Текст книги "Блумберг о Bloomberg"

Автор книги: Майкл Блумберг

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

Еще один принцип философии Блумберга в том, что мы считаем нашим главным достоянием не нашу технику, не базы данных, не внутренние сети связи и даже не наших клиентов. Наше главное достояние – это наши сотрудники. Модификация всего вышеперечисленного менее важна, чем необходимость заботиться о себе и обеспечить достойное существование – мы должны поддерживать нашу корпоративную культуру и защищать ее от остального мира. Материальная база, правила начисления заработной платы, политика отдела кадров, продвижение по службе, обучение и так далее – все разработано с учетом нашей корпоративной культуры.

Однако время от времени мы осознаем, что наши конкуренты также начинали свой бизнес с большим рвением и готовностью к тяжелой работе. У них, возможно, раздут штат, но это произошло непреднамеренно. Руководство этих компаний не нанимало сотрудников на работу бездумно. Каждый раз, когда они принимали кого-то в штат, для этого существовала веская причина. Ни один из наших менеджеров никогда не просил взять на работу «лишнего» человека. Но наш мир претерпевает изменения, и люди меняются вместе с ним. Если мы только добавляем и никогда не сокращаем, разве мы чем-то отличаемся от них? Мы, должно быть, тоже где-то ошиблись.

Нечасто, но все-таки это бывает, мы сталкиваемся с тем, что человек просто не может выполнять свою работу. Очень редко мы терпимо относимся к такому положению вещей. Но для этого и существует руководство. Какие меры мы принимаем по отношению к 10 % таких сотрудников? Есть ли у нас как у менеджеров план по улучшению производительности их работы? Может быть, в компании имеются другие, более подходящие для них должности? Пытались ли мы обсудить с ними их проблемы, изменить их отношение к работе, дать совет, выявить проблемы личностного плана, где, возможно, требуется наша помощь, переучить их или послать на курсы повышения квалификации? А если после всех предпринятых нами мер ничего не меняется, то, пока у компании хорошо идут дела и мы можем себе позволить быть щедрыми, невзирая на неизбежные последствия, встает вопрос: а выполнили ли мы свои обязательства по улучшению качества работы нашего персонала? Руководство компании несет ответственность по отношению ко всем нам. Мы либо тонем, либо остаемся на плаву все вместе. И когда кто-то в компании не справляется со своей работой, то от последствий этого страдают все. Это мучительный процесс, но в природе существует много примеров, когда вымерли виды, не улучшавшие породу. Мы не хотим быть в их числе.

Большинство компаний не повышают квалификацию персонала до тех пор, пока ситуация не вынуждает их это сделать. Когда вы слышите о решении руководства внезапно сократить большое количество персонала, спросите себя, а что же они делали до этого. Потребности в рабочей силе не меняются внезапно. Если бы они разбирались в своем деле, то прекратили бы нанимать дополнительный персонал многими годами раньше, а переквалифицировали бы своих сотрудников и улучшили качество их работы, чтобы избежать спада эффективности компании и увольнений.

* * *

Поступать не так, как все, было основным принципом Bloomberg с первого дня. Если весь мир шел налево, то мы часто шли направо. В футболе бежать без мяча по краю поля эффективнее, чем через центр, через самое сердце защиты соперников. Такая же стратегия целесообразна и для нас. Если конкуренты сосредотачивают свои усилия в одной части света, то мы в другой. Позволять им устанавливать правила – это верный способ оказаться на втором месте. А в жизни, в отличие от детских игр, пришедший вторым является первым проигравшим!

Мы выживем, если сможем сами управлять своей судьбой. Мы прошли долгий путь с момента нашего заказа от Merrill, но наш принцип работы остается по большому счету неизменным. Что в наших интересах? Кто приведет нас к конечной цели? И самое важное, заботимся ли мы о клиентах, которые помогли нам подняться так высоко?

Bloomberg всегда относился к уже существующим клиентам по меньшей мере так же хорошо, как и к новым. Не все поступают подобным образом. Смотрите, что произойдет, когда придет пора продлить подписку на журнал. В первом запросе вам предложат оплатить полную стоимость. Не делайте этого. Во втором запросе предложат скидку. Не соглашайтесь. В третьем цена снизится еще. Не оформляйте подписку вовремя и после третьего предложения, и они еще сами вам практически заплатят, чтобы вы подписались на журнал. Я никогда не мог понять, почему некоторые компании делают самые лучшие предложения самым худшим клиентам. В чем же стимул, чтобы быть хорошим клиентом? Когда мы предлагаем модернизацию компьютерного оборудования, то очевидно, что мы не можем модернизировать оборудование всех наших клиентов за один день. Но мы пытаемся провести ее как можно быстрее и, как правило, за максимально низкую плату. Когда мы снижаем цены для новых клиентов, то мы одновременно делаем то же самое и для уже существующих (в случае повышения цены повышенные ставки применяются к новым клиентам незамедлительно, а к старым – при продлении контракта). Относитесь к своим клиентам хорошо, и они навсегда останутся с вами.

Мы используем ценовую политику для поощрения наших лучших клиентов, даже если то компания из пяти человек с пятью терминалами. Размер компании – это еще не все. Лояльность играет большую роль. Несомненно, нам хотелось бы получать огромные заказы, но не следует забывать, что крупные заказчики работают с нами, потому что мы первые среди первых для маленьких компаний.

То же самое происходит и в области ценообразования. Вы хотите сделку на льготных условиях? Если мы согласимся на это, то как вы можете быть уверены, что мы не предложим вашему конкуренту еще более выгодные условия? Заявить одну цену, а потом тайно договориться с теми, кому вы хотите оказать услугу или кто громче всех жалуется, – это вызывает путаницу, раскол, неопределенность и неприятности, не говоря уже об этической стороне вопроса. Окажите услугу одному клиенту за счет другого, и когда они поменяются ролями, то облагодетельствованный клиент все забудет, а ущемленный запомнит.

Мы в Bloomberg официально публикуем цены и придерживаемся их. Если мы и делаем исключение в редких случаях, то для маленьких компаний на грани банкротства. Я всегда благосклонно относился к умеющим преодолевать трудности энергичным компаниям. Мы сами были такими когда-то, и я до сих пор помню, кто оказал нам помощь тогда, а кто нет. К тому же, если фирма выберет товар другой компании, а не нашей по причине небольшой разницы в цене, то мы останемся без долгосрочного клиента.

* * *

Я много трудился, чтобы из безработного превратиться во владельца собственного растущего и процветающего бизнеса. Я наслаждался каждым днем из моих пятнадцати лет в Salomon Brothers. Я испытывал не меньший восторг в течение последних пятнадцати лет, занимаясь собственным делом. В обоих предприятиях я работал шесть дней в неделю по двенадцать часов в сутки. В обоих я заботился о компании и сотрудниках. В обоих я боролся и побеждал.

Меня всегда спрашивают, что мне больше нравится: работать по найму или работать на себя. Многие полагают, что лучше последнее. Но сам я не уверен. Несомненно, я заработал гораздо больше денег как частный предприниматель, но я помню, что каждый день в Salomon был таким же насыщенным и увлекательным. Давайте остановимся на том, что я счастливчик. У меня было две карьеры – и они обе мне безумно нравились.

4. Нам это по плечу!
Элементарная журналистика, а не высшая математика

Впервые я узнал про Мэтта Уинклера, когда однажды после обеда он позвонил в мой нью-йоркский офис в то время, как я готовил попкорн. Я обожаю попкорн и часто делаю его в нашем кафетерии для клиентов и сотрудников (совместная трапеза – самый простой способ снять напряжение). Мэтт работал репортером в Wall Street Journal и проявлял искренний интерес к рынку ценных бумаг. Он был одним из первых представителей СМИ, кто обратил внимание на компанию Bloomberg. Уинклер пытался разобраться, зачем нам понадобилось бросать вызов господству Dow Jones & Co. на рынке финансовых новостей. Именно он станет впоследствии центральной фигурой, превратившей компанию Bloomberg в главного конкурента на рынке информационных услуг. Именно благодаря ему мы сможем расширить возможности нашего онлайн-терминала и задействовать новые методы распространения новостей.

С полуслова стало понятно, что у нас общие взгляды на жизнь, когда Мэтт впервые позвонил мне в феврале 1988 года, чтобы рассказать о том, что он работает над статьей о Блумберге для Wall Street Journal.

«Отлично!» – сказал я ему. Мне понравилась идея дать интервью ведущему предприятию будущего конкурента.

Тогда еще неизвестный мне Уинклер уже разглядел в Bloomberg серьезную угрозу. Спустя некоторое время, к моему большому удовольствию, я узнал о том, что его контакты на Уолл-стрит, которые были моими друзьями и клиентами, поддерживали его мнение на этот счет. Он был журналист с большими связями. За свою десятилетнюю карьеру он написал о финансовых рынках для всех крупнейших информационных платформ Dow Jones – Barron, Wall Street Journal и Dow Jones News Services.

И именно как корреспондент Dow Jones, работавший в Лондоне в середине 1980-х гг., он впервые узнал о терминале Bloomberg – тогда это была бежевая коробка с маленьким янтарного оттенка компьютерным экраном, на котором отображались «альтернативные» сценарии развития рынка облигаций. Мэтт брал интервью у Марка Кутиса, трейдера Merrill Lynch, человека, обладающего уникальной способностью назвать самую высокую/низкую цену облигаций США, Японии или Германии на определенный день.

«Марк, – спросил Мэтт, – откуда ты берешь эту информацию? Ведь это невозможно удержать в голове».

«Все просто, – ответил он. – Эту информацию я беру из терминала Bloomberg».

Компьютерные терминалы, позволяющие нашим клиентам определять относительную стоимость долговых инструментов на основании динамики изменения доходности и цен, были к тому времени установлены на 1500 рабочих местах в офисах Merrill Lynch по всему миру. В 1980-е гг. облигации прочно заняли место на финансовом рынке, исчисляясь в триллионах долларов США. Политика дерегулирования в вопросах жилищного финансирования и контроля над сберегательными учреждениями, снижение налогового бремени во всем мире, растущий дефицит бюджета и высокие процентные ставки, необходимые для снижения инфляции, – все это привело к преобразованию государственных и корпоративных рынков облигаций в стремительно развивающуюся индустрию на Уолл-стрит. Неожиданно крупнейшие мировые траст-агенты стали скупать и продавать «бросовые облигации» и еврооблигации. Они вкладывали средства в обязательства государственного займа по ипотечным кредитам и кредитам на приобретение автомобилей. Повальное увлечение «структурированными» портфелями ценных бумаг позволило заемщикам регулировать приток и отток денежных средств, вырученных с продажи облигаций на различных рынках и в разной валюте. И если широкая общественность этого не замечала, то бизнесменам было понятно, что заемный капитал превысил акционерный капитал. И для таких фирм, как Merrill Lynch, стремящихся сделать все возможное, чтобы максимально расширить спектр своих услуг для индивидуальных инвесторов, система Bloomberg была жизненно необходима.

В мае 1987 года, вернувшись в Нью-Йорк, чтобы сделать новостной репортаж по ситуации на Уолл-стрит, Уинклер, к своему ужасу, узнал, что я уже смог убедить Wall Street Journal и Associated Press в том, что Bloomberg, а не всемогущий Федеральный резервный банк Нью-Йорка, должна стать их главным поставщиком ежедневной информации по ценам на облигации правительства США. На протяжении нескольких десятилетий ФРС являлся влиятельным и объективным источником информации для Казначейства США. Ежедневные цены на американские казначейские облигации и векселя помогали определить стоимость займа каждой компании, процентные ставки по личным финансам – а также позицию США на рынке (сильную или слабую). Все трейдеры, работающие на рынке акций и облигаций в любом уголке Земли, учитывали стоимость казначейских ценных бумаг США. Компания Bloomberg, которой тогда исполнилось пять лет и штат которой насчитывал 150 человек, должна была теперь стать главным источником информации для ключевого рынка, диктующего всем остальным, что нужно делать. И это, конечно, доставляло мне особое удовольствие.

Мы смогли победить ФРС в ее же игре, став эталонным информационным источником. Нью-йоркский Федеральный резервный банк долгие годы кормил обещаниями о внедрении автоматизированной рассылки цен на государственные ценные бумаги. А пока ежедневно, после обеда, к центральным офисам ФРБ подходил курьер, который забирал два или три листа со стоимостью и доходностью ценных бумаг. После чего он торопился отнести эти бумаги, пробираясь по образовавшимся к концу дня пробкам, к офису Associated Press, расположенному в Рокфеллеровском центре. По прибытии он передавал прайс-листы одному из операторов, который, несмотря на усталость, быстро телеграфировал эти данные для утреннего выпуска газет.

Фактически, этот способ доставки информации ничем не отличался от того, который практиковался уже более ста лет. Необходимость сдать материал с таким огромным количеством цифр с десятичными дробями в установленные сроки неизбежно приводила к опечаткам в утренних выпусках газет, что вызывало недовольство читателей. В то время как Bloomberg мог передать в электронном виде и с безупречной точностью более актуальные котировки (отражающие результаты торговли на бирже на момент выхода курьера из ФРБ) в течение пяти секунд, а именно к 5 часам вечера. Мы даже могли предоставить стоимость казначейских долговых обязательств с нулевым купонным доходом, нового стремительно растущего рынка – цифры, которых еще не было даже у самого ФРБ.

Мэтт, с которым я ни разу не встречался лично и в чьих жилах «все еще текла кровь Dow Jones» (о чем он напоминал мне вновь и вновь), не мог понять, почему вдруг Wall Street Journal стал ежедневно выпускать полностраничную и к тому же бесплатную рекламу терминала Bloomberg. Сотрудничество с Wall Street Journal привело к тому, что в мгновение ока система Bloomberg стала основным источником ежедневной финансовой информации для самых влиятельных рынков во всем мире. Мэтту не нравилось такое положение вещей, но он прекрасно понимал, что к человеку, только что вернувшемуся в Нью-Йорк, вряд ли станут прислушиваться коллеги из Journal. Вскорости ему стало совсем непонятно, почему поставляемые Bloomberg наиболее важные данные по облигациям от Merrill Lynch занимали целую полосу. «Зачем нам это нужно?» – спрашивал он у своих коллег.

Ему объясняли, что это быстро и эффективно, плюс никто из читателей еще ни разу не жаловался. Но, поскольку Merrill сама занималась продажей ценных бумаг и других финансовых продуктов, Мэтт находил некий конфликт интересов в том, что она еще и публиковала установленные ею же цены на эти продукты.

* * *

Союз Bloomberg и Merrill Lynch был взаимовыгодным. Merrill, не имеющей достаточного опыта общения с крупными организациями, было необходимо доверие крупнейших инвесторов – таких, как, например, центральные банки или пенсионные фонды. Размещая свою информацию в электронной системе Bloomberg, Merrill получала преимущество в сфере клиентского обслуживания. Bloomberg требовалась информация о ценах в реальном времени для своевременных аналитических отчетов. А у Merrill, под управлением которой находились сотни миллиардов долларов США и которая ежедневно продавала ценные бумаги сотням тысяч инвесторов, имелись самые лучшие и точные данные по котировкам. Симбиотический союз в полном смысле этого слова.

Кроме того, Merrill, помня и о своих интересах, рекомендовала аренду информационных терминалов Bloomberg своим клиентам. Таким образом, пользователи терминалов стали получать из первых рук новости о том, что им могут предложить Merill и Bloomberg в сравнении с конкурирующими компаниями в сфере фондовых рынков и информационных систем.

К 1987 году Merrill имела все шансы стать ведущим андеррайтером акций и ценных бумаг во всем мире, какие-нибудь 10 лет назад об этом на Уолл-стрит даже и мечтать не могли. И мы помогли ей в этом. Благодаря Merrill, использующей систему Bloomberg, мы смогли выйти на рынок деловых новостей еще задолго до того, как организовали свою информационную службу.

Внезапно и вопреки всем громким возражениям со стороны Мэтта Уинклера, а также благодаря великодушию двух гигантских компаний, выпускающих самые популярные ежедневные газеты в США – Wall Street Journal и Associated Press, – и Bloomberg, и Merrill приобрели популярность, о которой можно было только мечтать.

В течение нескольких лет компания Bloomberg разрослась до таких масштабов, что мы начали получать информацию по ценам не только от Merrill Lynch, но и из сотни других источников на рынке ценных бумаг. Вместе с этим проблема конфликта интересов сама себя исчерпала (а Dow Jones, инстинктивно почувствовав конкуренцию, начала поиск других источников информации по ценам на облигации). Но Мэтт не успокоился, теперь его волновал «моральный облик» Journal. Я не знал о том, что он понапрасну убеждал «важных людей» из Journal отказаться от использования Bloomberg. Особенно его раздражало, что Telerate, принадлежащий Dow Jones и выполняющий те же функции, был оставлен за бортом.

В дальнейшем он изменит свои взгляды. Однажды, сидя в редакционном кафетерии, Мэтт чуть не подавился курицей из салата, когда его коллега спросил, не знаком ли он с системой Bloomberg.

«Слышал ли я про Bloomberg?» – он чуть не перешел на крик, когда начал рассказывать Миллеру о стоимости казначейских ценных бумаг, публикуемой в газетах, – прайс-листы, курьеры, Merrill Lynch, Telerate, важность рынка облигаций, старик-телеграфист в офисе Associated Press, пони-экспресс…

Миллеру пришлось его останавливать. «Похоже, что этот Блумберг делает то же самое с финансовой информацией, что сделали American Airlines и United Airlines, изменив туристический бизнес, внедрив электронное бронирование билетов: они становятся влиятельными, «подсаживая» людей на свои услуги».

Я тихо посмеялся, когда потом услышал об этом разговоре. По крайней мере, кроме меня был еще один человек в СМИ, который рассуждал как предприниматель в сфере информационных услуг конца XX века. К счастью, в то время как Уинклер, Миллер и мои потенциальные конкуренты еще только догадывались о наших планах, мы уже претворили их в жизнь.

* * *

Миллер не очень разбирался в облигациях, Уинклер же быстро сообразил, что ему повезло открыть не освещавшуюся ранее в прессе тему, которая будет развиваться с каждой вспышкой на цифровом табло, отражающем астрономический рост государственного долга США. В итоге они решили написать статью о человеке и его изобретении, еще пока малоизвестном за пределами рынка ценных бумаг.

Когда наконец Мэтт и Майкл приехали в мой офис, я обратился к ним с той же самой речью, которой я убеждаю потенциальных сотрудников в преимуществах работы в нашей компании.

«Здесь работают самые лучшие в мире сотрудники. Все они считают, что могут творить чудеса. Каждый из них – трудоголик. Однажды перешагнув порог этого офиса, они остались навсегда, потому что им здесь очень нравится. Кроме того, именно они создали в этом офисе комфортную атмосферу. Они выполняют важную работу, предоставляя небольшим фирмам информацию, необходимую для их выживания на рынке. Они обожают свою работу и одновременно идут впереди остальных компаний».

Конечно, как все циничные репортеры, эти парни совсем не впечатлились моим красноречивым выступлением. Я вышел из кабинета и через некоторое время вернулся с кипой компьютерных распечаток.

«Вот, – сказал я, положив кипу бумаг Мэтту на колени. – Здесь информация обо всех наших клиентах, с указанием имен, компаний, телефонных номеров. Вы можете им позвонить!»

Одним из первых, кому позвонил Мэтт, оказался специалист по инвестициям Роберт Смит, который в 1988 году управлял капиталом пенсионной системы Флориды стоимостью в 5,5 млрд долл. США. «Я работаю над статьей об информационных технологиях на Уолл-стрит и хотел бы узнать, почему фондовые менеджеры выбирают систему Bloomberg, – сказал ему Мэтт. – Насколько я знаю, вы используете терминал Bloomberg. Что в нем такого особенного?»

Все, что говорил Смит, совпадало с мнением остальных людей, которым потом звонил Мэтт. Все они утверждали, что терминалы Bloomberg, в отличие от остальных информационных систем, имеют преимущество в предоставлении информации о самой низкой и самой высокой стоимости облигаций без необходимости полагаться на подсчеты и рекламные призывы самих продавцов, заинтересованных в продаже приобретенных ими ценных бумаг. Такая независимость делала торговлю финансовыми инструментами из облигационного портфеля Флориды более надежной. Впоследствии Мэтт поделился со мной своим впечатлением от этого разговора. Он сказал, что его поразило, насколько лаконично смог никому не известный фондовый менеджер из Флориды сформулировать идею прорыва в инвестиционной отрасли. Если «покупатели», крупнейшие хранители ценных бумаг – пенсионные фонды, центральные банки, инвестиционные фонды, страховые компании, – больше не зависят от «продавцов», андеррайтеров и трейдинговых компаний в плане получения важной информации с финансовых и товарных рынков, то неизбежно происходит перераспределение сил основных игроков. Индустрия ценных бумаг уже больше не сможет доминировать над инвестиционной отраслью. И если Блумберг поставляет эту незаменимую информацию, то именно вокруг него будут вращаться важнейшие мировые трансагенты. И как только покупатели станут зависимыми от определенной системы, помогающей им принять значимые для них решения, продавцы будут вынуждены использовать эту же самую систему, или они рискуют оказаться вне игры.

«Чем вы пользовались до того, как приобрели терминал Bloomberg?» – спросил Уинклер Смита.

«Telerate».

«И где он сейчас?»

«Я от него избавился», – ответил Смит.

На протяжении всей своей карьеры в Journal Мэтт пользовался только терминалом Telerate и считал его основной электронной службой новостей по котировкам, которые поставляли несколько компаний, ведущих операции с крупными бумагами и работающих напрямую с Федеральным резервным банком Нью-Йорка. До появления терминалов Bloomberg все пользовались данными Telerate, несмотря на то что цены, публикуемые Telerate, на самом деле не являлись их собственным продуктом, а принадлежали брокерской фирме Cantor Fitzgerald & Co., которая, в свою очередь, являлась посредником между фирмами, ведущими операции с ценными бумагами. Telerate представляла собой не что иное, как удобный инструмент взаимодействия этого брокера со своими клиентами. И Telerate даже не выделялась среди других аналогичных компаний – в зависимости от «моды» в текущем месяце оперировали еще три-четыре равнозначных брокера с одинаковыми по значимости котировками и независимым распространением информации.

Dow Jones был явно не в выигрышной ситуации: терминалы Telerate не могли конкурировать с Bloomberg в обеспечении информацией о доходности ценных бумаг, основанной на многочисленных предположениях по различным реинвестициям – тем, что было так необходимо фондовым менеджерам для оптимизации их работы. Они не могли показать совокупную доходность по облигациям: прибыль, стоимость и валютные колебания, то есть все то, что определяло количество денег, заработанных или, наоборот, потерянных держателями облигаций. Все, что Telerate мог предложить – это трансляция котировок акций. И ничего больше. Кроме того, Telerate, находившийся у Уинклера, часто зависал. (Однажды Мэтт рассказал мне историю о том, как он отдал в ремонт свой Telerate и технический специалист Dow Jones, русский иммигрант, пытаясь дозвониться до клиентского центра и в тысячный раз попадая на голосовую почту, в сердцах бросил трубку и воскликнул: «Хуже, чем в Советском Союзе!»)

Статья о Bloomberg появилась в Journal 22 сентября 1988 года, она была напечатана в правой колонке с моей фотографией на верхней половине полосы газеты; даже если бы мне пришлось отбросить ложную скромность, все равно я не написал бы лучше. И несмотря на то, что издатель Wall Street Journal – Dow Jones – тогда владела 60 % акций Telerate, редакторы пропустили хвалебную оду Блумбергу на первую страницу, позволив Роберту Смиту из Флориды рассказать обо всех преимуществах информационной системы Bloomberg и тем самым дискредитируя Telerate перед более чем двухмиллионной читательской аудиторией.

* * *

Даже в зародышевом состоянии система Bloomberg уже представляла собой портал новостей. И несмотря на то, что это были цифры, графики и таблицы, фондовые менеджеры могли почерпнуть всю необходимую для них информацию о ценах, относительной стоимости и основных тенденциях на рынке ценных бумаг. Кроме того, эти новости поступали не через посредников в виде телеграфных агентств, газет, журналов, радио или телевидения, а напрямую. В сравнении: к тому времени, как газета с информацией о расхождениях в стоимости и доходности ценных бумаг, влияющей на определение инвестиционных возможностей, попадала в руки читателей, она уже теряла свою актуальность. Шанс купить или продать определенные ценные бумаги был, возможно, уже упущен.

Я сразу решил, что Bloomberg должен стать чем-то больше, чем рядовым поставщиком информации для вечно испытывающих неутолимую жажду новостей трейдеров. Наши конкуренты поставляли деловые новости, статьи в режиме реального времени в текстовом формате. Мы же, по большому счету, размещали их новости на нашем терминале. Но наш успех, с учетом того, что терминал Bloomberg становился необходимым аналитическим инструментом для фондовых менеджеров и индустрии ценных бумаг, мог бы привести к тому, что они просто перестали бы разрешать нам это делать, опасаясь конкуренции. Хуже того, на том этапе в США единственной организацией, поставляющей финансовые новости в текстовом формате в режиме реального времени, была Dow Jones. А в Европе таким провайдером являлось агентство Reuters. И обе компании конкурировали с нами за право установки компьютерных терминалов на рабочие столы ведущих финансовых организаций.

У нас был выбор: оставаться мелким специалистом в информационной индустрии и постоянно «плясать под дудку» Dow Jones и Reuters – или бросить вызов этим двум гигантам. Чуть больше, чем через год после нашей первой встречи в 1988 году, я позвонил Мэтту Уинклеру – корреспонденту, работавшему на нашего конкурента, в свое время впечатлившего меня пониманием сути бизнеса и профессионализмом в своей сфере деятельности.

«Привет, это Блумберг. Мне нужен твой совет».

Несколько секунд Мэтт молчал, потом спросил: «Тебе?» Он прекрасно меня знал, поэтому очень удивился тому, что мне понадобилось услышать чье-либо мнение, особенно репортера из Wall Street Journal.

«Я хочу сделать наш терминал незаменимым для трейдеров, имеющих дело как с акциями, так и с облигациями. Считаешь ли ты, что для этого мне необходимо выпускать новости в текстовом формате?» Его ответ был для меня неожиданным, но я его выслушал.

«Майк, – ответил он, – ты и люди, работающие на тебя, уже изобрели терминал, который дает исчерпывающее объяснение, почему стоимость облигаций меняется каждую минуту, каждый день и каждую неделю. Даже целый штат репортеров не смог бы дать больше информации. Вы уже предоставляете графики и таблицы, влияющие на принятие значимых решений в сфере торговли долговыми обязательствами. Добавьте текст к этой информации, и вы получите совершенно новый продукт. Ни один человек, работающий с долговыми обязательствами или акциями, уже не может без него обойтись».

В этот же день во время обеденного перерыва мы встретились с ним в японском ресторане через дорогу от нашего офиса. Так как я не услышал прямого ответа по телефону, я снова задал ему тот же самый вопрос в тот момент, когда он с задумчивым видом смотрел в тарелку с супом. «Что нужно сделать для того, чтобы попасть в новостной бизнес?»

Он ответил вопросом на вопрос, чем застал меня врасплох, хотя для него, как журналиста, это было чем-то вроде лакмусовой бумажки. Это помогло ему понять, насколько серьезны были мои намерения.

«Хорошо, – сказал он. – Вы только что опубликовали историю о том, что руководитель компании – и я имею в виду именно руководителя – взял из корпоративной кассы 5 млн долл. США. И теперь отдыхает с секретаршей на курорте в Рио-де-Жанейро, а отвергнутый парень этой секретарши звонит вам с тем, чтобы слить конфиденциальную информацию. Из достоверных источников вы узнаете, что история, действительно, правдивая. И тут звонит телефон. Сотрудник из отдела по связям с общественностью той самой компании просит вас не выпускать это в печать, иначе они вернут вам все установленные в их компании терминалы. Как вы поступите?»

«Напечатаю статью, – ответил я. – Мои адвокаты не откажутся подзаработать на этом деле».

«Хорошо», – сказал Мэтт, приятно удивленный тем, что я предпочел журналистику коммерции.

«А теперь ответь мне на мой вопрос», – настаивал я, потому что он так и не назвал мне стоимость проекта.

«Пять репортеров в Токио, пять – в Лондоне и пять – в Нью-Йорке», – ответил он, все еще не называя мне реальную сумму. (Сейчас у нас работает 500 репортеров в 70 новостных службах по всему миру. И это называется планирование!)

В общем-то, на этом тема стоимости и запуска проекта была бы исчерпана, не обрати Мэтт Уинклер внимание на этическую сторону вопроса, с которой нам пришлось бы столкнуться. А именно – пассивные инвестиции крупнейшего финансового игрока (Merrill Lynch) в нашу компанию, которые к тому времени составляли 30 % (сейчас это – 20 %). В действительности, наш первый разговор был исключительно на заданную мной тему, а не о том, как создать новую ленту биржевых финансовых новостей. И если бы наши новости не были объективными, не зависящими от внешних факторов, и не имели бы скрытых мотивов, никакие деньги или таланты не смогли бы обеспечить нам успех в журналистике. Я это прекрасно понимал. Лояльность наших клиентов была обусловлена доверием к предоставляемой нами информации. Наши новости должны соответствовать тем же стандартам.

История показывает, что любой отчаянный предприниматель (Джозеф Пулитцер, Уильям Рандольф Херст, Генри Люк, Б.С. Форбс, Тед Тернер) мог в свое время освоить рынок финансовых новостей, было бы желание. Но только Bloomberg удалось получить все преимущества выхода на этот рынок. Когда мы открывали агентство новостей, много талантливых репортеров находились в поисках работы. В период смутного 1990 года и рецессии 1991 года в индустрии новостей проходили сокращения, в то время как мы расширяли штат. Конечно, люди стремились попасть к нам на работу. Нас рассматривали как новаторскую компанию с отличными перспективами. Наши терминалы отличались высокими техническими характеристиками. Более того, мы получали хороший доход со сдачи их в аренду, поэтому мы не переживали по поводу окупаемости информационной службы как отдельного продукта.