, нам было бы намного тяжелее конкурировать с мелкими, но агрессивными фирмами, окажись они на информационном рынке в момент нашего становления. Но на нашем пути были только гиганты бизнеса – а их победить намного легче. Вспомните противостояние немецкой, а затем и японской автомобилестроительных компаний «Большой тройке» (трем крупнейшим американским автомобильным корпорациям) в Детройте? Если в основе конкуренции лежит капитал, то будьте уверены, что в выигрыше всегда останется крупная корпорация. Если же речь идет о том, чтобы проявить сообразительность и гибкость, а также готовность давать больше, чем брать, тогда маленькие компании типа Bloomberg имеют все шансы на успех. Мир меняется каждую минуту, а мы забываем об этом, подвергая себя тем самым риску. Тед Левитт, специалист Гарвардской школы бизнеса, в своей знаменитой работе «Маркетинговая близорукость» (Marketing Miopia) привел логичные аргументы на тему утраченной популярности железнодорожных перевозок. Он верно подметил, что основная причина заключалось в том, что перевозчики забыли, что занимаются транспортным бизнесом, а не просто водят поезда. В противном случае они бы сейчас уже были такими же «крутыми», как General Motors, Boeing, и American Airlines, – считает Тед Левитт. Не совсем уверен, что это так, но я точно знаю: побеждает тот, кто может разглядеть потребность и быстро на нее отреагировать!

* * *

Как предприниматель, я научился узнавать то, о чем не знал, находить нужных людей, которые знали, о чем идет речь, и затем обучаться самому. В период становления информационной службы Bloomberg News я целиком и полностью полагался на мнение профессиональных журналистов в вопросах редакционной политики и управления персоналом.

Меня всегда беспокоило то, что в стремительной погоне за успехом мы можем погрешить против истины. Истина не всегда то, что нам кажется, или то, что мы хотели бы увидеть. Неточность и незавершенность могут свести всю работу на нет, и наоборот. Ошибки могут привести к разрушению репутации, уничтожению компаний и сотрудников, даже к началу войн и убийству людей. Написание новостей – занятие трудоемкое, требующее самообладания. Как организация, мы должны нести ответственность за то, чтобы не допускать промахов в нашей работе, даже если это сделает нас вторыми в гонке за громкими заголовками. Нам постоянно приходится поддерживать равновесие между скоростью, точностью и инициативностью, не давая нашему стремлению «быть первыми» превзойти наше стремление «быть правыми». Сейчас, имея такой богатый опыт, я точно знаю, в каком месте существует вероятность совершения ошибок.

Как правило, менеджер из журналиста получается слабый, можно провести аналогию с юристами, бухгалтерами и консультантами, которые иногда сильнее в консультировании, чем в претворении идей в жизнь. Каждая из этих профессий требует незаурядных способностей, так как зачастую приходится собирать разнообразную информацию в огромных объемах, с тем чтобы потом предоставить ее клиентам с разъяснениями. Это уникальная способность различать все «оттенки серого» человеческой натуры не имеет ничего общего с умением мотивировать сотрудников. Навыки, необходимые для ежедневной исследовательской работы и создания чего-то особенного в области аналитики, редко сочетаются с навыками управленца.

К счастью, наши репортеры не одиноки, как не одиноки наши сотрудники в системе сбора данных и наши программисты. Все они представляют собой один большой коллектив, работающий в одном большом офисе. Мы стремились создать в компании Bloomberg атмосферу сплоченности. И именно поэтому наши новости стали лучшими. Периодически наши репортеры проводят опрос среди читателей новостей, с тем чтобы понять, удовлетворяют ли наши информационные материалы потребности и вкусы клиентов? Настолько ли глубина освещения материала важна, насколько скорость его распространения? Чего хотят наши клиенты: сенсационных новостей, деталей, мнений или анализа? Такой подход со стороны репортеров делает нашу компанию более открытой для клиентов, что обеспечивает более высокую степень доверия к нашей информации, возможность взять интервью у большего числа бизнесменов, политиков, видных спортсменов и эстрадных артистов, а нашим торговым агентам соответственно – лучшее распространение новостей.

Большинство информационных агентств не проводят параллель между журнализмом и коммерцией. В Bloomberg эти два понятия неразрывно связаны между собой. Это наш принцип. Компромисс должен быть достигнут с обеих сторон. Журналист, утверждающий, что капиталистические законы не оказывают на него никакого влияния, не сможет выжить в условиях сегодняшнего дня. Не нужно бояться называть вещи своими именами. Мы также придерживаемся стандартов, разделяя понятия «редакционное содержание» и «наше собственное мнение», «экономическое давление» и «наши клиенты». Но мы также понимаем, что в современном мире ни одно издательство не сможет себе позволить платить журналистам за то, что никто не захочет читать. Я горжусь тем, что мы поддерживаем баланс между долларовой купюрой и печатным словом. Это и есть новости от Bloomberg.