Текст книги "Блумберг о Bloomberg"

Автор книги: Майкл Блумберг

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

«Мы можем предоставить вам оперативный анализ кривой доходов в процессе изменения рынка… Мы можем показать состояние рынка фьючерсных сделок относительно рынка наличных средств и представить это в виде диаграммы… Для ваших трейдеров мы будем вести учет всех сделок и отмечать их позицию на рынке».

До этого никто еще не делал ничего подобного, включая и нас. Мориарти повернулся к Хэнку Александру «Ну, Хэнк, что ты думаешь по этому поводу?» – «Я полагаю, что должны осуществить данный проект внутри компании, – ответил Хэнк. – Мы обойдемся своими силами». – «Сколько времени на это потребуется?» – спросил Эдд. После чего Хэнк совершил непоправимую ошибку. «Ну, если вы не дадите нам никаких новых заданий, – (что было просто нереально), – то мы сможем приступить к реализации проекта через шесть месяцев». И это был мой шанс. «Я закончу проект через шесть месяцев, и если он вас не устроит, то вы не будете за него платить! – Я практически кричал. – Учитывая, что Хэнк не может приступить к проекту в течение полугода, то временной риск отсутствует. А принимая во внимание тот факт, что вы заплатите при условии адекватного функционирования системы, то вы и по финансам ничем не рискуете». Мориарти встал из-за стола. «Ну что же, нам это подходит», – сказал он и вышел из комнаты.

Я не думаю, что когда-либо в Merrill решение было принято так быстро. Даже я был удивлен. Но с точки зрения Эдда ситуация была очевидной. У него не было никаких сомнений – или мы выиграем, или прогорим. Потеряв дар речи, Хэнк остался сидеть, где сидел, как и все остальные.

Когда я вернулся со встречи с Мориарти, мои коллеги пришли в восторг, который длился ровно до того момента, когда пришло осознание того, что у нас есть всего шесть месяцев, чтобы предоставить продукт, не существующий в природе. К счастью, подписание контракта между Bloomberg и Merrill Lynch заняло два или три месяца. Только после этого начался отсчет обещанных шести месяцев, то есть у нас было немного дополнительного времени на создание продукта, разработку которого мы еще и не начинали.

Мы работали месяц за месяцем, и наше настроение постепенно изменялось, переходя от восторга к предчувствию неминуемой катастрофы. Мы не просто «тушили пожар». Мы справлялись с землетрясениями, когда очередная ошибка в программе вынуждала нас начать все с начала. Но с каждым днем мы приближались к созданию обещанного устройства.

В то время наш стиль работы был примерно такой же, как и сейчас. Мы брали проблему и раскладывали ее на маленькие, разрешимые, удобоваримые кусочки. Затем каждый из нас брал на себя наиболее подходящий ему кусок. Нам требовался фирменный терминал, чтобы у нас было техническое и рыночное преимущество. Для его создания мы наняли инженера Рона Харриса. Нам требовался центральный компьютер для хранения информации – Чак Зегар проанализировал, что нам больше подходит, и написал специальный пакет программ по созданию базы данных, подходящей для наших целей. Нам требовались данные – Дункан Макмиллан собрал данные, классифицировал и занес их в базу. Нам требовались расчеты – Том Секунда сидел у компьютера и создавал необходимые для этого программы. Нам требовались клиенты – я шел и делал продажи. Нам требовалась поддержка со стороны – мы привлекли юриста Дика Дешерера и экономиста Марти Геллера. Эта схема не была изощренной. Она была до смешного простой по нынешним меркам. Но мы ее применили и добились успеха.

* * *

Большинство из тех, кто работает на Уолл-стрит, не понимают язык простых компьютеров. Он не интуитивный. Клавиша «Tab» на обычном РС ничего не означает для среднестатистического человека. Другие кнопки, такие как «Ctrl» (Control) или «Alt» (Alternate), не являются терминами из словаря торговых представителей или трейдеров. Чтобы преуспеть, с самого начала мы создавали продукт для обыкновенных людей. Мы изменили «Ввод» («Enter») на «Ход» («Go») на нашей клавиатуре. (Помните игру «Монополия»? «Пропустите ход и возьмите 200 долларов».) Клавиши «Tab», «Alt» и «Ctrl» исчезли. Многофункциональные клавиши были обозначены понятно, без всякой технической белиберды, никаких Fl, F2 и т. д. Создание практичного, удобного продукта («дружелюбного для пользователя» на языке программистов) стало нашим фирменным знаком.

Merrill хотел, чтобы трейдеры могли сами заносить сделки в систему и автоматически осуществлять обновление позиции фирмы. «Ничего особенного», – скажете вы. Но в единственных системах, имеющихся у Merrill для занесения сделок, применялись громоздкие, ненадежные и сложные терминалы, которые не помещались ни на стандартных рабочих столах, ни в маленьких типовых кабинках торговых агентов/трейдеров. Эти терминалы были присоединены к единственному большому основному компьютеру, без создания резервной копии. Это абсолютно не соответствовало требованиям рынка. Мы создали наши собственные компактные, недорогие терминалы. За счет узкоспециализированных машин мы обеспечили высокий уровень надежности (РС и центральные компьютеры используются всеми и для разных целей; по сравнению с ними мы, с нашим «закрытым», сделанным на заказ компьютерным оборудованием и программным обеспечением, могли сконцентрироваться на одной задаче с абсолютной совместимостью отдельных устройств). Мы разработали нашу собственную небольшую клавиатуру с цветовой маркировкой, учитывая ограниченное пространство на рабочих столах наших клиентов. Мы создали специальный квадратный дисплей, чтобы пользователь мог располагать экраны дисплея вертикально. Сконструированные нами электронные устройства обеспечивали удаленный доступ для клавиатуры и дисплея. Таким образом, системный блок не занимал место на маленьком рабочем столе пользователя (как это бывает с персональными компьютерами), а находился отдельно, в ресурсосберегающем машинном зале с регулируемой температурой и отсутствием пыли. Вопрос нехватки свободного места на рабочем столе может казаться незначительным, за исключением тех случаев, когда его нет.

Конечно, мы совершали ошибки. Большинство из них составляли пропуски данных, о которых мы не подумали изначально, когда писали программы. Мы исправляли их, переписывая программы снова и снова. Мы поступаем так же сегодня. Пока наши конкуренты раздумывают над улучшением дизайна, мы уже работаем над опытным образцом № 5. Когда они только приступили к сборке, мы уже работаем с образцом № 10. Возвращаясь к противопоставлению планирования и активной деятельности. Мы действуем, начиная с первого дня, другие разрабатывают проект составления плана месяцами.

Тогда, как и сейчас, у нас хватило решимости довести дело до конца. Мы создавали один опытный образец за другим и снова и снова добывали заказы. Мы прошли долгий путь. На презентациях я давал гарантии, что наш продукт будет выпущен. Это только вопрос времени, убеждал я клиентов и самого себя. Наши усилия и мои деньги приблизят этот день.

Надо заметить, что на полпути к успеху я испытывал чувство беспокойства. Я вложил достаточно много средств в развитие бизнеса. И было абсолютно неясно, оценят ли клиенты наши достижения. Глубоко в душе я сомневался, стоило ли подвергать риску мое благосостояние и нашу репутацию, учитывая тот факт, что сумма трат приближалась к четырем из 10 млн долларов, доставшихся мне после продажи Salomon Brothers. Одновременно я нес ответственность за семьи почти двадцати четырех сотрудников компании. Я убедил этих людей последовать за мной, и если наше предприятие не преуспеет, то я подведу своих сотрудников, их супругов, детей и наших потенциальных клиентов, и, к счастью, даже если бы мне пришло в голову выйти из дела, пути назад не было, мы неслись вперед на всех парусах.

С самого начала я был убежден, что мы делали то, что никто больше делать не мог. Никто и не пытался. Наш продукт будет первым в сфере операций с ценными бумагами, когда обычный человек без специальной подготовки мог сесть, нажать на кнопку и получить ответ на вопросы, касающиеся финансов. Многие и не подозревали, что подобные вопросы необходимо задавать. До настоящего дня нам нет равных. Хотя инвесторы и могут получить некоторые наши данные и аналитические обзоры из других источников, большинство возможностей нашей системы уникальны. Мы предоставляем нашим клиентам возможность выбрать капиталовложения, произвести анализ альтернативных сценариев с их портфелем ценных бумаг, а также осуществлять коммуникацию с их клиентами, поставщиками и коллегами с помощью собственной, безопасной электронной почты. Все вышеперечисленное работает быстро, точно и легко. Вам не требуется вводить сложные, подробные переменные показатели, ограничители данных, критерии, ограничения и тому подобное, что требуется для большинства компьютерных систем. Наше устройство позволяет изучать рынки и ценные бумаги в абсолютном выражении, соотношение прямых и альтернативных инвестиций, можно проводить анализ компаний, покупать и продавать акции и облигации, даже создавать новые финансовые инструменты.

Наши клиенты могут высчитать точную стоимость ипотечного кредита, основываясь на существующих процентных ставках, а затем получить заем через брокера в режиме реального времени. И все это возможно на терминале Bloomberg. Наши клиенты могут делать это и одновременно на этом же экране смотреть последние мировые или местные новости, покупать булочки, цветы, плюшевых мишек, ювелирные изделия или одежду в режиме онлайн; или подбирать рейс для своего следующего путешествия за рубеж; или проверять последний квартальный отчет своей любимой компании; или слушать главу центробанка, выступающего с прогнозами по поводу размера процентной ставки, хотя он или она уже выступали по этому же поводу несколько дней назад, только на другом языке и на другом конце света. Все эти возможности не предоставляет больше никто.

* * *

После встречи с Мориарти я был полон решимости завершить работу в установленные сроки. Это стало предметом для шуток в Merrill: впервые в истории Блумберг закончит проект по разработке программного оборудования вовремя. Ну да, действительно! Какие у нас были шансы на успех, при условии, что в дополнение к написанию программ и сбору данных нам требовалось создать собственные технические средства? (В то время в продаже не имелось оборудования, способного осуществлять вычислительный анализ в реальном времени и при этом быть приемлемым по цене, плюс приносить прибыль производителю. В начале 1980-х гг. мы создали многопользовательский РС, производство которого все еще пытаются запустить.) Какие у нас были шансы на успех, когда никто и никогда еще не разрабатывал интерактивную систему, функционирующую в режиме реального времени и настолько удобную в использовании, что с ней могли работать не специалисты? Четырнадцатичасовой рабочий день стал нормой на «звездолете Bloomberg». Однажды, когда в нашей «электронной мастерской» уже никто и не помнил, когда последний раз отдыхал, сотрудники фирмы в полном составе пошли в кино, чтобы снять стресс.

Наконец великий день настал. Обещанный срок в шесть месяцев истекал в субботу, так что мы могли продлить его до понедельника. А понедельник не подразумевал утро понедельника, это мог быть и день понедельника. Нам постоянно приходилось переделывать программное обеспечение, переписывать его снова и снова, чтобы добиться согласованности, необходимой для проведения анализа в реальном времени. «Ситуация вышла из-под контроля! – кричал я каждый раз, как происходила ошибка в программе. – Мы разоримся, если так и будет продолжаться!» (Я говорю то же самое и сегодня.)

Позже в этот знаменательный понедельник в июне 1983 года я и Дункан сели в такси на Мэдисон-авеню. Я нес терминал, а Дункан клавиатуру и дисплей. Но устройство не работало, ситуация была безнадежной. По непонятным причинам какая-то новая ошибка в программе не давала устройству запуститься. Тем не менее мы повезли терминал в Merrill, в то время как остальные пытались устранить ошибку. Мы установили оборудование в офисе главного трейдера Дэнни Наполи. Все собрались вокруг нас, пораженные, что устройство действительно было доставлено. Никто в действительности не ожидал своевременной доставки продукта. Будем ли мы первой компанией, сделавшей это? Мы подключили терминал к розетке и включили его. Пока я говорил, играя роль гида, краем глаза я заметил, как на дисплее замигала надпись «Загрузка программы». В то же мгновение я понял, что ошибка в программе, над которой мы безуспешно бились все выходные, была устранена – пока мы ехали в такси. Я почувствовал, как напряжение покидает меня. Все получилось!

* * *

Данные, используемые нами при составлении аналитических расчетов, гораздо лучше, чем у конкурентов. Сбор информации является наглядной иллюстрацией результатов применения наших упорядоченных пошаговых процедур. Проблема заключается в уровне сложности данных. Уровень сложности большей части современной информации слишком высок, чтобы ее обрабатывал малоопытный, недостаточно квалифицированный клерк. Но в то же время, в некоторой степени, сбор информации является повторяющимся механическим процессом. Если сотрудники, производящие отбор, не могут понять смысл этой информации, то вы получаете мусор. У компьютерщиков даже есть поговорка: «Мусор на входе – мусор на выходе».

Большой вклад в успех нашей компании внес Джон Ауберт, человек, возглавивший наш офис по сбору данных в Принстоне, штат Нью-Джерси. Когда в апреле 1984 года в кафетерии Merrill Lynch Мак Барнс представил мне Джона, он возглавлял компанию из трех человек – его самого, его жены и сына. Они собирали данные по амортизационному фонду (информация о том, как компании и правительство погашали долг за продажу облигаций) и заносили их в книгу под названием «Фонд погашения». Как нарочно, в день нашей встречи Джон разошелся во мнениях с его единственным клиентом и искал новую клиентуру. Мы выпили по чашечке кофе и к моменту окончания встречи достигли соглашения. Произошло слияние компаний. Он собирал данные лучше всех, и ему нравился этот процесс. Его глаза загорались, когда он говорил о процессе сбора информации. Именно такие люди, любящие свое дело, и требуются нашей компании.

Джон изобрел способ, как внести аналитический компонент в процесс сбора информации. Участие клерка в процессе сократилось до минимума. Таким образом, нам требовалось меньше сотрудников для отбора, категоризации и сохранения информации на требуемом месте, а не там, где удобно было бы ее сохранять. У нас нет автоматов на линии сборки информации. Там работают обычные аналитики, которые обладают навыками глубинного понимания контекста рынка или промышленности. Это понимание основывается на текущей и собранной за прошлые годы информации, взятой из разнообразных источников.

Возьмем для примера отчеты о прибылях и убытках и балансовый отчеты филиалов нашей компании по всему миру. Во многих странах существует разное определение снижения балансовой стоимости при износе. Мы наняли консультанта для изучения всех существующих систем бухгалтерского учета. Сейчас наши специалисты обладают знаниями обо всех стандартах бухгалтерского учета. Так что наши базы данных значительно отличаются в лучшую сторону от баз данных других фирм. Оценка компаний в разных частях света осуществляется по сопоставимым стандартам. Если активы одной компании оцениваются одним методом, а другой компании – другим, то мы с самого начала принимаем во внимание эти расхождения.

* * *

Для нашего первого заказа мы создали 22 терминала, клавиатуры и экраны. Мы планировали установить 20 из них в Merrill Lynch на основании нашего договора, а оставшиеся два использовать самим для дальнейших разработок и в качестве резервных экземпляров. Не стоит и говорить, что мы установили все двадцать два в их торговом зале. Компания хотела приобрести все экземпляры. А мы и не спорили. Нам требовался доход. У нас не осталось запасных экземпляров, но появились наличные деньги для создания следующей партии устройств для Merrill Lynch и других клиентов, которых скоро достигнут хорошие отзывы о компании Bloomberg.

Сперва мы столкнулись с неизбежными проблемами эксплуатационной надежности устройств. Но, в конце концов, у нас был готовый продукт. И Merrill, и мы в равной степени были заинтересованы в нормальном его функционировании. Когда мы только установили терминалы, Merrill назначил двух трейдеров для работы с нами. Я думал, что мы с ними хлопот не оберемся и они будут сомневаться и критиковать нас по каждому поводу. Как же я был неправ! Я снимаю перед ними шляпу. Заслуги Джека Делани и Джека Мейерса в достижении успеха просто неоценимы. Они были педантами в хорошем смысле этого слова. Они хотели, чтобы у нас все получилось. Когда они говорили, что что-то не работает, то могли это наглядно продемонстрировать, так что мы были уверены, что это действительно не работает, и понять, при каких условиях не работает. Что более важно, эти трейдеры могли помочь нам разрешить эту проблему. С каждым днем наша система становилась все лучше и лучше по мере устранения проблем, на которые они нам указывали. Я предпочитаю иметь дело с умным, честным, требовательным клиентом, чем с неприятным глупцом или с равнодушным пользователем.

Договор с Merrill гласил, что при условии своевременной доставки продукта и одобрения его компанией, Merrill выплатит нам 600 000 долларов в качестве единовременного платежа за разработку продукта, плюс 1000 долларов в месяц за каждый терминал в течение двух лет. Мы не получим ни цента, пока система не начнет стабильно функционировать. Так что, хотя Merrill и не финансировал первоначальную разработку продукта, они внесли бесценный вклад в раскрутку нашей компании. Мы были уверены, что если предоставим им полезный, эффективный продукт, то они продолжат сотрудничать с Bloomberg. И один довольный клиент приведет за собой другого. Например, Банк Англии, один из самых старых центральных банков, стал нашим клиентом в течение двух лет (они все еще присылают мне поздравительную открытку на Рождество). Ватикан стал нашим клиентом в середине 1980-х гг. (Когда их электрики долго не могли протянуть провод, необходимый для подключения терминала, то монахиня из отдела управления бюджетом сказала нам, что попросит Папу благословить монтаж кабеля для ускорения процесса. Не знаю, дал ли он благословление, но на следующий день монтаж был закончен.) Всемирный банк, Банк международных расчетов («главный банкир» всех центральных банков), каждый федеральный резервный банк – все стали клиентами Bloomberg.

Bloomberg все еще находился в нестабильной ситуации после первого заказа Merrill. Прошло много времени, прежде чем доходы превысили расходы. Но после создания терминалов для Merrill у нас был доход и продукт на продажу. Я помню, как я делал расчеты на оборотной стороне конверта: «22 терминала у Merrill за 1000 долл. в месяц, итого 22 тыс. долл. в месяц умножаем на 12 месяцев в году, получается 264 тыс. долл. в год, плюс 600 тыс. долл. Доход не большой, но его хватит, чтобы покрыть затраты и остаться в деле». Сегодня эта сумма с трудом покрывает стоимость услуг флориста, оформляющего нашу приемную. Но, начав с малого и упорно работая, мы поняли, в каком направлении надо двигаться, и Bloomberg встал на верный путь, ведущий к цели.

С течением времени и ростом наших доходов мы наняли больше сотрудников и стали более узконаправленной компанией. Прошло 15 лет, и теперь у нас имеются профессионалы, работающие в отделе кадров, в отделе работы с дебиторской и кредиторской задолженностью. У нас есть отдел договоров, отдел по связям с общественностью и административный отдел. В настоящее время мы пользуемся услугами аудиторов, юристов, бухгалтеров, консультантов, экономистов, консультантов по вопросам налогообложения и так далее, как и любая другая крупная компания.

В течение первых трех-четырех лет я сам выполнял все эти функции. Одновременно я работал полный рабочий день, продавая наши услуги, обсуждая условия договоров с поставщиками и клиентами и управляя компанией. Никогда, ни до, ни после, я так интересно и с полной самоотдачей не проводил время. Я уверен, что компании это принесло огромную пользу.

Сегодня в штате Bloomberg работают самые квалифицированные специалисты в области обслуживания и установки оборудования. Но во время становления нашего бизнеса мы, основные шестеро сотрудников, после трудовой недели приходили в офисы к нашим клиентам и проводили эти работы сами. Летом, с отключенными кондиционерами, в этих воздухонепроницаемых небоскребах температура под столами, куда нам приходилось залезать для монтажа кабеля, достигала 100 градусов по шкале Фаренгейта. Посреди упаковок от гамбургеров из «Макдоналдса» и мышиного помета мы протягивали провода для подключения компьютера к клавиатуре и экрану. Мы протаскивали кабели через дырки, просверленные в мебели сотрудников, и все это делалось без разрешения, с нарушениями правил пожарной безопасности, строительных норм, а также требований профсоюза. Удивительно, что мы ни в одном офисе не устроили пожар и нас самих не ударило током. В конце дня, часов в 10 или 11 вечера, мы включали терминал и наблюдали, как оживало наше детище. Это приносило большое моральное удовлетворение.

Сейчас у нас имеются отделы отгрузки по всему миру с упаковочными устройствами, заземляющими антистатическими браслетами, устройствами автоматической печати таможенных деклараций, устройствами автоматического сопровождения и размещения заказов и даже нашими собственными грузовиками с логотипом Bloomberg. В старые добрые времена мы доставляли оборудование на заднем сидении такси. Что касается таможенных правил ввоза и вывоза товаров, то мы просто провозили оборудование за границу в нашем багаже. Получали ли мы пропуска, чтобы пронести компьютеры, клавиатуры и дисплеи в здание и из здания через охрану? «Эй, привет. Иду выпить кофе. Не хочешь чашечку?» Охрана всегда пропускала нас. Что касается контроля: «Мы установили два или три терминала в этом последнем офисе?» – «Хоть убей, не помню».

Банки и бухгалтера занимаются сейчас начислением заработной платы, раньше я выписывал чеки сам. Я сам подписывал каждый контракт. Я оплачивал каждый счет. Я нанимал и увольнял сотрудников. Я покупал кофе, прохладительные напитки, печенье и чипсы. Я выносил мусор и протирал пыль с подоконников. Я выписывал и выдавал чеки на заработную плату лично каждому сотруднику нашего офиса в Нью-Йорке, что давало мне возможность отслеживать продвижение проекта, поощрять или порицать сотрудников, если это требовалось. В настоящее время в штате имеются специалисты для выполнения этих обязанностей, и я не знаком с большинством сотрудников, даже в головном офисе. Это были самые лучшие дни – начало 1980-х гг. Мы все принимали активное участие в каждом аспекте деятельности нашей компании. Я помогал разрабатывать дизайн мебели, выбирал оборудование, рассказывал о наших возможностях потенциальным заказчикам, организовывал предоставление телефонных линий, собирал данные. Я пользовался отверткой наравне с карандашом. С ростом нашей компании и передачей многих обязанностей специалистам, я пережил то, что переживает любой родитель, когда его ребенок вырастает. Это хорошо для ребенка, но болезненно для родителей.

Процесс перехода от непосредственного к опосредованному методу руководства компанией был постепенным и не совсем приятным для меня. Я предпочитаю действовать, а не заниматься стратегическим планированием. Я люблю все делать сам и не боюсь «испачкать руки». Но чтобы компания развивалась и не зависела исключительно от вашего покорного слуги, я должен был делегировать полномочия. Хотя это не значит, что я испытывал радость по этому поводу.

Часто, когда мы отдавали часть работы на субподряд в стороннюю организацию, я ощущал разницу между инновационной корпоративной культурой в Bloomberg и стандартами работы в других компаниях и мечтал, чтобы мы могли проводить эти работы сами. Приходящий консультант заканчивает работу в пять вечера. Все штатные сотрудники работают до семи, восьми или девяти вечера, до тех пор, пока не завершат проект. Однажды мы наняли электрика, чтобы он присоединил штепселя к проводам с цветной маркировкой. Эта работа должна была быть выполнена абсолютно точно (например: красный идет в розетку № 7, синий – в розетку № 19, в зеленую и красную полоску – в розетку № 24 и так далее в соответствии с детальным чертежом), в противном случае компьютеры перегорят. Профсоюз электриков назначил для выполнения работы опытного специалиста, которому оставалось немного до пенсии. Главным аргументом в пользу данного кандидата был его почтенный возраст, предполагающий наличие терпения для выполнения такой скрупулезной работы без ошибок. Месяц спустя, когда мы уже рвали на себе волосы, пытаясь понять, почему ничего не работает, мы обнаружили, что, несмотря на то что, возможно, этот электрик и был специалистом в своей области, но он был еще и дальтоником. Каждый штепсель был подсоединен неправильно. Уйма времени была напрасно потрачена программистами на обнаружение проблемы. (Следующий электрик просто обрезал все штепселя и начал все с нуля. Стоит ли говорить, что нам пришлось оплатить услуги обоих электриков). Работники по субподряду в лучшем случае делают то, что оговорено контрактом. Штатные сотрудники делают то, что требуется.

Различие между «нами» и «ними» сохраняется и по сей день. Когда я вижу, как посетитель в уборной бросает бумажное полотенце в мусорную корзину, промахивается и просто уходит, мне хочется закричать. Я реагирую подобным образом, когда человек проходит мимо клочка бумаги, лежащего на полу, и не замечает его. Возможно, у меня это некая мания, но я нагибаюсь и поднимаю его, даже в чужом доме. Ваша компания является в какой-то мере вашей семьей, а офис – домом. Неужели приятно жить в хлеву?

* * *

Америка – это действительно страна больших возможностей. В этой стране банки, предприниматели, капиталисты и фондовые биржи привыкли к внедрению новых идей. В культуре США высоко ценится инновационное мышление, по достоинству награждаются те, кто идет на риск. Открытые для торговли границы и либеральное налоговое законодательство способствуют развитию предпринимательства. Результаты говорят сами за себя: создание рабочих мест в большем объеме, высокая стоимость акционерного капитала, разнообразный и постоянно улучшающийся выбор продуктов для потребителей.

Но все же не все фирмы добиваются здесь успеха. Множество компаний открылись одновременно с нами, многие со стартовым капиталом, энтузиазмом и потенциалом. Некоторые из них преуспевали в течение некоторого времени. Как воздушные шарики, они быстро расширялись и в конце концов «лопались». Мы полагаем, что у оставшихся на рынке компаний имелась основная идея и методы управления компанией, которые отвечали требованиям того времени, были четко и ясно доведены до сведения сотрудников и клиентов, и их твердо придерживались. Мы верим, что для того, чтобы оставаться лидирующей компанией в хорошие и плохие времена, необходимо осуществлять руководство, придерживаясь одного выбранного направления, которое сотрудники понимают и принимают. Победители обладают такими лидерскими качествами. Мы надеемся, что и у нас они есть!

Философия компании Bloomberg может показаться странной «посторонним», но только не тем, чье мнение имеет значение, т. е. ее сотрудникам. Мы всегда допускали, что остальные компании действительно жаждут нашей гибели. В то время, как вы читаете эту книгу, мы думаем о том, как наши конкуренты замышляют разорить нас. Они, должно быть, пытаются превзойти качество нашего продукта, предоставить лучшие функциональные возможности, подорвать нашу репутацию и ввести нас в заблуждение по поводу их намерений. И если они не делают это прямо сейчас, то скоро обязательно этим займутся.

Чтобы отбить это нападение (неважно, реальное или вымышленное), мы должны постоянно развиваться, чтобы хотя бы быть с ними на равных. Каждый из нас в Bloomberg должен постоянно оттачивать свое мастерство. Каждый компонент нашего продукта должен быть модифицирован. Все наши расходы должны быть переоценены. Надо немного сильнее надавить на наших поставщиков, чтобы получить товар на более выгодных условиях. Требуется изменить наши маркетинговые стратегии и улучшить клиентское обслуживание. Необходимо постоянно производить переоценку исходных принципов, лежащих в основе нашего бизнеса. Когда мы заявляем, что сделаем «А», мы должны сделать «А», но внутри компании мы должны быть готовы сделать и «А», и «Б» в случае, если обстановка изменится. Мы верим, что мы не умрем, но это не означает, что мы не приобретем полис страхования жизни просто на всякий случай.

Разница между упорством и силой убеждения заключается иногда только в полученных результатах. Со времени установления первых 22 терминалов в Merrill Lynch мы превратились в мировую, устоявшуюся, предлагающую разные продукты компанию с десятками тысяч клиентов. Несомненно, мы не гибкая компания, если это означает, что мы никак не реагируем каждый раз, когда в газетной статье говорится, что продукция наших конкурентов, «выпущенная на рынок в скором будущем», приведет к краху нашей компании. Но наша компания претерпевает изменения. Мы делаем то, что обещали никогда не делать много лет назад. И не делаем того, без чего не могли обойтись в то время. Наши клиенты, ресурсы и возможности постоянно изменяются. Так же, как и наша политика – когда нам это необходимо и в течение требуемого времени, и не потому, что нас вынуждают принять эти меры какие-то аутсайдеры, которым не требуется вести дела с людьми, оплачивать счета или пожинать плоды принятого второпях неверного решения.

Чтобы управлять компанией, нам необходимо быть последовательными. Но это не означает, что последовательность останется неизменной навсегда. То, что успешно применяется в одном подразделении части Bloomberg, не обязательно будет с таким же успехом применяться в другом. Известное высокомерное высказывание Генри Форда, что «у вас может быть машина любого цвета, при условии что она черная» не было далеко от истины. Оно успешно работало в его компании, когда он был единственным крупным производителем автомобилей. Но и он перешел на выпуск автомобилей разной окраски, когда на рынке появились другие компании с похожими автомобилями и составили ему конкуренцию. Моя задача – распознать наступление этого момента заранее и привести нашу компанию в новый мир.