Текст книги "Ближний бой. ЦРУ против СССР"

Автор книги: Лаймен Киркпатрик

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

Глава 5. Генерал Уолтер Беделл Смит

1950 год внес много нового в деятельность Центрального разведывательного управления и привел к основательному изменению его внутренней структуры. Два важных события имели для Управления поистине громадное значение: начало войны в Корее 25 июня и назначение на пост директора ЦРУ генерала Смита по прозвищу «Жук».

Штурм северными корейцами 38‑й параллели породил неизбежный шквал вопросов, особенно в конгрессе, о том, где была разведка и почему Соединенные Штаты не были заранее информированы о готовящемся нападении. Адмирал Хилленкеттер был вызван в Капитолий, чтобы дать показания. Выступая перед сенатской комиссией по ассигнованиям, он отметил, что о подготовительных мероприятиях северных корейцев в районе 38‑й параллели поступали буквально сотни сообщений и что все они были направлены в государственный департамент и министерство обороны. Однако никакого специального сообщения, указывающего, что нападение произойдет в такой-то день и в такой-то час, не поступало. Точно так же не было дано разведывательной оценки, которая могла бы предупредить политических руководителей правительства о том, что война неизбежна.

Генерал Смит

Начало войны в Корее поставило перед разведкой одну из тех проблем, которые неоднократно вставали в прошлом и будут вставать в будущем. Речь идет о необходимости заблаговременного предупреждения о внезапном нападении. Северные корейцы, естественно, не собирались предупреждать нас – они пытались использовать все преимущества неожиданного нападения, включая возможность добиться быстрой победы. Для обеспечения внезапности нападения они растянули на долгое время процесс концентрации сил, с тем чтобы не вызывать подозрений. Если они приняли необходимые меры безопасности, то лишь очень небольшая группа старших офицеров могла знать точную дату наступления. Так же, как и в «Битве за Выступ», заблаговременное предупреждение можно было получить, только осуществив разведывательное проникновение, забросив агента в высшие сферы северо-корейской армии или включившись в их систему связи. Ни той ни другой возможности у нас не было.

Первоначально война в Корее вызвала волну критики разведки США, которая всегда следует за какой-либо неудачей в американской политике. Однако в перспективе эта война имела для разведки более серьезные последствия. ЦРУ было необходимо развернуть разведывательную службу для оказания поддержки военным действиям в Корее, что сделать было крайне трудно вследствие малочисленности людского состава этой организации. Только благодаря самоотверженности сотрудников ЦРУ, в условиях возникшей чрезвычайной обстановки не возражавших, когда их внезапно отрывали от семьи и привычной работы и переводили в Дальневосточную военную зону, Управление справилось с трудностями. Хотя передаваемая разведывательная информация полностью не удовлетворяла военачальников, ЦРУ, на мой взгляд, действовало весьма похвально. Подробнее об этом речь пойдет ниже.

Поскольку в Корее сосредоточивалось все больше американских вооруженных сил, в госдепартаменте и министерстве обороны стали беспокоиться, не предпримут ли коммунисты каких-либо авантюр в других районах мира. Эти ведомства, естественно, все больше строили свои расчеты на усилении деятельности разведывательной службы в плане не только получения информации, но и проведения операций для срыва усилий коммунистов. Все это в гигантской степени увеличивало объем работы разведывательной системы. Пентагон после окончания второй мировой войны резко сократил все военные разведывательные службы, и, хотя в конце 40‑х годов они начали восстанавливаться, эти службы не имели ни людей, ни подготовки, необходимых для решения возникших задач. Центральное разведывательное управление в то время было еще молодой организацией, менее трех лет от роду, и еще переживало муки роста. Уже нельзя было сказать, что мы были так же плохо оснащены, как во времена Перл-Харбора, но наши разведывательные организации еще не достигли полной зрелости.

Президент Трумэн прекрасно понимал это, поскольку всегда проявлял живейший интерес к деятельности разведывательных органов. До него, естественно, доходили отзвуки междоусобной борьбы между различными разведывательными организациями, и с целью изучения деятельности ЦРУ он образовал в 1948 году специальную группу в составе нью-йоркских адвокатов Аллена Даллеса, Уильяма Джексона и Маттиаса Корреа. Эта группа, подобрав способных помощников, приступила к изучению вопроса и к подготовке доклада с рекомендациями. Они провели много времени в Вашингтоне: беседовали с сотрудниками ЦРУ и других разведывательных органов, с деятелями, разрабатывающими политику, которые пользуются разведывательной информацией.

Доклад Даллеса – Джексона – Корреа был готов в 1949 году, и его направили в ЦРУ на отзыв. В нем содержалась острая критика некоторых аспектов деятельности ЦРУ, в особенности того факта, что большинство руководящих постов в Управлении занимали военные, направленные туда на определенный срок в порядке прохождения службы. Часть военных была хорошо подготовлена для этой работы, но очень многие абсолютно не подходили для нее. Учитывая, что именно эти лица занимали ключевые позиции в ЦРУ, а как раз им-то и направили доклад на отзыв, нет надобности говорить, что в своих замечаниях они не согласились с критикой. Несмотря на это, Совет национальной безопасности вскоре дал ЦРУ директиву о выполнении некоторых рекомендаций доклада. Я помню, как однажды за ленчем обсуждал с Наджибом Халаби доклад и директиву. Халаби, впоследствии известный всей стране как руководитель Федерального авиационного управления, в то время служил в секретариате министра обороны, занимаясь делами, которые позже были переданы в ведение помощника министра по вопросам международной безопасности. Он поддерживал тесные деловые связи с ЦРУ и считал, что оно должно вырасти в мощную организацию. Я хорошо помню наш разговор, поскольку мы оба считали, что доклад и директива являются важным шагом вперед, но я предсказывал, что они не будут реализованы быстро. Халаби не мог этому поверить и отметил, что речь идет о директиве самого президента, но я сказал, что колеса бюрократической машины вращаются слишком медленно, а если директива не понравится боссам, они могут заставить эти колеса крутиться еще медленнее.

Так оно и получилось. Когда в октябре 1950 года, то есть почти через год, генерал Смит прибыл в Вашингтон, чтобы сменить на посту директора ЦРУ Хилленкеттера, получившего очередное назначение в военно-морском ведомстве, мало что было сделано для осуществления рекомендаций доклада. Будучи человеком решительных действий, Смит довольно быстро наверстал упущенное время, начав действовать сразу же после назначения его директором ЦРУ. Он позвонил Аллену Даллесу в его адвокатскую контору «Салливэн энд Кромвел» и сказал: «Вы написали доклад, теперь приезжайте в Вашингтон и помогите провести в жизнь его рекомендации». Он связался с Биллом Джексоном, оставившим к тому времени адвокатскую практику и занявшимся совместно с главой фирмы «Дж. X. Уитни энд компани» биржевыми операциями, и повторил свое предложение. Оба они откликнулись: Даллес проработал 11 лет в ЦРУ вплоть до отставки. Джексон оставался в ЦРУ несколько месяцев, пока шла реорганизация. В тот период я был всего лишь шефом маленького отдела, настолько удаленным от Олимпа, что потрясения, вызванные коренной реорганизацией, лишь изредка доходили до моего подразделения.

Смит не терял времени, он действовал прямолинейно, резко и эффективно. В составе ЦРУ было тогда два управления, отвечавших за действия за границей, между которыми часто возникали значительные трения, несогласованность и соперничество. Генерал был, видимо, хорошо осведомлен о положении дел. Прежде всего он вызвал к себе помощников директора ЦРУ, возглавлявших эти два управления, и потребовал, чтобы с междоусобной борьбой было покончено. Вскоре он приказал объединить эти управления. Но еще большее значение имели его непосредственные меры относительно порядка руководства этими управлениями. Одно управление, отвечавшее за действия за границей, представляло собой совершенно самостоятельное подразделение, находящееся под руководством и контролем руководителя ЦРУ. Другое управление представляло собой одно из самых странных организационных подразделений в Вашингтоне – городе, видавшем немало несообразностей. В организационном отношении это подразделение являлось составной частью ЦРУ, которое ведало финансами, размещением и личным составом этого подразделения. Но деятельность его протекала под руководством комитета, члены которого назначались государственным секретарем и министром обороны и на который власть директора ЦРУ не распространялась. Такая система, несомненно, была установлена для того, чтобы подразделение могло пользоваться всеми возможностями, предоставленными ЦРУ конгрессом, и вместе с тем не было под контролем ЦРУ. Это, безусловно, было следствием недоверия, какое питали одно время к руководству ЦРУ некоторые элементы в Вашингтоне, считавшие, что Управление находится под слишком сильным контролем военных и что его руководству не хватает необходимой гибкости и воображения. В этом отношении я был с ними согласен, тем не менее указанная организационная система принесла больше вреда, чем пользы.

Уолтер Беделл Смит все изменил. Он написал письма государственному секретарю и министру обороны, в которых извещал их, что берет на себя контроль и руководство указанным подразделением и, если они хотят дать какой-то совет или рекомендацию, он будет рад получить их. Его методы поражали всех – раздражали одних и восхищали других. Хотя и были люди, пытавшиеся создать против него оппозицию, остановить его никто не мог.

«Жук» Смит происходил из простой семьи, проживавшей в штате Индиана, и не имел специального образования, которое получили почти все равные ему по положению деятели в Вашингтоне. Он окончил среднюю школу, а затем пошел служить в национальную гвардию штата Индиана. Он служил во время первой мировой войны в американских регулярных войсках, где и получил офицерское звание. Когда в 1939 году в Европе началась вторая мировая война, он дослужился до звания майора нашей немногочисленной армии и пользовался большим уважением как отличный штабной офицер. Затем он стал быстро продвигаться по служебной лестнице. К 1942 году он имел звание бригадного генерала и занимал должность секретаря генштаба, возглавлявшегося Джорджем Маршаллом. Маршалл направил его в Европу на должность начальника штаба Эйзенхауэра, готовившегося к высадке в Северной Африке, с которым они служили вместе до окончания войны в Европе. Затем Смит вернулся в Соединенные Штаты; был послом в Советском Союзе, а вскоре занял пост командующего 1‑й армией, штаб которой находился на Гавернор-Айленд в Нью-Йорке.

Хотя из биографии Смита не следует, что он занимался самообразованием и был начитанным человеком, он тем не менее обладал фотографической памятью, энциклопедическим умом и твердым характером. К несчастью, большая нагрузка во время работы на посту начальника штаба Эйзенхауэра серьезно подорвала его здоровье, и он страдал язвой желудка. Летом 1950 года он долгое время пролежал в больнице Уолтер-Рид, где ему удалили две трети желудка. В результате этот когда-то крепкий человек, весивший 85 кг, теперь весил всего 60 кг, но на его решительности и упорстве это никак не отразилось.

Не прошло и 10 дней после воцарения генерала Смита в ЦРУ, как я узнал, что получил повышение. К тому времени я находился на посту начальника отдела уже два с половиной года, а когда поступило это известие, проводил совещание начальников периферийных подразделений. Шел последний день совещания, продолжавшегося неделю, и я, помню, приступил к изложению заключительных замечаний, содержавших оценку проделанной нами работы. Я обычно очень тщательно готовился к выступлениям на этом важном ежегодном совещании. Я только дошел до изложения сути вопроса, как вошел помощник директора, возглавлявший управление, составной частью которого был наш отдел, и, извинившись, что прерывает меня, сказал, что у него есть важное сообщение. Он объявил, что я получил повышение и назначен на должность заместителя помощника директора, то есть назначен его заместителем, и должен передать отдел одному из начальников периферийных подразделений. Я слышал, что этот вопрос рассматривается, но не ожидал, что он будет столь быстро решен. Никто из присутствующих ничего об этом не знал, поэтому сообщение для всех было неожиданностью. Выступление свое я не продолжал – все равно никто не уловил бы, о чем идет речь.

Затем начался один из самых напряженных периодов в моей жизни, период, продолжавшийся 21 месяц и окончившийся, когда я попал в госпиталь. В этот период должности, которые я занимал, менялись так часто, что я не раз спрашивал себя, что я – палочка-выручалочка или просто не могу долго держаться на одном месте? Не успел я привести в порядок стол в своем новом кабинете заместителя помощника директора, как меня снова переместили.

В то время заместителем директора, вторым после Смита человеком в ЦРУ, стал Билл Джексон. Поскольку раньше мы работали в тесном содружестве, он время от времени приглашал меня, чтобы обсудить те или иные вопросы нашей организации. Прошло менее трех недель после моего нового назначения, когда как-то в конце дня меня вызвали к Джексону.

«Я только что разговаривал с генералом, – сказал он, – и мы считаем, что вам следует занять пост его помощника по административным вопросам. Вы будете руководить здесь всем персоналом секретариата; будете присутствовать на утренних совещаниях у генерала, и вам будет поручена разработка деталей той реорганизации, которую мы намерены провести».

«Когда вы хотите, чтобы я приступил к работе?» – спросил я.

«Завтра».

Я видел генерала Смита только дважды – и очень не подолгу – за весь период его пребывания на посту директора ЦРУ. Поэтому на следующий день в 9 часов утра на совещании секретариата я впервые получил возможность наблюдать этого выдающегося человека в действии. Когда я с другими сотрудниками вошел в кабинет, генерал Смит встал и вышел из-за стола, пожал мне руку и с легкой улыбкой сказал, что рад меня видеть здесь. Совещание он проводил быстро и подчас резко. Я вел подробные записи, полагая, что это входит в мои обязанности, и говорил только тогда, когда ко мне обращались. Когда совещание закончилось, я пошел назад через холл и подумал: что же я должен делать? Долго гадать, однако, мне не пришлось.

Работая в административном корпусе, я вскоре понял, что в «сумасшествии» Билла Джексона есть определенная система. Появилось сообщение о его помолвке с Мэри Питкерн из Сент-Луиса, с которой я познакомил его в Европе во время войны. Помолвка была непродолжительной, но за ней последовал длинный медовый месяц, и тогда я понял, в чем заключается моя работа в качестве административного помощника Смита.

Не успел Джексон уехать из Вашингтона после свадьбы, как генерал Смит вызвал меня к себе в кабинет.

«Теперь, когда Джексон на некоторое время уехал, я хочу сказать вам, как должен работать мой секретариат», – сказал он, насытив эту фразу присущим ему чувством юмора. Хотя он консультировался с Джексоном и выслушивал его советы, не оставалось никаких сомнений относительно того, кто здесь главный.

«Киркпатрик, – сказал он, – что вы знаете об армии Соединенных Штатов?»

«Я служил в армии во время войны, генерал».

«Это мне известно. Отвечайте на вопрос».

«Видите ли, если говорить честно, сэр, то я, работая в разведке, узнал гораздо больше о немецкой армии, чем об американской. Кроме того, как вам, возможно, известно, мне сразу было присвоено офицерское звание, и я не получил специальной военной подготовки, за исключением подготовки по боевому порядку германских войск».

«Как вы думаете, почему я задал этот вопрос?» – спросил генерал улыбаясь.

Я не был уверен, что его улыбка выражала дружеские чувства.

«Итак, – продолжал Смит, – что вы знаете о генеральном штабе?»

«Я был прикомандирован к генеральному штабу, сэр», – ответил я.

«Это ничего не значит, мой мальчик, – ухмыльнулся он, – любой клоун во время войны может получить такое назначение. Знаете ли вы, чем занимается секретарь генерального штаба?»

«Да, сэр. Вы были секретарем генерального штаба при генерале Маршалле, прежде чем получить назначение в экспедиционные войска в Европе. На этом посту вы отвечали за то, чтобы вся штабная разработка вопросов была закончена вовремя, и обеспечивали правильную подготовку документов для подачи их на стол начальнику генштаба».

«Вот первый ваш правильный ответ, – сказал генерал Смит, – и именно этим делом вы будете заниматься теперь у меня».

И тут он начал читать мне лекцию, первую лекцию из целой серии услышанных мной в дальнейшем, о том, как правильно должна строиться штабная работа. Я слушал его с восторгом и благоговением. Передо мной был один из величайших штабистов всех времен, красноречиво рассказывающий о любимой профессии. Свое научное исследование он пересыпал пространными цитатами из фон Мольтке и других военных теоретиков. Чем дольше я слушал его, тем больше понимал, что это специалист высокого класса, которому трудно будет угодить. Сказанные им на прощание слова не успокоили меня.

«Год, который я провел, работая секретарем генштаба при генерале Маршалле, был одним из самых продуктивных во всей моей карьере, – сказал он, – и самым несчастливым в моей жизни».

К этому времени предпринятая Смитом реорганизация ЦРУ шла полным ходом: многое менялось, закладывались основы той сильной организации, которая сформировалась в дальнейшем. Как при проведении всякой реорганизации, обстановка была нелегкой: были потревожены многие укоренившиеся бюрократические порядки, менялись некоторые твердо установленные методы работы. Немало было недовольных, должность которых ликвидировали, и обиженных из тех, кого перевели на другую должность.

Вот один анекдот, характеризующий тогдашнюю атмосферу в ЦРУ. В Вашингтоне есть компания Смита, занимающаяся перевозкой и хранением грузов. В течение многих лет она рекламировала свои услуги по радио и телевидению, используя следующую фразу: «Ничего не перевозите, не пригласив представителя компании Смита». Сотрудники ЦРУ легко переделали эту фразу применительно к своему положению: «Если не можете найти свой стол, значит, вы были передвинуты Смитом».

С методами Смита я познакомился на собственной шкуре еще до того, как ушел из отдела. После длительной закулисной борьбы мне наконец удалось добиться перевода нашего отдела из временного здания, построенного во время второй мировой войны (такие здания делали внешний облик Вашингтона отвратительным, да и работать в них было неудобно), в одно из постоянных зданий, занимаемых ЦРУ. Буквально через неделю после прихода Смита в ЦРУ по нашему зданию уже разгуливал Меррей Макконнел, бизнесмен из Нью-Йорка, приглашенный Смитом на вновь учрежденную им должность заместителя директора по административным вопросам. Макконнел объявил, что нас отсюда переведут, чтобы освободить помещение для одного вновь созданного подразделения. Я тут же кинулся отстаивать наши интересы и добился, чтобы наш отдел не переводили, по крайней мере в тот момент. Две недели спустя, когда я перешел на новую работу, я уже был не на положении жертвы, а на положении одного из тех, кто вершил подобные дела.

Одним из наиболее полезных дел «Жука» Смита в ЦРУ было создание курсов подготовки младшего оперативного состава, впоследствии ставших лучшими в государственном аппарате. Некий специалист сравнил их с учебным центром «Проктор и Гэмбл», обычно считающимся одним из лучших в области подготовки руководящих кадров для промышленности. Ранее существовавшая система подготовки была рассредоточена среди многих подразделений. Основная работа по обучению проводилась на курсах, унаследованных от УСС и находившихся тогда под исключительным контролем одного управления. Еще одно управление, созданное после войны, само начало заниматься обучением кадров, добившись значительных успехов. Однако другие управления совершенно не заботились об обучении своих кадров, рассчитывая на то, что им всегда удастся привлечь уже хорошо обученных людей. Сторонники подобной точки зрения забывают, что кадры разведки создаются в результате кропотливого обучения и приобретения опыта и их нельзя купить на рынке рабочей силы.

С помощью Билла Джексона Смит завербовал полковника Мэтью Бэрда, которого до этого призвали на действительную службу в военно-воздушные силы в связи с войной в Корее, и дал ему поручение создать в ЦРУ управление по подготовке кадров. Как сказал Бэрду Смит, он хочет, чтобы система обучения ежегодно готовила новую группу кадровых работников – мужчин и женщин, поступавших на работу в ЦРУ. Эти лица, прежде чем их направят на практическую работу в линейные подразделения, должны были получить серьезную подготовку по основам разведывательной работы.

Генерал Смит, естественно, был крайне заинтересован в обучении кадров. Военные ведомства Соединенных Штатов очень чувствительно относятся к вопросам обучения, и офицер, желающий сделать карьеру, знает, что он сможет продвинуться, только потратив на обучение значительную часть того времени, какое он служит в армии. Сам Смит достиг высот служебной иерархии в армии, более чем восполнив отсутствие специальной подготовки обширной программой самообразования.

Мэтью Бэрд как нельзя лучше подходил для этого дела. Он имел дипломы Принстонского и Оксфордского университетов; в деле организации системы обучения кадров ЦРУ ему помогал опыт работы директором мужской школы, начальником подразделения обслуживания 13‑й группы военно-воздушных сил в южной части Тихого океана во время второй мировой войны, а также первым председателем государственной авиационной администрации штата Аризона.

Взявшись за создание системы обучения в ЦРУ в 1950 году, Бэрд обратился за советом и консультацией в промышленные и научные круги, а также в государственные органы. И, еще до того как он ушел в 1965 году в отставку после пятнадцати лет службы на посту руководителя управления по подготовке кадров, система обучения кадров в ЦРУ стала одной из лучших в государственном аппарате. Он пригласил себе в помощь таких людей, как Бернаби Кини, ставшего впоследствии президентом Браунского университета, и многих других выдающихся деятелей.

Перед ним стояла нелегкая задача. Существовавшие учебные подразделения противились централизации. Управления по привычке держались за извечную тенденцию создавать свои собственные внутренние учебные центры, и всегда находились такие недальновидные начальники, которые не хотели отпускать на учебу хороших сотрудников.

На одном из совещаний секретариата директора два заместителя директора затеяли весьма горячий спор о том, кому из них должен представлять доклады Бэрд. Генерал Смит быстро прекратил этот спор, сказав: «Джентльмены, ваша дискуссия носит сугубо абстрактный характер. Бэрд будет докладывать мне лично».

Даже создание системы подготовки младшего оперативного состава имело свои немалые трудности. В основе системы лежала идея о необходимости самого тщательного изучения человека и его биографических данных до приема на работу – такое изучение охватывает не только состояние здоровья и вопросы безопасности, но также умственные способности, склонности, эмоциональную уравновешенность и массу других факторов. Если кандидат подходит и его принимают на работу, первый год он учится, а затем направляется на временную работу в какое-либо из подразделений управления. Только после этого его назначают на постоянную должность, и «новичок» в течение трех лет все еще находится под контролем и руководством управления по подготовке кадров.

Некоторые управления делали попытки отказаться от участия в такого рода системе обучения своих сотрудников, мотивируя свой отказ тем, что их конкретная «дисциплина» якобы не может постигаться в процессе обучения. Другие противились на том основании, что считали сугубо своей прерогативой подбор для работы людей, обладающих необходимыми данными. Закоренелые бюрократы выступали против этой системы, доказывая, что она приведет к созданию в ЦРУ элиты.

После первого выпуска курсами младшего оперативного состава (теперь эти курсы именуются курсами подготовки кадровых работников), хорошо зарекомендовавшего себя в линейных подразделениях в начале 1950 года, противодействие такой системе подготовки кадров в значительной мере ослабло. Только благодаря упорству и настойчивости Мэтью Бэрда эта система уцелела, а вскоре начала процветать. Он, наверное, испытывает большое удовлетворение и после выхода в отставку, видя некоторых своих «учеников» на высоких постах в Управлении.

Приняв меры к унификации и координации работы за границей и убедив Аллена Даллеса перебраться в Вашингтон, чтобы возглавить этот участок работы, Смит и Джексон занялись другими сторонами деятельности ЦРУ.

Когда Смит возглавил ЦРУ в 1950 году, оно отстояло из нескольких управлений, причем все они подчинялись директору. Эти подразделения, помимо организации работы за границей, занимались исследовательской работой и разного рода вспомогательной деятельностью, необходимой для ведения разведки, такой, например, как связь, кадры, финансы, безопасность, перевозки. Генерал Смит быстро понял, что «сфера руководства» слишком широка, чтобы с ней мог справиться один человек, и решил сгруппировать управления, поставив во главе каждой группы заместителя директора. Одним из заместителей директора был назначен Аллен Даллес. Были назначены и другие заместители для руководства подразделениями, занимающимися разведывательной информацией и административной работой, иначе говоря, обеспечением. Однако Смит оставил три управления в своем непосредственном подчинении. Помимо управления по подготовке кадров, в их число входили управление связи и управление кадров.

Вторая фаза «реорганизации Смита» затрагивала подразделения ЦРУ, занимающиеся исследовательской работой.

Исследовательская деятельность ЦРУ росла буквально как на дрожжах. Она плохо координировалась, на протяжении многих лет между различными разведывательными службами шло серьезное соперничество, каждая служба пыталась готовить доклады по всем вопросам. Никто не предполагал, что все это произойдет, но рост бюрократических тенденций очень трудно контролировать.

При ликвидации в 1945 году Управления стратегических служб один из его самых крупных отделов – отдел исследований и анализа – был целиком передан госдепартаменту, где он явился ядром созданного впоследствии Управления разведки и исследований. Создав в 1946 поду Центральную разведывательную группу (ЦРГ), президент Трумэн стремился соединить в ней воедино результаты всей исследовательской работы, проводимой другими ведомствами – государственным департаментом, министерствами армии, флота и т. д., – и дать ей возможность готовить только окончательные, очищенные от всего лишнего материалы, необходимые для высших государственных деятелей, разрабатывающих политику. Она должна была решать эту задачу с помощью небольшого аппарата кадровых работников из числа гражданских лиц и определенного числа сотрудников других ведомств, прикомандированных к этой группе.

Такая концепция организации разведывательной исследовательской деятельности просуществовала недолго. На смену первому директору ЦРГ адмиралу Сиднею Сауэрсу пришел генерал Хойт Ванденберг. Он сам и люди, которых он привел с собой, имели иное представление о том, как следует организовать разведку. Вайденберг во время второй мировой войны командовал 9‑й группой ВВС США в Европе. Когда ему предложили возглавить ЦРГ, он занимал пост помощника начальника штаба по разведке. Рассмотрев планы исследовательской деятельности ЦРГ, он забраковал скромное предложение о создании исследовательского управления в составе 80 человек и предложил составителям документа разработать структуру управления, рассчитанного на персонал до 800 человек. С той поры появилась шутливая фраза, имевшая хождение в кабинетах Исследовательского подразделения ЦРУ вскоре после того, как оно выросло на базе ЦРГ: «Сотрудников больше, чем в госдепартаменте, на 48 человек».

Первоначально исследовательская служба, имевшая несколько функциональных подразделений, была организована просто по географическому принципу. Вскоре это управление поистине фантастически разрослось и начало заниматься всем, чем угодно: от составления фундаментальных разведывательных сборников, содержащих секретные сведения энциклопедического характера по странам мира, до подготовки ежедневных сводок и долгосрочных прогнозов. В 1948 году специальная группа первой комиссии Гувера под руководством Фердинанда Эберстеда проводила расследование по вопросам деятельности разведки США и вызывала многих из нас для дачи показаний. Доктор Венневар Буш, занимавший тогда пост советника президента по науке, справедливо подверг резкой критике работу в области научно-исследовательской разведки, имея в виду, что последняя должна уделять особое внимание не только сбору сведений, но также глубине исследований и качеству анализа. Надо отметить, что это происходило до того, как в России появилось ядерное оружие и ракеты. Критика доктора Буша и рекомендации комиссии Гувера возымели действие, и в исследовательской деятельности ЦРУ были произведены серьезные изменения. Отдел научной разведки был выделен и в состава огромного исследовательского управления и стал действовать на правах самостоятельного управления. Хотя известно, что одними организационными мерами нельзя полностью решить какую-либо проблему, предпринятые действия оказались полезными, ибо повысили престиж научной разведки; при новой организационной системе легче стало привлекать на работу квалифицированных ученых, обычно весьма чувствительно реагирующих на подчинение другим специалистам.

Создание управления научной разведки в ЦРУ явилось единственным организационным изменением в области исследовательской работы ЦРУ с момента его учреждения и до прихода туда Смита. Остальные исследовательские подразделения также пытались сконцентрировать внутри разработку всех вопросов, и хотя им удалось привлечь на работу много способных специалистов, деятельность этих подразделений не давала большого аффекта.

Перед разведкой США в конце 40‑х годов стояла важная проблема – добиться того, чтобы координация разведывательной деятельности различных ведомств велась не столько в теории, сколько на практике. Руководящим правительственным органом в области разведывательной деятельности в то время являлся Разведывательный консультативный комитет, именовавшийся так потому, что предполагалось, что он должен консультировать и давать советы директору ЦРУ, слово которого было окончательным и с мнением которого все прочие могли либо соглашаться, либо оговаривать специально свое особое мнение. Такая система была и остается весьма разумной. Она рассчитана на то, чтобы президент и высшие деятели, разрабатывающие политику, могли иметь дело с одним человекам, прислушиваться к одному голосу, чтобы узнать наиболее верное суждение, выработанное всеми разведывательными службами. Разрешая высказывать особое мнение, такая система позволяла шефу той или иной службы иметь собственное суждение и не приводила к подавлению мнения меньшинства.