Текст книги "Альтернативная система продаж"

Автор книги: Маргарита Котова

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 16 страниц)

Информационно-консультативный блок обучения, прежде всего, включает в себя передачу продажникам принципов построения механизма воздействия на клиента, а также наиболее эффективных технологий, как «инструмента» усиления продаж, тщательно подобранного и скорректированного под конкретно заданный бизнес, цели и задачи компании.

Тренинги, проводимые в процессе обучения продажников, также должны быть тщательно подобраны и адаптированы под конкретную специфику компании.

При подготовке продажников необходимо помнить, что каждый человек независимо от возраста и личной профессиональной подготовки имеет свой стиль общения и арсенал методов воздействия на собеседника. Главное – учитывать стартовые позиции обучающихся. Кто-то имеет большой опыт работы, а кто-то, кроме желания научиться продавать, ничего не имеет, и неизвестно, кто из этих продажников через месяц, полтора будет продавать больше и стабильнее. Также на результативность деятельности продажников значительное влияние оказывает их личное обаяние и свойственная каждому из них харизма. Однако люди с сильной харизмой не так часто встречаются в продажах. Вероятно, их ярко выраженные качества, позволяющие им активно влиять на окружающих, заинтересованные лица и структуры подмечают ещё с юности, и их судьба, как правило, заранее предопределена (политики, общественные деятели, руководители крупных корпоративных компаний, шоу-бизнеса и другое, в основном, связанное с чем-то статусным и публичным). В действительности же мы должны благодарить судьбу за то, чтобы нам при приёме на работу менеджеров по продажам, попадались более-менее подходящие кандидатуры. В дальнейшем их воспитанием, конечно же, займутся бизнес-тренеры ПРАКТИКИ, в противном случае собственникам компаний придётся постоянно сталкиваться с одной и той же проблемой – текучкой кадров и поиском эффективных продажников.

Очень важно после полугода работы ранее обученных продажников проводить среди них переаттестацию, с целью усиления «боеспособности» коллектива компании и обеспечения притока новых сил, из числа в очередной раз принятых, эффективных продажников с открытого рынка труда. В дальнейшем процесс подбора и обучения продажников должен быть поставлен на поток.

Если правильно обеспечить процесс подбора кадров, то и процесс их обучения будет более основательным и результативным. Однако, необходимо обратить особое внимание на продажников властно-доминирующего и предусмотрительного типов, из числа вновь принятых на работу. Дело в том, что многие из них просто не способны к обучению, а также определённая их часть считают технологии продаж чм-то ненужным и лишним. Как правило, они очень сбивчиво и косноязычно общаются с клиентами, так как в ряде случаев относятся к ограниченным и высокомерным людям, лишенным самоконтроля и самооценки в общении с окружающими. Поэтому при подборе нужных кандидатур необходимо использовать тестовый фильтр. Но это не означает, что продажники данного типа должны полностью отсутствовать в коммерческих структурах компаний. Конечно же нет! Они должны быть, но их количество, по возможности, должно быть предельно ограничено, по причине их патологической склонности к интригам и различного рода «провокациям» в коллективах. Их положительная роль состоит в том, что, как правило, только они способны договориться с клиентами, такого же, как и они, властно-доминирующего и предусмотрительного типов о заключении долгожданного для компании договора. Подобных клиентов в коммерческих компаниях ох как много, в том числе и среди руководителей крупных корпоративных компаний. Необходимо также правильно понимать и то, что «вечный» работник компании – это «середнячок». Те, кого мы стараемся набрать с открытого рынка труда – это самые перспективные кандидатуры, но они более полутора-двух лет в должности менеджера отдела продаж работать не будут, так как знают себе цену и могут уйти из компании в любой момент, если, конечно же, руководитель не позаботится об их дальнейшем профессиональном росте в самой компании. И как ни парадоксально звучит, не всё так уж плохо, как кажется, ведь за эти полтора-два года работы в компании перспективные продажники, как подтверждает практика, обязательно заработают для Вашей компании дополнительной прибыли на три-пять лет вперед, в сравнении с «вечно преданными компании середнячками». Это в любом случае лучше, чем «забивать» коммерческие структуры всякой посредственностью, которая готова до пенсии работать в Вашей компании, как правило, не принося какой-либо существенной прибыли, а только одни проблемы и неоправданные надежды и ожидания.

Рассмотрим роль продажников других типажей в развитии бизнеса компании.

Дружественный – тип продажников, отличающихся своей коммуникабельностью и умением находить компромиссы в непростых ситуациях, периодически возникающих в трудовых коллективах и в быту, а также активно участвующих во всех мероприятиях, проводимых компаниями, но в то же время редко принимающих решения по принципиально важным вопросам жизнедеятельности компаний и практически никогда не берущих на себя ответственность за реализацию ранее принятых решений. Как правило, продажники дружественного типа неплохо общаются с клиентами по телефону и эффективно проводят информационно-консультационную работу в ходе обслуживания уже существующих клиентов. Продажники данного типа также умело назначают встречи с ключевыми лицами компаний, однако не всегда эффективно проводят эти встречи, так как в большинстве случаев не способны структурировать свои мысли на переговорах и быть ведущими в ходе общения. В ряде случаев они теряют основную канву переговоров, рассеивают внимание клиентов и забывают о главном, уводя клиентов в пространные рассуждения на совершенно отвлечённые темы. Своим стилем ведения переговоров продажники дружественного типа по сути дела затягивают переговоры, тем самым заставляя нервничать вечно занятых ключевых лиц клиентских компаний. Итог подобных встреч, в лучшем случае – ничего не значащие обещания клиентов о том, что якобы «обязательно подумают над предложениями продажников и примут соответствующие решения» и на этом всё. Больше эти клиенты продажникам данного типа не звонят.

Продажников дружественного типа в основном рекомендуется использовать на оформлении текущих заявок поступающих от клиентов и частично в урегулировании спорных и форсмажорных ситуаций, возникающих в процессе переговоров или взаимоотношениях с клиентами, такого же дружественного, как и они, типа.

Целеустремленный тип. Надо знать, что представители данного типа людей – прежде всего руководители, а не продажники. На рынке труда целеустремленный тип соискателей на должность продажников встречается крайне редко. Если представится возможность, то вербуйте «не глядя» данного соискателя и под него в дальнейшем планируйте руководящую должность. Это очень ценный кадр, в ближайшем будущем Ваш верный помощник и человек, которому Вы всегда сможете доверить общее руководство компанией. В должности продажника данного типа сотрудников «держать» более двухтрех месяцев не рекомендуется. Этого времени будет достаточно для их обкатки и более основательного вхождения в специфику бизнеса компании. Если Вы всё-таки решите оставить данного типа продажников в коммерческой структуре, то и в этом случае Вы будете довольны их работой. Особенно эффективны продажники целеустремлённого типа в вопросах назначения встреч с ключевыми лицами компаний. Однако в проведении встреч представители данного типа продажников недостаточно результативны, ввиду того, что на встречах они обычно вместо презентации преимуществ компании и продаваемого товара (услуг) демонстрируют свои глубокие профессиональные знания и различного рода нестандартные, а порою и креативные коммерческие предложения по возможному дальнейшему сотрудничеству. В результате этого взаимопонимание сторон достигается крайне редко, так как в реальности большинство российских руководителей и собственников компаний относятся к властно-доминирующему и предусмотрительному типам клиентов. Данному типу клиентов, по большому счёту, ничего нового, в принципе, и не надо, у них и так, как правило, всё хорошо, а тем более рассматривать какие-то нестандартные и креативные предложения от каких-то продажников, да ещё связанных с определённым риском, для них просто не позволительно. Клиентам властно-доминирующего и предусмотрительного типов, прежде всего, импонируют давно сложившиеся стереотипы ведения бизнеса, проверенные на практике и оправданные якобы своей стабильностью и эффективностью на рынке сбыта. Именно поэтому данные клиенты относятся к продажникам целеустремленного типа с определённой степенью недоверия и опаской. Однако любые другие типы клиентов будут с большим удовольствием общаться и заключать договоры с продажниками целеустремлённого типа.

Самореализующийся тип. Данный тип продажников также важен в работе коммерческих структур компаний. Как и продажник целеустремлённого типа, успешно заключает договоры со всеми типами клиентов, кроме властно-доминирующего и предусмотрительного. Особенностями продажников самореализующегося типа являются: умение находить правильный подход к клиентам и определять их потребности и желания. Как правило, большинство продажников из числа представителей самореализующегося типа обладают определённой харизмой, в результате чего многие клиенты, после заключения договоров, предпочитают иметь дело в дальнейшем только с ними, и эти взаимоотношения практически строятся, как правило, на долгосрочной основе.

Властно-имиджевый тип. Сложный и противоречивый тип продажников, имеющих, как правило, значительный природный потенциал в построении эффективных взаимоотношений с клиентами. Однако в работе им не хватает целеустремлённости и настойчивости в достижении максимально возможных для них результатов. Многое в их работе зависит от настроения и отношения к ним руководства компании и коллег по работе. Продажники властно-имиджевого типа практически не пользуются общепризнанными технологиями продаж, надеясь только на свой жизненный опыт и личное обаяние. Главное их достоинство – умение работать с любым типом клиентов, без исключения. Вместе с тем, наиболее крепкие отношения складываются у данного типа продажников с клиентами властно-доминирующего, и, как ни странно, с клиентами дружественного типов. Целесообразно использовать данного типа продажников в структуре клиентского отдела (секторе) компании, так как они более других типов продажников обладают чувством такта, проницательности и личного обаяния в общении с клиентами.

Подводя предварительный итог обсуждения темы подбора и обучения продажников, необходимо учитывать и то, что в идеале описанные ранее типы продажников практически не встречаются. Все люди имеют смешанные типы существующей классификации, но вместе с тем степень доминирования одного или двух типов одновременно является обычной нормой для многих из них. Именно поэтому особо важно правильно определить свой выбор в пользу нужных кандидатур на должность продажников в коммерческих структурах компаний.

В плане обучения продажников необходимо предусмотреть для каждого из них индивидуальный план обучения. С этой целью проводятся индивидуальные собеседования с продажниками и определяются их профессиональные качества, стиль ведения переговоров, характер и личные предпочтения в работе и в быту, взгляды и интересы, точки зрения по вопросам развития бизнеса компаний и предложения по усилению продаж. Если у кого-либо из вновь принятых сотрудников коммерческих структур был опыт работы в продажах, то в этом случае необходимо более глубоко протестировать их, в том числе и по вопросам технологий, ранее используемых ими в работе с клиентами (при проведении встреч, «дожиме» сделок и при заключении договоров), а также выяснить, как выполнялись договоренности с клиентами, были ли проблемы в работе и как они решались, какие предложения по усилению продаж данный продажник лично выносил на рассмотрение руководства компании и многое другое, что непосредственно связано со спецификой продаж в отдельно взятой компании.

После проведённого кадрового аудита Вам намного проще будет определиться, где наблюдаются провалы в работе у продажников, на чём именно необходимо сконцентрироваться в процессе этапов обучения и корректировки профессиональных навыков у продажников. В итоге, как только будут выработаны индивидуальные

планы обучения и стажировки каждого из продажников. Необходимо сразу же приступить к их реализации. Обучение необходимо проводить исключительно в соответствии с заранее подготовленной программой, предварительно переработав все эффективно работающие технологии для отдельно взятого сегмента бизнеса.

Первый этап обучения: закрепление теоретических навыков работы в продажах, подбор и адаптация технологий и необходимых инструментов продаж для отдельно взятой компании, методика работы по телефону и назначения встреч с клиентами, подготовка и проведение переговоров с ключевыми и неключевыми лицами компании, ведение требуемого документооборота.

Второй этап обучения: отработка технологий «дожима» клиентов на встречах и по телефону, финальные переговоры о цене, ролевые игры по обучению технологиям продаж, обратная связь. Закрепление технологий работы с VIP-клиентами.

Третий этап обучения: полевые занятия, участие в реальных переговорах и дожиме сделок. Маркетинговые исследования: основы, технологии, аналитические разработки, мониторинг рынка продаж, стратегические цели и задачи, перспективы развития бизнеса компании.

(подробную информацию по данному вопросу Вы можете получить, написав нам по адресу: [email protected]).

МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ

КОММЕРЧЕСКИХ СТРУКТУР КОМПАНИЙ

Вопрос о мотивации является актуальным и в то же время таит в себе массу спорных, а порою даже диаметрально противоположных мнений.

Прежде всего это касается критериев справедливости распределения заработанных средств коллективом, а также эффективности воздействия механизма мотивации на результативность деятельности каждого из сотрудников коммерческих структур компаний.

Давайте разберём, в чём же именно состоит значение мотивации.

Начнем с того, что каждый человек психологически настроен на удовлетворение своих личных желаний и потребностей. Инструментом удовлетворения выступают деньги, а также условия, способствующие реализации творческого потенциала каждого из сотрудников коммерческих компаний. Деньги ассоциируются с благосостоянием отдельно взятого человека, а в период экономической нестабильности – как минимум со стремлением человека быть материально защищенным от всевозможных жизненных коллизий. Творческий потенциал ассоциируется с желанием человека реализоваться, прежде всего, как личность.

Учитывая вышесказанное, можно с уверенностью утверждать, что оснований для необходимой профессиональной проработки существующих положений о мотивации сотрудников коммерческих компаний более чем достаточно. Необходимо только правильно определиться с методикой реализации поставленной задачи, учитывая специфику компаний и критерии объективности начисления денежных средств по каждой из категорий сотрудников компаний. Заметим, что основной причиной текучки кадров в компаниях является непрофессионально выстроенная система мотивации, а также неумение или отсутствие должного умения или ещё хуже – нежелание руководства компаний аргументированно разъяснять сотрудникам, как и из чего конкретно складывается их зарплата и какова роль каждого из сотрудников в общем процессе формирования доходной части компании. При разработке положения о мотивации всё это необходимо учитывать. В противном случае может возникнуть крайне нежелательная ситуация.

1. В случае, если вклад сотрудника в вопросах поддержки и продвижения бизнеса компании не соответствует его вознаграждению, то это, мягко говоря, расхолаживает сотрудника, а самое главное – наносит материальный ущерб компании, в которой он работает. В итоге при такой непрофессионально выстроенной мотивации сотрудник компании рано или поздно «скушает» всю прибыль компании и не скажет даже спасибо.

2. В случае, если вклад сотрудника значительно превышает вознаграждение, которое компания платит ему за труд, то в этом случае данный сотрудник в один прекрасный момент может молча покинуть Вашу компанию и перейти на другую работу, например, к Вашим конкурентам, которые уж, будьте уверены, найдут, как уважить эффективного сотрудника, ранее приносившего Вашей компании неплохой доход.

В идеале, действующая мотивация должна строго соответствовать вкладу сотрудника. В этом случае все стороны, участвующие в бизнес-процессе, будут довольны и с большим желанием продолжат взаимовыгодное сотрудничество и в дальнейшем.

Чтобы грамотно рассчитать долю вознаграждения, соответствующую конкретному вкладу каждого из продажников, необходимо все расчёты осуществлять не от общей суммы сделки, как это часто бывает в ряде компаний, а с валовой прибыли, которую получит компания после реализации договора, заключенного данным продажником с клиентом и сдаче им в бухгалтерию компании всех сопроводительных документов по конкретной сделке. Только в этом случае данная сделка считается закрытой и подлежит расчету между участниками бизнес-процесса. В реальном бизнесе доля вознаграждения продажников колеблется в пределах 5-20 % от валового дохода сделки и согласованного непосредственно с собственниками компаний. Вся остальная часть дохода является прибылью компании за вычетом всевозможных налогов, сопутствующих расходов и различных обязательных платежей.

Если прибыль от совершённых коммерческих сделок не покрывает текущие расходы компаний, то необходимо провести экспресс-аудит бизнеса и определить причины, приведшие к данной ситуации. Как правило, такими причинами могут быть:

1. Недостаточная оптимизация существующих расходов компании;

2. Недостаточный профессиональный уровень сотрудников отдела продаж;

3. Недостаточное количество сотрудников в отделе продаж;

4. Недостаточная рентабельность продукции, производимой компанией;

5. Наличие конкурентов на рынке продаж, проводящих демпинговую политику;

6. Отсутствие в коммерческих структурах компаний высокопрофессиональных специалистов по продажам;

7. Отсутствие контроля за процессом продаж и конкретной помощи сотрудникам отделов продаж при «дожиме» сделок;

8. Предельно ограниченный по клиентской базе сегмент рынка продаж;

9. Слабая востребованость предлагаемого товара или услуг на потребительском рынке;

10.Отсутствие или недостаточный перечень сервисных услуг для клиентов в послепродажный период;

11.Значительно завышенная стоимость продаваемого товара (услуг);

12.Низкое качество продукции (услуг) относительно аналогичных предложений компаний конкурентов на существующем рынке продаж;

13.Ограниченность в географии продаж;

14.Недостаточная маркетинговая, информационная, рекламная и логистическая поддержка продаж;

15.Непрофессионально выстроенная мотивация сотрудников коммерческих структур компаний.

Вышеперечисленные причины существенно влияют на результаты продаж, и обвинять во всех грехах только продажников в этой ситуации просто непозволительно – ведь они продажники, а не волшебники. Любые провалы в продажах должны быть объективно и аргументированно подтверждены и доведены до сведения собственников компаний с целью их непосредственного вмешательства в текущую ситуацию. Если основные проблемы из вышеприведённого перечня продаж будут решены, то можно смело требовать от продажников значительных и стабильных продаж. При отсутствии или недостаточном уровне продаж собственники компаний вправе сделать необходимые кадровые распоряжения относительно перевода неэффективных продажников на другую должность или добиться их увольнения, по причине нанесения компаниям финансовых потерь.

Порядок подготовки положения о мотивации сотрудников коммерческих структур компании:

1. В начале положения о мотивации представляются соответствующие пояснения относительно значимости данного документа и прописываются основные критерии оценки, определяющие степень участия сотрудников коммерческих структур в формировании прибыли компании.

2. В основной части документа размещается информация по видам и ассортименту продаваемой продукции (услуг) и вводятся повышающие и понижающие коэффициенты в отношении достигнутого результата в деятельности сотрудников компаний и в зависимости от полученного валового дохода по каждому из видов продукции отдельно. Также определяются коэффициенты по уровню реализации неликвидной продукции и коэффициенты личного и командного участия сотрудников коммерческих структур в продажах, заключении новых договоров и повторных контрактов. Как дополнение к расчёту заработной платы сотрудников коммерческих структур, предоставляются коэффициенты или фиксированные суммы денежного вознаграждения: за наставничество, сверхурочную работу, работу на выезде, участие в подготовке и проведении различных профессиональных мероприятий, выполнению спецзаданий, подготовку аналитических и отчетных документов по заданию руководства и многое другое, связанное со спецификой бизнеса компаний. Определён порядок премирования сотрудников компаний за выполнение текущих показателей, а также коэффициент трудового участия сотрудников компаний в развитии бизнеса (по отдельным спискам, утверждённым руководством компаний).

3. В заключительном разделе положения о мотивации производится расчёт заработной платы по выполнению рекомендуемых объёмов продаж за отчетный период (месяц, квартал, год).

Помимо материальной части мотивации сотрудников, имеется и моральная составляющая, также представляющая не менее действенный регулятор активности продажников. Для многих людей данный фактор является определяющим при трудоустройстве. Каждый из сотрудников компаний испытывает большую удовлетворённость результатами своего труда, если руководство компании оценивает их вклад в общее дело объективно и по достоинству.

Инструментами морального поощрения являются:

1. Повышение в должности (старший менеджер, ведущий специалист отдела продаж, координатор проекта, менеджер по работе с VIP-клиентами, ТОР-менеджер, заместитель начальника и начальник отдела продаж, руководитель департамента продаж, коммерческий директор, директор по продажам и развитию и т.д.) и предоставление дополнительных полномочий сотрудникам компаний, закреплённых должностными инструкциями.

2. Вручение памятных подарков, грамот, благодарственных писем, путёвок, дисконтных карт, пригласительных билетов на развлекательные и оздоровительные мероприятия, благодарности с занесением в трудовую книжку и т.д.

3. Занесение на Доску Почёта, в Книгу Почёта, размещение соответствующих статей о ценном сотруднике в СМИ, проведение торжественных собраний, связанных с чествованием отличившихся сотрудников, направление на подготовку, переподготовку или повышение профессионального мастерства отличившихся сотрудников в зарубежные или в ведущие российские компании.

4. Слова благодарности и наилучшие пожелания со стороны руководителей или собственников компаний, как в кулуарных беседах, так и в официальной обстановке – на планёрках и собраниях коллективов структурных подразделений компаний.

Всё это не просто «жесты доброй воли», а строгое соблюдение делового этикета в отношении работников компаний, добивающихся максимальных результатов в работе и делающих всё возможное для ускорения процессов развития бизнеса компаний. Порой простые моральные формы поощрения намного эффективней и действеннее материальных. И всё же сочетание того и другого способствует максимально возможной эффективности труда сотрудников компаний. Очень важно, чтобы все инструменты поощрения были коллегиально обсуждаемы. Необходимо помнить, что как только будет утверждено Положение о мотивации сотрудников, соблюдение всех его требований строго обязательно, в том числе и для руководства компаний. В противном случае теряется весь смысл внедрения положения о мотивации и значимость данного документа в глазах сотрудников компаний.

ПРОбЛЕМЫ, ВОЗНИКАЮЩИЕ

В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОДАЖНИКОВ,

И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

Рассмотрим типичные проблемы продажников, возникающие в ходе их деятельности, как объективного, так и субъективного характера.

К проблемам объективного характера относятся, прежде всего, проблемы, связанные с нестабильностью в продажах в принципе. В большей степени это относится к отделу (сектору) активных продаж, где зарплата у продажников сильно рознится, а если ещё и бизнес имеет ярко выраженный сезонный характер, то заработок продажников совершенно не сопоставим с их желаниями и возможностями.

Для решения данной проблемы продажникам необходимо заранее и тщательно планировать свою деятельность по месяцам, учитывая при этом финансовое положение компании, цикл продаж относительно специфики бизнеса, сезонность продаж, период «взлета» и падения продаж, ситуацию, а также негативные тенденции и всевозможные форс-мажорные обстоятельства на рынках сбыта.

Планирование работы по месяцам поможет продажникам упорядочить свою деятельность и добиться высокой стабильности в работе.

Более подробно:

1. Финансовое положение нестабильно. В этом случае необходимо:

1.1. На период отсутствия или недостатка финансовых средств в компаниях активизировать работу по заключению «коротких» сделок, с целью получения «быстрого» дохода от ведения коммерческой деятельности. Данная мера позволит компаниям выйти из состояния финансовой нестабильности и укрепить свои позиции на рынках сбыта.

1.2. Необходимо обеспечить эффективную работу, направленную на сокращение дебиторской задолженности и активизировать деятельность клиентского отдела (сектора) компаний, с целью получения дополнительных финансовых средств от повторных продаж по существующей клиентской базе.

2. Цикл продаж (естественный процесс продаж – от первого общения с клиентом и до полного исполнения условий договора сторонами). Особое влияние цикл продаж оказывает на деятельность компаний, специфика которых технологически предусматривает продажи с длительным сроком выполнения условий договора (инжиниринг, строительство, госпоставки, электронные торги, любые сделки с длительной отсрочкой платежа или в режиме поставки продукции на условиях полной её реализации).

В связи с этим необходимо:

2.1. В течение года проводить планомерную работу по наработке новых клиентов, как можно в большем количестве, не забывая при этом и о том, что даже незначительные по сумме сделки также важны для компаний, где присутствует длительный по времени цикл продаж, а также в плане корректировки текущей финансовой ситуации, связанной с неравномерностью поступления финансовых средств в компанию на протяжении года. Необходимо постоянно проводить аналитическую работу по базе существующих и потенциальных клиентов компании, определять колеблющихся и неопределившихся клиентов с целью их «дожима» до заключения реальных сделок. Особо необходимо уделять внимание ранее обиженным клиентам и компаниям, с которыми в своё время не получилось найти компромиссного решения при подписании договора. Данные компании необходимо выделить в отдельные группы и передать на проработку наиболее профессиональным продажникам, работающим в компании для проведения поэтапного процесса их «реанимации».

3. Сезонность продаж. Данная особенность характерна в основном для компаний с ярко выраженной сезонностью в продажах.

Для наиболее эффективного ведения бизнеса, необходимо:

3.1. В сезон продаж – сконцентрироваться на заключении максимально возможного количества сделок с потенциальными клиентами.

3.2. В оставшийся период года – заниматься погашением дебиторской задолженности и дальнейшей наработкой активных контактов среди потенциальных клиентов, подготовкой и проведением PRакций, анализом продаж, изучением форм и методов работы конкурентов на данном рынке сбыта и повышением профессионального мастерства сотрудников коммерческих структур компании.

4. Период «взлёта» и падения продаж. Определяется различными причинами, в том числе и конъюктурой на рынке сбыта.

В связи с этим необходимо:

4.1. На период «взлета» продаж – провести глубокий и чётко детализированный анализ по итогам продаж за первую неделю данного периода: по ассортименту, цене и объёмам продаж. Определить номенклатурные группы товаров, являющиеся лидерами продаж, и подготовить соответствующие расчёты по оптимальному соотношению стоимости товаров относительно прогнозируемого объёма продаж на период возможного дальнейшего «взлёта», тем самым обеспечивая компании максимально возможную прибыль по итогам реализации данного ассортимента продукции.

4.2. На весь период «взлета» продаж собственникам и руководителям компаний, по возможности и заблаговременно необходимо создать все условия для сотрудников коммерческих структур компаний, способствующие максимально полноценным продажам (обязать все подразделения компаний оперативно реагировать на просьбы и требования продажников, и особенно это касается отдела закупок, складского хозяйства и бухгалтерии коммерческих компаний).

4.3. На период падения продаж – выявить причины падения продаж и наметить пути их преодоления. Разработать план мероприятий по усилению продаж, с учетом положительных и отрицательных сторон деятельности основных конкурентов на рынке сбыта и финансового положения самой компании. Значительное время продажникам необходимо уделять проведению встреч с новыми потенциальными клиентами и по возможности заключать с ними сделки, в крайнем случае подписывать договоры о намерениях сторон или о поставке продукции на правах резервных поставщиков.

5. Неблагоприятная ситуация на рынке продаж. Данный показатель во многом определяет формы и методы работы компаний по усилению собственных позиций на рынке сбыта, а именно:

5.1. По представленности реализуемого товара на рынке сбыта (в период перенасыщенности определённых ассортиментных групп и видов товара) – собственникам и руководителям компаний необходимо определиться в принципе: реализовывать определённые виды продукции по нереально низким ценам, в том числе и по закупочным (с целью исключения данных видов продукции из ассортимента продаж, как нерентабельных позиций) или использовать определённые маркетинговые ходы (соответствующие меры) с целью получения ранее прогнозируемой прибыли:

.изучение характеристик аналогов продукции, представленных основными конкурентами на рынке сбыта относительно продукции реализуемой Вашей компанией, в том числе определение негативных и позитивных сторон каждого из аналогов продукции в отдельности;