Текст книги "Ближний бой. ЦРУ против СССР"

Автор книги: Лаймен Киркпатрик

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

Наиболее важные оценки или прогнозы о том, что может произойти или каким может быть курс той или иной страны, часто представлялись с несколькими особыми мнениями по ключевым вопросам. В таких случаях президент оказывался на положении своего собственного советника по разведке и, изучив представленные оценки, мог согласиться либо с мнением директора ЦРУ, либо с автором одного из особых мнений – представителем ВВС, армии или госдепартамента. И, что еще хуже, нередко бывали различные особые мнения по одному и тому же вопросу. Таким образом, президент сам должен был разбираться в тонкостях различных оценок.

Конечно, решить проблему выработки координированных оценок не так просто, особенно если предположить, что в каждом подразделении исследование ведется с одинаковой глубиной и что всем им присуще страстное желание дать наиболее объективную информацию. В действительности же это далеко не так. Глубина анализа каждого ведомства была неодинаковой и зависела от исследуемого географического района или сложности проблемы; степень квалификации аналитиков также была различной. И, наконец, последнее – по месту, но не по значению – обстоятельство: некоторые составители исследовательских документов в подстрочном смысле слов отстаивали интересы своего ведомства в борьбе за бюджетные ассигнования. Они не желали занижать мощь вооруженных сил противостоящих стран, если это могло отрицательно сказаться на бюджете их ведомства.

Директор ЦРУ, выступая в качестве председателя Разведывательного консультативного комитета, находился в весьма щекотливом положении. Будучи военным, ибо все руководители ЦРУ с 1948 по 1953 год были военными, он, конечно, сохранил определенные связи с Пентагоном и симпатии к этому ведомству. Правда, закон предписывал, чтобы он, находясь на посту руководителя ЦРУ, не был подвержен какому-либо ведомственному контролю. Но устанавливать в законе такое положение – это все равно что пытаться законодательно регулировать человеческую природу. Если он еще не собирается в отставку и планирует в дальнейшем вернуться в свое военное ведомство, то, как он прекрасно понимает, там прежде всего вспомнят, как он, будучи председателем Разведывательного консультативного комитета, относился к разведывательным оценкам ведомства.

Добиваться согласованного истолкования всех имеющихся фактов – это лишь одна из задач разведки. Но разведка не является и, вероятно, никогда не сможет быть точной наукой. Если аналитик в разведке не располагает всей существующей информацией по данной ситуации, ему трудно или вовсе невозможно дать точный прогноз относительно того, что произойдет в будущем. Такой прогноз должен будет включать точно определенные взгляды государственных деятелей иностранных государств, которые могут предпринять любые действия. Конечно же, при составлении прогноза аналитик должен исходить из предположения, что эти деятели будут действовать разумно и в Соответствии со всей предыдущей практикой. Требовать совершенно точного прогноза – абсолютно нереально.

Однако деятели, разрабатывающие правительственную политику, ожидают от разведывательных служб, занимающихся выработкой оценок, только точных прогнозов. Но если директор ЦРУ, чтобы добиться единогласия в оценках разведывательных органов, настаивает на принятии какой-либо одной точки зрения, это может привести либо к искажению каких-то важных взглядов, либо – и это в равной мере плохо – к принятию компромиссного решения, в котором прогноз будет сформулирован настолько туманно, что, пожалуй, лучше было бы сказать: «Мы не знаем, что произойдет в будущем».

В 40‑е годы трудности заключались не только в том, чтобы достигнуть единого мнения на базе всей имеющейся информации. В тот период еще не был достаточно налажен механизм руководства и координации всей исследовательской работы в разведке. Каждая служба занималась в меру своих сил исследованием по всем вопросам, никто не имел четких обязанностей проводить исследование в какой-то определенной области. Для оказания содействия директору ЦРУ в его работе по координации и управлению разведкой была Создана Группа координации и планирования, которую сменила затем Группа межведомственной координации и Планирования. И та и другая организации оказались крайне неэффективными, хотя в состав этих групп входили представители всех разведывательных органов. Исправно и прилежно стараясь выработать единый подход, сотрудники этих организаций в действительности охраняли прежде всего интересы своих ведомств, так как были посланы в ЦРУ своими хозяевами – руководителями других разведывательных организаций, чтобы обеспечить неприкосновенность их суверенитета. Составлявшиеся ими директивы представляли собой соглашения, достигнутые между равноправными и нередко враждующими организациями.

Генерал Смит решил сначала навести порядок в собственном доме. Если подойти к его деятельности с позиций сегодняшнего дня, то надо признать, что он в удивительно короткий срок реорганизовал и, что важнее всего, переориентировал Всю информационную деятельность ЦРУ, причем проведенная им реорганизация была решительной и фундаментальной. Конечно, каждый из преемников Смита вносил свой важный вклад в общее дело, но твердая и динамичная диктатура Смита пришлась как нельзя более вовремя – в самый важный период организации разведывательной деятельности США.

Он прежде всего учредил ведомство для выработки национальных оценок и предоставил ему права и условия, обеспечивающие успех в работе. В результате работа по составлению оценок оказалась выведенной за рамки существовавшей тогда в ЦРУ большой исследовательской службы и была помещена, по выражению самого Смита, в «башню из слоновой кости». Он пошел дальше, заявив, что работники нового подразделения не должны заниматься текущими событиями, которые будут исследоваться отдельно, а должны сосредоточить свое внимание целиком на предвидении того, что может произойти в будущем.

Смит прекрасно понимал, что квалификация сотрудников – важнейший фактор, обеспечивающий успех, и он стремился привлечь лучших специалистов для работы в созданном ведомстве. Он учредил Совет национальных оценок, на который возлагалась обязанность выработки разведывательных прогнозов. В состав совета Смит хотел привлечь наиболее квалифицированных и признанных специалистов из числа военных, дипломатов, ученых, бизнесменов и юристов. По мысли Смита, совет должен состоять из двенадцати человек и иметь при себе вспомогательный аппарат из специалистов высокой квалификации – разведчиков и экспертов по региональным районам. Он должен занимать самое высокое положение, подчиняясь непосредственно ему, Смиту, как руководителю всей централизованной разведки, а не как главе ЦРУ.

На пост руководителя нового органа генерал Смит пригласил Уильяма Лангера, историка из Гарвардского университета, а на пост его заместителя – историка из Йельского университета Шермана Кента. Оба они служили в отделе исследований и анализа УСС, а Кент стажировался год в Национальном военном колледже в Вашингтоне, где написал серьезную книгу о разведывательном процессе – «Стратегическая разведка». Из военных он привлек в совет генерала Кларенса Хюбнера, командовавшего «Большой красной дивизией» (1‑й пехотной дивизией) во время боевых действий в Европе, и генерала Гарольда Булла, служившего вместе со Смитом в штабе верховного главнокомандования союзных экспедиционных сил в Европе на посту начальника 3‑го (оперативного) отдела, возглавлявшего Национальный военный колледж и обладавшего блестящими аналитическими способностями. Далее Смит разъяснил всем в ЦРУ, что новое ведомство набрало самых стоящих людей, получило самые сливки из научной сферы и вооруженных сил.

Введенная Смитом в 1951 году новая система выработки национальных разведывательных оценок совершенствовалась и в последующие годы. В самом схематичном виде она выглядит следующим образом. Предположим, президент предложил директору ЦРУ представить оценку по вопросу об усложняющейся политической Обстановке в «Нижней Слобовии». Задача по выполнению поручения президента будет возложена на одного из членов Совета национальных оценок. Сначала он проведет совещание с работниками вспомогательного аппарата совета, на котором будет выработан проспект будущего документа. Затем будет совещаться с представителями других разведывательных служб, прежде всего разведки министерства обороны и Управления разведки и исследований госдепартамента. После одобрения проспекта каждая разведывательная служба возьмет на себя подготовку той части документа, которая относится к ее ведомственной компетенции: военная разведка – по военным вопросам, дипломатическая – по политическим проблемам, ЦРУ – по экономическим. Когда эта работа будет закончена, сотрудник вспомогательного аппарата Совета национальных оценок сводит подготовленные разделы в единый проект документа для изучения и обсуждений. Затем следует ряд совещаний, сначала в Совете национальных оценок и т. д. и в заключение – в Разведывательном совете США, в ходе которых рассматривается и согласовывается представленная оценка. Одно из преимуществ такой системы заключается в том, что разведывательные органы обмениваются всей имеющейся информацией по затрагиваемому вопросу и, следовательно, в своей работе исходят из одной и той же совокупности фактов.

Вторым ведомством, изъятым Смитом из прежней исследовательской службы, было подразделение, занимавшееся текущей разведывательной информацией. Задача этого подразделения, по мысли Смита, заключалась в том, чтобы своевременно и полно информировать президента о всех событиях, происходящих в мире, которые затрагивают интересы США. Его устраивала система, существующая в вооруженных силах, при которой рабочий день военачальника начинается с выслушивания доклада, охватывающего все аспекты жизни и деятельности подчиненных ему войск, включая не только их собственные действия, но также все мероприятия внешних сил, могущие представить интерес. Такую же систему он хотел создать для верховного главнокомандующего вооруженными силами Соединенных Штатов Америки, в подчинении у которого находилось такое «командование», которое требовало информации о любом событии в мире. Он договорился с президентом Трумэном об организации для него таких докладов и теперь хотел поставить дело так, чтобы эта задача была решена наилучшим образом.

Одна из моих обязанностей в качестве помощника Смита по административным вопросам заключалась в обеспечении максимально эффективного и менее болезненного осуществления проводимой реорганизации. Я должен был следить за тем, чтобы издавались необходимые приказы о перемещениях работников, а также успокаивать всех недовольных перемещениями. Последняя обязанность отнимала очень много времени. Часами просиживал я на скучных совещаниях, выслушивая, как разрабатываются планы и ведутся переговоры. Кроме того, я регулярно проводил у себя «миротворческие» заседания, на которых то или иное подразделение отстаивало свои интересы или пыталось протащить определенную точку зрения.

В конце концов, пусть недостаточно быстро, мы создали для генерала Смита предложенную им службу текущей разведывательной информации и укомплектовали ее способными и опытными сотрудниками. Первого руководителя этой службы генерал решил подыскать на стороне. Такой подход, пожалуй, был оправдан в те первые годы существования нашей организации, однако он становился все менее и менее оправданным по мере того, как сотрудники ЦРУ делались зрелыми и опытными работниками.

Смит исключительно хорошо разбирался в людях, и он нашел удивительно подходящего кандидата на этот пост. Кингмен Дуглас был одним из управляющих фирмы «Диллон Рид» и имел большой опыт в международных деловых и финансовых операциях. Во время войны он служил в авиационной разведке. Он обладал приятной, обходительной манерой обращения с людьми, которая пришлась очень кстати в тот период реорганизации. Остается тайной, каким образом Смиту удалось уговорить партнеров Дугласа из фирмы «Диллон Рид» отпустить его. Тем не менее он дал согласие проработать в ЦРУ столько времени, сколько потребуется для организации нового подразделения и подготовки преемника на должность его руководителя.

У меня были некоторые сомнения, не является ли данная служба, выросшая из этого подразделения в дальнейшем, слишком переукомплектованной. Я выразил это мнение лет через пять в докладе во время инспекторской проверки, проведенной под моим руководством, когда я уже был генеральным инспектором ЦРУ. Но с позиций сегодняшнего дня численный состав подразделения мне кажется вполне оправданным, и я считаю, что оно превратилось в важное для государства звено.

Это требует объяснения. Даже государственные деятели, разрабатывающие политику, не всегда знают, как следует пользоваться текущей разведывательной информацией, и поэтому не берут из нее все, что нужно. Тем более американский народ, которому следовало бы ценить то, что он имеет в Вашингтоне в лице разведки, и знать о ней гораздо больше, не имеет представления об этом аспекте разведывательной работы; к тому же представления американцев о разведке слишком сильно затуманены похождениями Джеймса Бонда.

Генерал Смит весьма четко сформулировал свои требования к подразделению, занимающемуся текущей разведывательной информацией: составлять ежедневную разведывательную сводку, которую он, Смит, мог бы передавать президенту и в которой в сжатой форме на минимальном числе страниц суммировались бы важные события, происходящие в мире и затрагивающие интересы США; составлять ее на основе данных из всех источников – из сообщений печати и радио вплоть до самой секретной информации из наиболее деликатных источников, которыми располагает государство; тщательно анализировать материалы сводки, давая их на просмотр и заключение наиболее компетентным специалистам по соответствующим районам или проблемам; выполнять эту работу немедленно по получении информации в любое время суток, а неотложную по важности информацию отправлять в политическую сферу сразу же после оценки; важную, но не имеющую решающего значения информацию включать в регулярную ежедневную сводку. Наконец, «Жук» Смит требовал, чтобы ежедневная сводка была написана настолько живо и увлекательно, что лица, получающие ее, не могли бы ее не прочесть.

Казалось бы, выполнить требования Смита не составит большого труда, но на деле это оказалось гораздо сложнее. Только укомплектование этого подразделения кадрами для организации круглосуточного дежурства специалистов по всем районам мира потребовало нескольких лет упорного труда, и решена была эта задача уже после того, как генерал Смит сошел со сцены. Ясно, что специалистам высшего класса по стране «X» было непосильно находиться на службе 24 часа в день 7 дней в неделю, и тем не менее в течение многих лет они безропотно проводили на работе больше времени, чем дома. Для многих казалось само собой разумеющимся, если их вызывали на службу в 2 или 3 часа ночи проверить какое-либо сообщение, прежде чем «пускать» его в сводку. А когда в районе, которым занимается специалист, возникала кризисная ситуация, вызовы такого рода становились регулярными.

Очень сложная проблема – подобрать специалистов, которых можно было бы привлечь на государственную службу и которые хотели бы работать в разведке. Во-первых, существует нехватка таких специалистов, а во-вторых, хотя налогоплательщику, возможно, трудно будет этому поверить, в государственном аппарате неизменно практикуется экономия средств.

Простые подсчеты подтверждают масштабность этой задачи. Предположим, на службе в течение суток необходимо иметь одного квалифицированного специалиста по каждой стране. При сорокачасовой рабочей неделе для этого потребуется иметь 5 человек по каждой стране, ибо 4 человека, работающие по 40 часов в неделю, не обеспечат присутствия в течение всех 168 часов недели. Пятый человек необходим для подмены, а также для замены остальных на время отпуска, болезни и других случаев. Конечно, некоторые специалисты могут заниматься несколькими малыми странами, но ни один специалист не может стать экспертом по всем важнейшим областям жизни крупного государства – экономики, политики, военного дела, – требующих наблюдения с точки зрения разведки.

Поэтому подразделение, занимающееся текущей разведывательной информацией, должно организационно представлять собой определенный компромисс: оно должно иметь в своем составе столько специалистов, сколько удастся завербовать или подготовить, убедив их заниматься текущей разведывательной информацией; оно должно быть настолько велико, насколько позволит бюджет; оно должно располагать всеми условиями для ведения информационной работы, необходимой для составления документа, предназначенного президенту США.

Благоприятные условия и необходимые для этого люди являются одним из важных факторов, обеспечивающих успех в работе подобного подразделения. Работая подчас с таким напряжением, по сравнению с которым работа в крупной газете во время национальной катастрофы покажется спокойной и безмятежной, специалисты данного подразделения нуждаются в первоклассных помощниках на всех уровнях. Если машинистка, перепечатывающая окончательный вариант документа, не отличает Дананга от Нхатранга или Уагадугу от Бамако, то могут вкрасться ошибки, которые подорвут доверие ко всему данному сообщению или даже ко всей сводке. Карты, схемы и другие графические материалы должны составляться быстро и точно, а сводка должна быть отпечатана и разослана адресатам на рассвете. Конечно, каждый человек, имеющий касательство к такого рода документам, должен пройти самую тщательную проверку, а каждый лист сообщения необходимо строго учитывать. Все работники подразделения от машинистки до высших руководителей прекрасно понимают, что внимательный взгляд сотен чиновников в высших правительственных кругах заметит мельчайшую ошибку.

И, оглядываясь назад, я должен признать, что зачастую поверхностные и незначительные ошибки вызывали более сильную отрицательную реакцию, чем ошибки грубые и серьезные. Разведывательная сводка может выиграть только благодаря своей полнейшей достоверности. Все, что снижает эту достоверность, приводит к тому, что сводка не будет пользоваться тем вниманием, какого она заслуживает. В этом одна из причин, объясняющих, почему Эдгар Гувер проявляет такую крайнюю чувствительность ко всякой критике в адрес Федерального бюро расследований. Очевидно, он не может Предавать гласности многое из того, что ФБР делает в области обеспечения внутренней безопасности, и поэтому все его сообщения должны покоиться на незапятнанной репутации и честности этой организации.

К сожалению, разведка представляет собой вид деятельности, страдающий большой неопределенностью. Получить всю желаемую информацию по данному вопросу, чтобы доложить о нем президенту Соединенных Штатов Америки, невозможно. Только иногда можно предполагать, что мы располагаем до 90 процентов всех фактов, а остальные данные приходится представлять как очевидные. В других случаях процент известных фактов гораздо меньше, в-третьих – он вообще ничтожен, когда приходится исходить просто из какого-то намека. Во всех случаях специалист-аналитик должен возместить недостающую информацию и добиться того, чтобы докладываемая информация была наивысшего качества.

Такой высококачественный анализ слагается из двух элементов: квалификации аналитика и наличия необходимой информации. Первый элемент можно обеспечить, второй же – не всегда.

Кое-кто сравнивает процесс выработки текущей разведывательной информации с работой по выпуску ежедневных газет, но это сравнение грешит неточностью. При всем уважении к органам нашей оперативно работающей прессы нельзя сказать, что в редакциях сидят журналисты, являющиеся специалистами по проблемам тех районов, о которых они пишут. Имеются, конечно, некоторые известные всем исключения. Аналитик, занимающийся текущей разведывательной информацией, – это мужчина или женщина, получившие хорошую академическую подготовку, имеющие ученые степени по теме избранного района. Они тратят годы, скрупулезно изучая весь объем поступающей в Вашингтон по данной стране информации, и чем больше они работают, тем более компетентными специалистами становятся. Обстоятельство, которое обычно не понимают даже в государственном аппарате, заключается в том, что после получения разведывательного сообщения оно до передачи в политическую сферу анализируется и сопоставляется со всеми мельчайшими сведениями по данному вопросу, когда-либо полученными Соединенными Штатами.

Такой процесс – лучшая гарантия, исключающая проведение правительственных мероприятий на основе недостаточной информации, ложного сообщения или специально составленной дезинформации. Передача недостаточной разведывательной информации в политическую сферу может привести к серьезной опасности, если кто-то, руководствуясь этой информацией, начнет нажимать кнопки. Я всегда считал, что передача неоцененных сообщений в высшие правительственные сферы – дело неразумное. Когда это происходит, неизбежно случаются ошибки, в результате которых государство выбрасывает на ветер массу денег и времени.

Мне припоминается один такой случай в бытность директором ЦРУ Уолтера Беделла Смита. Я встревожился, когда в моем кабинете зазвучал зуммер, означающий, что директор хочет видеть меня.

Генерал Смит пользовался одним из четырех способов связи со своими непосредственными помощниками, находившимися в здании, которое называлось тогда административным зданием ЦРУ. Тем или иным способом он пользовался, как я узнал по прошествии некоторого времени, в зависимости от настроения и важности дела. Будучи чрезвычайно вежливым и воспитанным человеком, он чаще всего вызывал людей через своего секретаря, который говорил: «Генерал хочет вас видеть в удобное для вас время». Если он хотел узнать ваше мнение по несрочному делу, он мог войти к вам в кабинет без всякого предупреждения. Он прекрасно понимал, что тем самым держал подчиненных в напряжении, но считал, что это положительно сказывалось на моральном состоянии кадров. Однако Смит являл собой настолько важную фигуру с весьма пугающей репутацией, что его появление в низших подразделениях иногда вызывало у людей большое потрясение. Во время одной из поездок генерал посетил периферийный филиал. Поговорив с начальником, он пошел бродить по зданию. Отпустив всех сопровождающих, он шел и открывал двери кабинетов. Один молодой сотрудник сидел, глубоко задумавшись, за столом в какой-то задней комнате, когда рядом с ним кто-то оказал: «Так-так, чем же вы занимаетесь, молодой человек, чтобы оправдать доллары налогоплательщиков?» К счастью для него самого и его непосредственных начальников, этот молодой человек быстро оправился, пришел в себя и правильно ответил на все поставленные генералом вопросы. Ему удалось вести себя непринужденно, но нервы его были натянуты до предела; после этого случая мы должны были не мешкая отправить его в отпуск. Припоминаю, что генералу особенно понравился один ответ этого молодого человека.

«Какой пост вы хотели бы занять в дальнейшем?»

«Я хотел бы получить место Киркпатрика», – тут же ответил он. Его ответ очень понравился Смиту, который любил смелость в людях и переставал уважать людей, боявшихся его.

Для связи с подчиненными Смит также использовал телефон. Делал он это не без умысла, прекрасно зная, что по телефонному звонку можно получить неплохое представление о том, как организована работа в том или ином управлении ЦРУ. Один из помощников директора ввел в практику систему, когда на все телефонные звонки отвечала младшая секретарша, которая затем, если сама не могла разобраться в сути дела, переадресовывала все звонки личному секретарю, который уже в свою очередь соединял звонившего с помощником директора. Случилось так, что Смит позвонил, а его помощник разговаривал в этот момент по другому телефону и поручил своему личному секретарю прослушать разговор и записать все, что говорилось. К несчастью, младшая секретарша не догадалась сказать коллеге: «Это генерал Смит, лучше бросить тот разговор и заняться этим». Смита заставили несколько минут прождать, и, когда его соединили, его уже взорвало. В своем журнале личный секретарь записал лишь следующее: «Даю вам пять минут, чтобы добежать ко мне». Первые 10 минут очередного совещания были посвящены разносу порядков работы в данном подразделении.

Но когда звучал зуммер, бог мой, это означало, что случилось что-то из ряда вон выходящее. В данном случае оказалось, что он нажал кнопки всех зуммеров, а также вызвал многих руководящих работников Управления. Он весь кипел от гнева и готов был выгнать весь персонал ЦРУ, включая и всех присутствовавших на совещании. Понадобилось некоторое время, чтобы выяснить, в чем дело, поскольку он предполагал, что все мы прекрасно обо всем осведомлены, но не хотим говорить об этом. Выяснилось, что никто из нас ничего не знал об этом деле, что, впрочем, ни в коей мере не помогло нам в тот момент.

Оказалось, что генерал-майор Александр Боллинг, занимавший пост начальника разведки министерства армии в Вашингтоне, позвонил Смиту по прямому телефону, соединявшему их кабинеты, и спросил, что думает Смит об одном конкретном сообщении, пришедшем из Берлина. Смит не видел сообщения и попросил Боллинга зачитать его по телефону – очень рискованный шаг с точки зрения безопасности даже в Вашингтоне. Внешне сообщение выглядело весьма тревожным, так как свидетельствовало о том, что русские собираются начать военные действия против Запада силами своей группы армий в Германии. Если вспомнить, что в то время, в 1951 году, усилия Соединенных Штатов были сконцентрированы вокруг Кореи и Вашингтон опасался, что русские могут воспользоваться этим для обострения берлинского вопроса, тревожащий характер этого сообщения станет очевидным.

Билл Джексон, пришедший из своего кабинета, находившегося рядом с кабинетом директора, не без труда уговорил генерала Смита не звонить президенту, пока мы своими силами не проверим это сообщение. После проверки гнев Смита обратился против «Маленького Алекса», как он любил называть своего друга Боллинга, и этот случай имел положительное значение для всей разведывательной системы Соединенных Штатов Америки.

Сообщение это было, по-видимому, получено армейской разведкой в Берлине из весьма сомнительного источника, поскольку было неизвестно, надежен ли этот источник. Сообщение было передано другим разведывательным службам в Берлине и направлено армейской разведкой в Вашингтон, где его в свою очередь разослали разведывательным службам. Специалисты ЦРУ в Вашингтоне сочли это сообщение настолько сомнительным, что не включили его в ежедневную сводку и, естественно, не направили директору. Проверка, которая была проведена в связи с бурной реакцией Смита, показала, что специалисты были правы, и последовавшая затем цепная реакция имела самые благотворные последствия, способствуя проведению гораздо более тщательной проверки сообщений во всех разведывательных подразделениях еще до их пересылки.

Последняя крупная реорганизация, проведенная Смитом в области информационной разведки, тоже была фундаментальной и имела далеко идущие последствия. Как я уже отмечал, исследовательское управление в ЦРУ разрослось в огромную организацию, занимавшуюся в той или иной мере почти всеми проблемами и вопросами. В результате часто имело место дублирование, поверхностный подход к исследуемым вопросам, противоречия. Смит решил добиться более четкого разграничения компетенции разведывательных служб (ЦРУ, разведка госдепартамента, военные разведывательные органы) в области фундаментальных исследований. Его девиз гласил: «Для каждого хватит работы с избытком».

Смит опять же действовал прямолинейно. Он написал государственному секретарю письмо, в котором предлагал сосредоточить впредь усилия ЦРУ в области исследовательской работы на проблемах экономики коммунистических стран, а госдепартамента – на исследовании политических, социальных и культурных вопросов, а также на исследовании проблем, связанных с районами свободного мира. Получив согласие, Смит предпринял ряд мер, значительно повысивших компетентность ЦРУ в области исследования экономических проблем.

Мне кажется, что хорошим показателем того, в какой степени предпринятые генералом Смитом и Биллом Джексоном меры увенчались успехом, являются события 1964 года, когда в центре внимания неожиданно оказались экономические исследования ЦРУ по Советскому Союзу. Это был период, когда Хрущев громогласно похвалялся состоянием экономики России и тем, как быстро СССР обгоняет Соединенные Штаты в важнейших областях производства. Но известные разведывательным органам факты свидетельствовали об обратном. Поскольку многие в мире, казалось, верили Хрущеву, было решено обнародовать факты, собранные в ЦРУ и основанные на исследовании состояния экономики России. Пресса установила, что соответствующий доклад исходит от ЦРУ и, к сожалению, это обстоятельство привлекло не меньшее внимание, чем те важные разоблачения, которые содержались в докладе.

Первоначально некоторые экономисты не хотели принять этот доклад как достоверный. Отчасти направляемые прессой, падкой на сенсации, экономисты в Англии и Соединенных Штатах подвергли критике некоторые аспекты доклада. Русские, разумеется, отвергали его целиком. Тем не менее не прошло и года, как доклад был принят западными экономистами как заслуживающий доверия, и многие из тех, кто первоначально отвергал его, признали свою ошибку. Еще важнее тот факт, что после опубликования доклада трудности в советской экономике становились все более очевидными для западных аналитиков. Эти трудности, несомненно, явились одной из причин, приведших в скором времени к вынужденному уходу Хрущева в отставку.

Осуществляя свои планы реорганизации ЦРУ, генерал Смит в целях обеспечения координации и сотрудничества тщательно следил, чтобы заинтересованные звенья правительственного аппарата были осведомлены о том, что он предпринимает. С руководителями других разведывательных органов он связывался через Разведывательный консультативный комитет. Благодаря обаянию своей личности, используя, где требуется, военное звание генерала, он сумел добиться большего, чем когда бы то ни было раньше, единогласия.

Особое внимание он, а также все его преемники, уделял поддержанию хороших взаимоотношений с конгрессом и явно пользовался огромным авторитетом в глазах законодателей. Я помню, как однажды, в 1951 году, сопровождал его на заседание подкомиссии по ассигнованиям палаты представителей. Заседание проходило в небольшой комнате где-то под лестницей в Капитолии. Мы заседали там более трех часов, и основную часть времени занял генерал Смит, сделавший блестящий обзор деятельности Управления и международной обстановки. Помнится, что, когда он закончил, конгрессмен от штата Миссури Кларенс Кеннон, председатель комиссии по ассигнованиям, сказал: «Благодарю вас, мистер директор. Давайте условимся, что все, о чем здесь говорилось, – секрет, даже тот факт, что заседание имело место».