Текст книги "Построение отдела продаж. Ultimate Edition"
Автор книги: Константин Бакшт
сообщить о нарушении
Текущая страница: 6 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]
Глава 6. Подготовка бойцов
Вы отобрали новых бойцов в свою команду. Теперь самое время сделать из них профессионалов.
Первое, о чем нужно позаботиться, – чтобы Ваши молодые бойцы просто-напросто выжили. Если они уйдут от Вас в первые часы или дни работы, от них вряд ли будет толк, не так ли?
Чтобы молодые бойцы обжились на новом месте и не погибли от первой шальной пули, нужна адаптация. Она же – «курс молодого бойца». Вы вводите молодых бойцов в курс дела. Знакомите их со спецификой Компании. И можно начинать их подготовку. Разумеется, сразу в боевых условиях!
Самый опасный враг молодого бойца – не Клиенты. Тем более – не конкуренты. Главный враг – «пятая колонна»: страх и неуверенность внутри бойца. Вы должны знать все о стандартных кризисах менеджера по продажам. И справляться с ними без потерь личного состава.
Подготовка и обучение бойцов начинаются с первого дня их работы в Компании. Они идут непрерывно и не прекращаются никогда. Вам ни к чему салабоны. Горы пушечного мяса не помогут захватить цитадель противника.
Крепкие середнячки полезны для прохода рынка широким фронтом. Но кто Вам нужен по-настоящему – так это спецназ. Вам нужны профессионалы. Пулеметчики, гранатометчики, подрывники, снайперы и киллеры. Настоящие убийцы и разбиватели сердец.
Осталось разобраться, как вырастить таких головорезов из салаг, пришедших к Вам после конкурса. Что ж, приступим!
Выход новых сотрудников на работу – адаптация
Самое важное при приеме новых бойцов – момент их выхода на работу. Вы уже приняли решение о том, что готовы попробовать нового бойца в своей команде. Но сам новичок такого решения еще не принял. То есть, конечно, он ударил с Вами по рукам. И сказал, что будет счастлив работать в Вашей Компании. Но до того, как он выиграл конкурс, он еще серьезно не обдумывал, действительно ли Ваша Компания – именно то, что ему нужно. Причина проста: он не знал, что выиграет конкурс. Все его мысли были сосредоточены на том, как выиграть конкурс. Что будет потом? Об этом он серьезно не думал.
И вот теперь он выиграл конкурс. Завтра он начинает работать в Вашей Компании. И тут его начинают одолевать сомнения. Действительно ли именно Ваша Компания – самый подходящий для него вариант? Чтобы проверить, так ли это, ему придется проработать у Вас длительное время. Только вхождение в курс дела и специфику работы займет несколько месяцев. Жаль потратить это время на работу, которая была неподходящей с самого начала.
Ваш новый сотрудник «покупает» работу в Вашей Компании не в момент, когда бьет с Вами по рукам. Он делает это позже – со своих первых минут на новой работе. Он пытается понять, насколько ему комфортно в новом коллективе. Насколько ему нравится на новом рабочем месте. Чувствует ли он, что в его новой работе есть перспектива? Нравится ли он своим новым коллегам? Заинтересована ли в нем Компания? Нужен ли он Компании? Готова ли Компания вкладываться в него и поддерживать его в работе, чтобы получить от него результат?
В первые часы и дни на новом рабочем месте Ваш новый боец хочет получить ответы на все эти вопросы. В результате он принимает решение. Он может подождать несколько месяцев и приложить все усилия, чтобы достойно проявить себя. Или может немедленно уйти под любым предлогом. Главное, что производит на него впечатление, – насколько серьезно им занимаются. И сколько внимания ему уделяют с самого начала работы на новом месте.
ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ
В одной знакомой мне крупной сети салонов связи была своя технология отбора сотрудников. После обычного размещения вакансий и отбора резюме проводились конкурсы. Они, как правило, устраивались по пятницам. С каждым участником проводилось одно собеседование. По результатам руководство Компании принимало решения по принципу «нравится – не нравится».
С понедельника претенденты выходили на стажировку. Их распределяли по салонам связи. В течение недели они должны были с утра до вечера находиться в салонах. При этом к работе они не допускались. Продажами заниматься не могли. Все, что они могли, – сидеть, смотреть и слушать, как работают с Клиентами сотрудники. Значительную часть времени не было ни одного Клиента. Делать было нечего. Кроме того, им выдавалась техническая документация для изучения. Чтобы прочитать ее всю, нужно было максимум полдня. А в остальном – надо было приходить точно к началу рабочего дня. Весь день ничего не делать. И уходить после закрытия салона. Испытание бездельем продолжалось неделю. Стажировка не оплачивалась.
В следующие выходные проводилась аттестация. После нее выжившие допускались к работе. Впрочем, все кандидаты с проблесками инициативы или таланта уходили через один-два дня «стажировки». Представьте, что за люди выживали в результате такого отбора. ∆
Что необходимо сделать для успешной адаптации
• Назначить сотрудника (сотрудников), лично отвечающих за успешную адаптацию новичков. Обычно это непосредственные руководители новых бойцов. Эти люди должны быть рядом с новичками в первые дни их работы в Компании. Самое важное – первые часы, когда новички вводятся в курс дела и специфику работы Компании.
• Сначала покажите новичкам, где что расположено в Вашем офисе. Познакомьте их с другими сотрудниками Компании. Особенно важно представить новичков сотрудникам, с которыми им придется взаимодействовать.
• После этого руководитель рассказывает своему новому сотруднику о Компании. История, миссия, цели. Какие товары/услуги Компания предоставляет Клиентам. И разумеется, зачем Клиентам могут быть нужны товары и услуги Вашей Компании. Во время рассказа новому сотруднику передаются материалы о Компании и ее товарах/услугах. Для самостоятельного изучения.
• После этого нужно рассказать, в чем заключается его работа. И как она ведется – по шагам! Новичку также передаются материалы, технологии и стандарты для самостоятельного изучения.
С этого момента можно запускать новичка в работу. Важно, чтобы он приступил к реальной работе уже в первый день на новом рабочем месте. Это сразу покажет ему, что в Компании все серьезно. И времени зря не теряют. А если новичок не приступит к работе в первые же часы? Он заскучает. И, скорее всего, уйдет.
Беда в том, что он еще ни черта не умеет. Вот тут и пригодятся активная помощь и поддержка непосредственного начальника. Чтобы новичок сразу не наломал дров. Это – часть наставничества.
Этапы введения молодого бойца в работу (для стандартной технологии активных продаж)
• Руководитель объясняет новичку, какие Компании могут быть Вашими потенциальными Заказчиками. Заодно дается вводная информация по целевым сегментам рынка.
• Руководитель показывает источники, по которым формируются первоначальные списки потенциальных Клиентов. Потом он составляет для новичка первый рабочий список потенциальных Клиентов. Вместе с самим новичком.
• Руководитель показывает новичку, как пользоваться базой Клиентов. И как делать выверку списков.
• Руководитель проводит для молодого бойца индивидуальный тренинг: как звонить Клиентам и назначать встречи. Тренинг проводится до тех пор, пока молодой боец не научится приемлемо делать звонки. Если менеджер по продажам не может назначить встречу собственному руководителю, как он назначит ее Клиенту? Удобно проводить такой тренинг в пакетном режиме. Сразу для нескольких новых сотрудников.
• После этого молодой боец и его руководитель садятся рядом у телефона. Молодой боец делает по списку звонки Клиентам. И назначает встречи. Руководитель сидит рядом. Слушает. И дает обратную связь после каждого звонка. Начинать ее обязательно нужно с позитива! Сначала – что получилось хорошо. Потом – что можно было бы сделать лучше.
• В результате молодой боец обычно назначает несколько встреч с потенциальными Клиентами. Теперь ему нужно научиться, как проводить такие встречи.
• Для начала руководитель вновь проводит индивидуальный тренинг: как встречаться с Клиентами. Но главное – взять молодого бойца «прицепом» на свои встречи с Клиентами. И показать, как это делается в реальной жизни. Также можно послать молодого бойца «прицепом» с другими опытными сотрудниками.
• Заведите себе привычку: после каждой совместной встречи с Клиентами проводите разбор полетов! Принцип тот же. Сначала – что получилось хорошо. Потом – что можно было бы сделать лучше. Разбор полетов ведется поочередно. Начинает наименее опытный сотрудник. Завершает – самый опытный.
• Молодой боец должен побывать на нескольких чужих встречах с Клиентами до того, как пойдет на свою первую встречу с Клиентом. К этому моменту он все еще не готов. Поэтому вместе с ним идет его руководитель. Или другой опытный сотрудник. На одной-двух первых встречах переговоры ведет в основном руководитель. Молодой боец смотрит, слушает и готовится. На следующей встрече с Клиентом роли меняются. Переговоры ведет молодой боец. Руководитель сидит рядом, молчит и сдерживает себя. Вступить в разговор он может при единственном условии: когда переговоры уже безнадежно загублены. Это необходимо, чтобы молодой боец научился вести переговоры. Вы можете показать ему, как это делается, хоть сотню раз. Толку не будет. Пока он не начнет делать что-то сам, он ничему не научится. Поэтому Вы сидите. Молчите. Невероятными усилиями сдерживаете себя. И делаете подробные заметки для последующего разбора полетов.
• Время разбора полетов приходит, когда Вы выходите с территории Клиента. Чтобы Вас случайно не услышали его сотрудники. Правила те же. Начинайте с позитива. Потом – что можно было бы сделать лучше. И никакой критики! Что, Ваш молодой боец – полный тупица? Не переживайте! Вспомните времена, когда сами были таким же дуболомом. Вы же научились, не правда ли? Вот и он научится! И вообще, все зависит от Вас.
Сделайте систему продаж, в которой сможет продавать даже обезьяна. И каждая обезьяна будет продавать!
Вот один из вариантов программы, по которой проводится адаптация новых менеджеров по продажам. Для тех наших Заказчиков, которым мы строим отделы продаж «под ключ» и для кого набираем сотрудников в эти отделы.
1-я рабочая неделя
1-й рабочий день
1. Идеологический семинар. Рассказывается миссия Компании, история создания, обозначаются долгосрочные и краткосрочные цели Компании.
2. Знакомство с сотрудниками, с которыми будут непосредственно осуществляться контакты, и с ключевыми лицами Компании.
3. Лекция о коммерческой работе: обязанности менеджера, отчетные документы, работа с базой. Определение, в чьем непосредственном подчинении находится новый сотрудник.
4. Формирование папок с документами для менеджеров – со всей документацией.
5. Изучение информации о продукте. Выдать весь раздаточный материал по продукции.
Постановка цели: изучить весь раздаточный материал в течение недели.
2-й рабочий день
1. Участие в ежедневной планерке. Определение этого действия как нормы.
2. Тренинг холодного звонка (внутрикорпоративный), выдача каждому на руки технологии холодного звонка.
3. Самостоятельная работа по изучению раздаточного материала. В ответах на вопросы стажеров могут принимать участие опытные коммерсанты (менеджеры по продажам) и руководители продаж (если они есть).
3-й рабочий день
1. Реальные звонки Клиентам с участием бизнес-тренера и опытных коммерсантов (если они есть).
2. Самостоятельное изучение раздаточного материала.
3. Первые встречи у Клиентов в качестве пассивных наблюдателей.
4-й рабочий день
1. Самостоятельные холодные звонки.
2. Встречи под присмотром бизнес-тренера и опытных коммерсантов. Осуществление обратной связи.
3. Индивидуальная работа по звонкам и по подготовке к встрече с новичками. Осуществление обратной связи.
5-й рабочий день
1. Тренинг по продукту (обратная связь по изученному раздаточному материалу). Выявление слабых мест в знании продукта у каждого индивидуально и постановка цели: восполнить пробелы.
2. Самостоятельные холодные звонки.
3. Самостоятельные встречи.
2-я рабочая неделя
6-й рабочий день
Профессиональный тренинг «Активные продажи», первая часть.
Разделы тренинга: «Подготовка», «Установление контакта», «Выявление потребностей», «Презентация».
7-й рабочий день
Профессиональный тренинг «Активные продажи», вторая часть.
Разделы тренинга: «Преодоление возражений», «Отстройка от конкурентов», «Работа с ценой», «Завершение сделки».
8-й рабочий день
1. Самостоятельные звонки Клиентам.
2. Самостоятельные первые встречи.
3. Обсуждение возникших трудностей с бизнес-тренером и руководителями продаж.
9-й рабочий день
1. Самостоятельные холодные звонки.
2. Самостоятельные первые встречи.
3. Присутствие на «дожимах» с бизнес-тренером и руководителями продаж.
10-й рабочий день
1. Индивидуальная работа бизнес-тренера и руководителей продаж со своими подопечными: оттачивание мастерства телефонных звонков, навыков презентации, преодоления возражений и т. д.
2. Самостоятельные звонки и встречи.
К концу первых двух недель работы менеджер обязан
1. Быть конгруэнтным сотрудником и знать миссию Компании.
2. Владеть полностью знанием продукта и ведением документации менеджера.
3. Легко использовать технологию холодного звонка.
4. Уметь качественно осуществлять подготовку к встрече.
5. Быть способным установить контакт с Клиентом и выявить его потребности.
6. Уметь хорошо и качественно осуществлять презентацию товаров и услуг.
7. Легко применять отстройки от возражений и конкурентов.
Наличие вышеперечисленных знаний и навыков проверяют бизнес-тренер и руководители продаж.
При выявлении пробелов ставится цель устранить их и дается бойцу определенное время (в зависимости от сложности проблемы), чтобы недостаток устранить. Впоследствии нужно обязательно проконтролировать этот процесс и дать обратную связь по результатам.
В дальнейшие две недели
1. Под присмотром бизнес-тренера и руководителей продаж постоянно оттачиваются навыки каждого этапа продаж. Они минимум раз в неделю контролируют встречи каждого из новичков (лично участвуя в их проведении) и дают обратную связь новичкам. Выявив слабые места, проводят тренинг для всей команды на устранение недостатков.
2. Раз в неделю в строго отведенный день проводятся различные тренинги, посвященные наиболее актуальным проблемам менеджеров по продажам, где происходит обмен опытом и решаются накопившиеся проблемы.
3. Каждый менеджер по продажам самостоятельно ведет свою коммерческую работу. Плюс систематически участвует в «дожимах» опытных коммерсантов, чтобы перенять у них опыт.
4. С каждым менеджером руководитель продаж проводит индивидуальную беседу и намечает дальнейшее индивидуальное развитие каждого сотрудника. Рассматриваются возможные перспективы карьерного роста.
Стандартные кризисы менеджеров по продажам
Вся работа менеджера по продажам идет волнообразно: то вверх, то вниз. За подъемами всегда следуют спады. Качество Вашей системы продаж определяет, от какого среднего уровня будут ходить вверх-вниз эти волны. Если в самой нижней точке продажи будут приемлемыми – Ваша команда будет стабильной. В обычных отделах продаж колебания идут от максимума до нуля и ниже. Поэтому даже опытный сотрудник такого отдела продаж может уйти из Компании на очередном спаде. И неважно, какой по счету этот спад – второй или пятый.
Откуда берутся спады в продажах? Посмотрим, как идет работа менеджера по продажам во времени. Сначала он набирает клиентскую базу. Составляются длинные списки. Делаются звонки. Назначаются встречи новым Клиентам. Проведение переговоров и подписание контракта требует времени. К примеру, от месяца до двух.
Посмотрим, что происходит каждый месяц. В первый месяц идет активное наращивание клиентской базы. Большинство Клиентов отсеивается. С оставшимися ведутся переговоры на результат. К концу первого месяца подходят первые контракты. К этому моменту практически все время и внимание менеджера по продажам сосредоточено на наиболее перспективных Клиентах.
Весь второй месяц продолжается «дожим» этих Клиентов. Предположим, что из первоначальной клиентской базы осталось десять перспективных Клиентов. Тогда график продаж может выглядеть так:
• в конце первого месяца – одна продажа;
• на второй месяц – три продажи и один отказ;
• на третий месяц – одна продажа и четыре отказа.
К концу второго месяца мир прекрасен. Немало денег уже заработано. И еще столько же – впереди, ожидаются от Клиентов, готовых платить.
К концу третьего месяца все ужасно. Клиенты, на которых Вы так рассчитывали, обманули Вас в лучших чувствах. Они кинули Вас с особым цинизмом. Оставили Вас без средств к существованию. Новых наметок нет. Наработок нет. До следующих продаж нужно пахать минимум один-два месяца. А денег нет уже сейчас.
В этой прискорбной ситуации Ваши менеджеры по продажам оказываются каждые два-три месяца. Несмотря на весь свой опыт, менеджер раз за разом попадает в ту же яму. Рано или поздно эта ситуация окончательно надоедает Вашим бойцам. И они уходят из Компании.
В чем же корень зла? Конечно, в слабом управлении командой продаж. Источник проблемы – в том, что не поддерживается стабильный приток новых Клиентов.
Почему сначала часть перспективных Клиентов покупает, а потом остальные отказываются? Причина в том, что Клиенты в разной степени готовы совершить покупку. Те, кто готов больше, быстрее принимают решение. И покупают. А те, кто вроде бы готов, но сомневается? Они оттягивают окончательное решение. Они говорят Вам, что согласны. И тянут резину. Потом их одолевают сомнения. И они отказываются все равно. Если Вы посмотрите на ситуацию с этой точки зрения – все сразу станет ясно. Дело просто в том, что уверенное «да» говорят быстро. А тянуть резину и в результате сказать «нет» занимает больше времени.
Как же не допустить сильного падения? На самом деле рассчитывать на вторую половину контрактов было ошибкой. С самого начала нужно было решить для себя: удача, если хоть один из этих контрактов сработает. А если не сработает ни один – это норма. Дожидаться отказов ни к чему. Лучше сразу начать нарабатывать новых Клиентов.
Ирония в том, что если начать нарабатывать Клиентов в конце второго месяца – спад будет все равно. Ведь Вам требуется один-два месяца на то, чтобы довести Клиента до продажи! На что же Вы будете жить весь следующий месяц?
Правда в том, что начать наработку новых Клиентов нужно было в начале второго месяца. Но в это время Вы по уши заняты проработкой имеющейся клиентской базы. Первый контракт только что проплачен. На подходе еще девять – как Вам кажется. Вы видите свою жизнь в розовом свете. Зачем же напрягаться?
Здесь менеджеру по продажам должны помочь руководители продаж. Человек слаб, ленив и несовершенен. А потом сам же огребает от своей слабости, лени и несовершенства. Только руководство может оказать сотруднику столь необходимую ему поддержку.
Как? Конечно, ежедневными пинками! И это лучшая помощь, которую Вы можете предоставить сотруднику. Если Вы его не будете пинать с утра до вечера каждый день – Вы его неизбежно потеряете. И в этом будете виноваты только Вы сами.
Теперь Вы знаете, как укрепить Вашу систему продаж и не допустить спад у опытных сотрудников. Беда в том, что у молодых бойцов в начале их работы в Вашей Компании будут минимум два таких спада. Эти спады наступают даже у тех новичков, которые уже имеют неплохой опыт продаж. Скажу больше: каждый раз, когда опытный менеджер по продажам переходит на новое место работы, он попадает под эти два спада.
Дело в том, что у бойца в начале работы на новом месте мало опыта. Многие просто не умеют продавать. Те, кто умеет продавать, еще не освоились со спецификой Ваших товаров и услуг. В первые рабочие недели молодые бойцы учатся всему методом проб и ошибок. И огребают по полной программе. Именно в первые рабочие недели у них меньше всего уверенности в том, что они действительно подходят для этой работы. Неудивительно, что среди новых сотрудников отделов продаж такая ужасающая текучка.
Рассмотрим подробнее, когда и как возникают эти два кризиса и как с ними бороться.
Первый стандартный кризис обычно возникает у молодого бойца в конце первой – начале четвертой недели с момента начала работы. Симптомы:
• «Эта Компания, ее товары и услуги никуда не годятся!»;
• «Товары и услуги, которые я предлагаю, никому не нужны!»;
• «Я никогда и ни при каких обстоятельствах не смогу ничего продать!»;
• «Я не создан для работы продавца, и у меня никогда ничего не получится!».
Истинная причина: начав звонить по своему первому длинному списку, молодой боец нарывается на огромное количество отказов. Отказы он получает потому, что просто не умеет звонить по телефону и назначать встречи. В результате несколько встреч все-таки удается назначить. Но и эти встречи большей частью срываются. Причина в том, что боец не заинтересовал потенциального Клиента во время телефонного разговора. А значит, Клиент не очень-то хочет встречаться. И предпочтет отказаться от встречи под благовидным предлогом. Немногие состоявшиеся встречи тоже не дают результата. Причина та же – недостаток у молодого бойца опыта и умения работать.
На самом деле все движется в правильном направлении. Ваш молодой боец активно набирает опыт. Но внешне все выглядит ужасно. Время прошло, Клиенты запороты, результатов нет. Отсюда и кризис.
Что делать:
• Лучшее противоядие – принимать тот же яд заранее, в малых дозах. Расскажите молодым бойцам о двух стандартных кризисах менеджеров по продажам в первый же рабочий день. Упомяните про них еще через два-три дня. И еще раз – на тренинге.
• «Кто предупрежден, тот вооружен». Теперь, когда Вы видите, что молодой боец заскучал, вытягивайте его на откровенный разговор. Как только Вы понимаете, что речь идет о стандартном кризисе, поздравьте молодого бойца! Скажите: «Ты быстро дошел до первого кризиса, молодец!» Пусть знает, что кризисы – это норма. Через них проходят все.
• После этого в шутливой манере расскажите, как Вы сами сходили с ума незадолго до своего первого крупного контракта. Как Вас точно так же мучили сомнения. Как Вы думали, что не созданы для этой работы. Как вскоре после этого деньги потекли к Вам рекой. Уместно будет привести аналогичные примеры других сильных менеджеров по продажам Вашей Компании. Особенно красиво будет задать кому-то из них вопрос: «Алексей, ты помнишь, как загонялся в первый месяц?» На что заранее подготовленный Алексей отвечает: «Точно! Переживал – сил нет! Думал, никогда ничего не продам. Зато как я поднялся на второй месяц!»
• Единственное настоящее лекарство – это, конечно, Клиенты. Клиенты нас калечат – они же нас и лечат. Совсем как противоположный пол. Так что – новые списки Клиентов, звонки и встречи. Кризис завершится после нескольких удачных встреч или первой продажи.
Второй стандартный кризис обычно возникает у молодого бойца в четвертую неделю – второй месяц с момента начала работы. Симптомы:
«Все-таки Компания вполне нормальная. Товары и услуги Компании действительно нужны многим Клиентам. Но я все-таки не создан для этой работы. Определенные результаты у меня есть. И все же продажи – это не мое. Может быть, я когда-нибудь смогу выйти на средненькие продажи. Но настоящим профессионалом продаж мне не стать никогда».
Истинная причина: первые результаты есть. Но они неустойчивы. Встречи более или менее назначаются. И вроде бы проходят неплохо. Но большинство встреч не завершается продажами. Хотя внешне все делается правильно. На самом деле причина та же – недостаточные опыт и профессионализм молодого бойца. Просто на фоне того, что он многое делает правильно, хуже видны оставшиеся ошибки.
Что делать: то же самое, что и при первом кризисе. Настоящее лекарство в данном случае – первые заметные результаты продаж.
Оклад Ваших бойцов, скорее всего, не так уж велик. А проценты выплачиваются только от результатов продаж. Поэтому финансовая сторона вопроса также играет важную роль для успешного выживания молодняка в команде. Все просто. Молодой боец должен сделать первые продажи в первый месяц работы в Вашей Компании. В крайнем случае – во второй. Если он не сделает продажи на третий месяц – он все равно уйдет. А если не уйдет – зачем Вам такой нужен? Действительно, зачем Вам нужен менеджер по продажам, который три месяца не делает продаж и сидит на голом окладе?
Поэтому если хотите удержать у себя молодого бойца – разговоров за жизнь и психологической поддержки недостаточно. Помогите ему сделать первые продажи. И как можно скорее! А потом не забывайте пинать его каждый день.
И вот тогда Вы будете жить вместе долго и счастливо. Как в сказке.
