Текст книги "Построение отдела продаж. Ultimate Edition"
Автор книги: Константин Бакшт
сообщить о нарушении
Текущая страница: 4 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]
А чего Вы ожидали? Вы опять угробили свое предложение своими же руками. Эти трое ключевых лиц Вас в глаза не видели. Личные отношения Вы с ними не выстроили, доверия к Вам у них нет. Предложение с ними не согласовано. Их точка зрения на то, что нужно их Компании, в предложении не учтена. И может быть прямо противоположна Вашему предложению. Тем более непонятно, ради каких личных интересов они должны поддержать Ваше предложение. Скорее всего, Ваше предложение им совершенно неинтересно. Вот они и выкинули его в мусор.
Опять же неизвестно, как представлял Ваше предложение тот сотрудник, с которым Вы его обсуждали. Наверняка Вы сами могли бы представить свое предложение значительно лучше. Например, мог ли этот сотрудник достойно ответить на каверзные вопросы, которые задавали другие участники совещания? Никаких шансов!
Практически любое предложение обречено на провал, если его представлять Клиенту таким образом. Как можно наиболее эффективно представить Ваше предложение Клиенту, чтобы вероятность успеха была максимальной?
• Предложение нужно согласовать со всеми ключевыми лицами заранее.
• Собрать весь круг влиятельных и решающих лиц со стороны Заказчика в одно и то же время в одном и том же месте. Чтобы все нюансы предложения и финансовые условия могли быть согласованы со всеми ними одновременно. И они точно могли бы принять Ваше предложение прямо там, на месте.
• Представлять Ваше предложение должны Вы сами, а не кто-то из сотрудников Заказчика. Впрочем, поддержка сотрудников Заказчика Вам не повредит. Но Вы должны лично участвовать в этой ключевой фазе переговоров от начала до конца.
• Необходимо, чтобы у Вас было достаточно времени в запасе, чтобы довести переговоры до принятия решения и на месте «дожать» сделку.
• И уж тут – «дожимайте»! И сразу же на месте сделайте максимум возможного, чтобы зафиксировать достигнутую договоренность. Выпишите счет, подпишите на месте договор или хотя бы договор о намерениях. Еще лучше – если Клиент сразу завизирует Ваш счет на оплату. И через час у Вас на руках уже будет копия соответствующей платежки. В общем, сделайте максимум возможного. Тогда, как бы ни обернулась ситуация, сожалеть будет не о чем.
Раз именно такая схема завершающей стадии переговоров наиболее эффективна, значит, к ней мы и будем стремиться.
Чтобы представить Ваше предложение и «дожимать» сделку подобным образом, необходимо организовать встречу, в которой со стороны Заказчика участвовал бы кворум ключевых лиц, то есть все влиятельные и решающие лица, необходимые и достаточные для принятия решений, включая финансовые.
Опытный переговорщик может при организации такой встречи набрать себе дополнительные очки. Понятно, что на этой встрече должны быть все те ключевые лица, без которых принятие данного решения не обойдется. С другой стороны, если в Компании-заказчике есть влиятельный сотрудник, который напрямую не входит в данный кворум, но поддерживает Вас – почему бы его не пригласить на это совещание? Наконец, что делать, если кто-то из ключевых лиц весьма негативно относится к Вашему предложению? Почему бы не назначить совещание на то время, когда этот сотрудник будет в отъезде или в отпуске? Главное, чтобы в случае его отсутствия по объективным причинам решение могло быть принято и без него.
Итак, кворум собран, встреча началась. Сначала необходимо еще раз представить окончательный вариант Вашего предложения. Пока – без цен. Озвучив предложение, Вы должны утвердить его персонально с каждым участником кворума.
Когда предложение без цен согласовано и утверждено, следующий вопрос – хватит ли времени для финальных переговоров о цене и «дожима» сделки? Если хватит – хорошо, идем дальше. Если времени явно недостаточно – переносим обсуждение на следующую встречу и здесь же на месте ее назначаем. Пока все ключевые лица в сборе.
Переговоры по цене и «дожим» сделки я рекомендую проводить по моей авторской технологии «финальная стадия переговоров». Ей посвящена отдельная глава в моей книги «Большие контракты». Это абсолютно эксклюзивная и весьма эффективная технология, которую я разработал после 17 лет постоянных переговоров и продаж. После чего еще несколько лет оттачивал ее и совершенствовал. Если Вы хотите овладеть этой технологией на практике, получив ее непосредственно от автора, это можно сделать на одном из моих тренингов «Большие контракты».
Вы пришли с Клиентом к соглашению и ударили с ним по рукам? Это еще ничего не значит. Во всяком случае, это еще не продажа. Вся наша работа – это говорильня. А весь ее результат – это бумага. Договоры, счета, акты, накладные, счета-фактуры… Чтобы совершилась продажа, необходимо не только подписать договор и выставить счет. Необходимо выжать из Клиента оплату и получить документальное подтверждение, что деньги пришли. Обычно это строчка в банковской выписке.
Начинающий коммерсант может думать, что раз деньги пришли – продажа произошла и сделка состоялась. Более опытный коммерсант знает, что необходимо держать сделку под личным контролем. Чтобы убедиться, что обязательства перед Клиентом исполнены полностью. И что не менее важно – получить документальное подтверждение исполнения обязательств. Например, акт выполненных работ.
После этого коммерсант-середнячок вздыхает с облегчением. Слава Богу, все закончилось! Сделка завершилась успешно!
А настоящий профессионал знает, что самый важный этап его работы с Клиентом только начинается. Тот этап, который как раз и приносит прибыль и сверхприбыль Компании. То, ради чего и была проделана вся предыдущая работа. Это:
• последующие и повторные продажи;
• рекомендации другим потенциальным Клиентам.
Успешно развивая отношения с постоянными Клиентами и работая по их рекомендациям, Вы выйдете на новый уровень. На этом уровне Вам не приходится выживать от сделки до сделки. Клиенты, продажи и деньги идут к Вам мощным непрерывным потоком. Ваша цель – чтобы на этот уровень как можно скорее вышел каждый боец Вашей команды. ∆
Дело осталось за малым – создать Вашу боевую команду продаж! И в первую очередь Вам нужно будет набрать сотрудников в Ваш отдел продаж. О том, как это сделать, мы и поговорим в следующей главе.
Глава 5. Отбор бойцов
Когда Вы хотите создать отдел продаж, Вам нужны бойцы – менеджеры по продажам или торговые представители. Вопрос: где их взять? Проблема в том, что хороших менеджеров по продажам мало. Первая идея, которая всем приходит в голову: давайте найдем классных профессионалов. Заплатим им деньги. Хорошие деньги. И они будут хорошо продавать. Обычно Вы теряете два-три отдела продаж только на этой блестящей идее.
В чем проблема? В том, что Вы как следует не подумали над своей блестящей идеей. И не учли, что она приходит в голову абсолютно всем. ВСЕ ищут хороших менеджеров по продажам. ВСЕ готовы им заплатить хорошие деньги. В результате спрос превышает предложение раз в десять. А точнее, на каждого действительно хорошего менеджера по продажам есть не менее десяти рабочих мест, где его ждут и хотят видеть. Но лучше всего этому самому менеджеру на том месте, где он работает сейчас. Здесь он звезда, незаменим. У него наработанная клиентская база. Большие продажи он делает без особых усилий. Зачем ему идти на новое рабочее место, где при его квалификации нужно будет набирать Клиентов с нуля? Да еще изучать новые товары и услуги? От добра добра не ищут.
Итак, к Вам на конкурс приходит блестящий менеджер по продажам. У него блестящий послужной список. Он отлично продает себя. Места работы в резюме – одно загляденье. Только меняются они очень часто. Советую Вам подумать – в чем причина? Скорее всего, с этим менеджером по продажам что-то крепко не в порядке (о чем я уже писал выше).
Практически единственная возможность заполучить себе в команду опытного менеджера по продажам предоставляется, когда фирма, в которой работал этот чудо-менеджер, неожиданно сдыхает. Желательно, чтобы причиной безвременной кончины не был тот самый менеджер. На таком кораблекрушении иногда удается собрать весьма достойные обломки. Другой вариант – когда талантливого коммерсанта гнобил его предыдущий босс. Но будьте осторожны. Может, козел – сам сотрудник, а не его бывший начальник. Будьте предусмотрительны. И тогда, может быть, Вам повезет. Один раз за год. Везение – штука хорошая, но отдел продаж Вы так не сформируете.
Если подумать хорошенько, идея найти отлично подготовленного менеджера по продажам изначально ущербная. Пусть он имеет опыт продаж. Но будет ли он разбираться в товарах и услугах именно Вашей Компании? Пока он досконально не разберется в Вашем продукте, он не сможет эффективно продавать.
Вспомнили о возможности забрать сотрудника от конкурентов? Вы еще наивнее, чем я думал. Зачем Вам крыса, которая за прибавку к зарплате кинула свою Компанию и ушла в конкурирующий бизнес? Как думаете, что она сделает с Вами, когда кто-то заплатит на 30 сребреников больше?
В бизнесе есть простой принцип – НИКОГДА НЕ РАБОТАЙТЕ С НЕГОДЯЯМИ. Вам могут предложить разовую операцию. Она может быть чрезвычайно выгодной. Думаешь, что свяжешься с негодяем один-единственный раз. Первый и последний. Заработаешь и забудешь. Так вот: никакие заработки не компенсируют тот риск, под который Вы попадете. И одного такого попадания Вам будет более чем достаточно. И вот поэтому – НИКОГДА НЕ РАБОТАЙТЕ С НЕГОДЯЯМИ. ∆
Возвращаемся к нашим баранам. То есть к нашим бойцам и к тому, как их найти. Вот основные принципы.
• Вы не найдете себе ни одного подходящего менеджера по продажам. Вы, скорее всего, не найдете себе даже людей, которые более или менее способны продавать. Все, что Вы можете, – найти более или менее подходящий материал, из которого Вы потом вылепите тех менеджеров по продажам, которые Вам нужны.
• Поэтому Вашей задачей не является отбор подходящих сотрудников. Их не будет ни одного. Ваша задача – отбор наименее неподходящего материала из того, что Вам может предоставить рынок труда.
• Вы должны заранее знать: минимум половина из тех, кого Вы хотите взять, просто не выйдет к Вам на работу. Или выйдет – и уйдет в первые дни или даже часы. Причина: именно тогда, когда сотрудник уже получил работу, он начинает думать – та ли это работа, которая ему нужна? Кого-то сомнения убивают еще на подходе к Вашему офису. Другие выходят на работу, понимают, что им «не климатит», и уходят все равно. Поэтому 50 %-ный отсев – это еще неплохо. Многие Компании легко достигают 100 %-ного отсева принятых на работу сотрудников. ВЫВОД: Вы должны принять на работу минимум в два раза больше бойцов, чем Вам на самом деле требуется.
• Потери бойцов при приеме на работу – это еще полбеды. Если боец в течение трех месяцев с момента прихода на работу не начнет продавать, он уйдет все равно. Расклад, когда через три месяца выживает хотя бы 70 % принятых на работу менеджеров по продажам, можно считать идеальным. Особенно если выжившие менеджеры успешно продают. В реальной жизни может быть и так, что половина не переживет даже первого месяца работы. Ниже я расскажу Вам о двух стандартных кризисах менеджеров по продажам. От них неподготовленные бойцы мрут как мухи. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ВЫВОД: Вам нужно принимать на работу еще больше бойцов.
• Запомните раз и навсегда: Вы никогда точно не определите, кто выживет, а кто уйдет. Вы никогда точно не знаете, кто сможет продавать, кто – нет. Вы не знаете, кто сможет удержаться, а кого на ровном месте скосят понос и золотуха. Никакой опыт и знание людей не подскажут Вам ответа, которому Вы сможете доверять наверняка. Реально что-то могут показать только время, практика и результаты продаж. Так что ничему не удивляйтесь. Обеспечьте максимум возможностей каждому Вашему бойцу. И каждый день будьте готовы потерять любого. Или сразу всех. Не переживайте – это норма.
Поэтому Вам нужно научиться самим находить на открытом рынке труда и отбирать себе менеджеров по продажам. Вы должны делать это эффективно, используя поточные методы. Вы должны делать это лучше, чем кадровые агентства. Большинство из них не может отобрать менеджеров по продажам даже самим себе. Если они не могут это сделать для себя – как они это сделают для Вас? Кроме того, платить кадровому агентству за каждую найденную голову, когда Вы заранее знаете, что большинство этих голов будет потеряно, – экономически невыгодно.
Принципы эффективного проведения конкурса: дефицит + очередь (толпа)
Как правильно и эффективно провести конкурс по набору кадров? В нашем случае – менеджеров по продажам и руководителей продаж? Многие Компании проводят конкурсы настолько неэффективно, насколько это вообще возможно. Большинство конкурсов запарывается уже на этапе размещения вакансий. Дальнейшее общение с соискателями ведется так, что подходящие кандидаты отсеиваются еще до собеседований. После чего индивидуальные собеседования дают все преимущества соискателям, всячески ослабляя позицию Компании. И конкурс проваливается окончательно.
Чтобы понять, как правильно проводить конкурсы, вернемся во времена Советского Союза. Представьте себе ситуацию: в обувной магазин завезли итальянские сапоги. Видел ли кто-нибудь, чтобы продавец выбегала на улицу и кричала: «Заходите, граждане-товарищи! Итальянские сапоги завезли! Коммунистам – без очереди!» Думаю, нет. Такую продавщицу сразу отправили бы в сумасшедший дом за дискредитацию гордого звания работника советской торговли. Как вообще в те времена можно было приобрести итальянские сапоги? Во-первых, по блату. Во-вторых, с переплатой
в несколько раз. Если же сапоги все-таки попадали в свободную продажу, как покупатели об этом узнавали? Правильно: по очереди, торчащей из двери магазина. Очередь была самой лучшей рекламой: «что-то дают».
Как назывались в те времена итальянские сапоги и другие подобные жизненные блага? Хорошие шапки и нормальные шубы? Легковые автомобили и запчасти к ним? И многое другое, включая хорошую колбасу? Правильно, дефицит.
Так вот, люди будут стремиться к Вам на работу, если работа у Вас – дефицит. И получить ее хочет толпа соискателей.
У технологии эффективного набора кадров, которую я использую последние 15 лет и которую рекомендую Вам, есть научное название кадровый ассессмент. Или, точнее, использование ассессмент-центра при наборе кадров с открытого рынка труда. Чтобы провести конкурс по этой технологии, он должен быть психологически безупречно выстроен с начала и до конца. Как Вы думаете, на основании чего соискатели решают, что Вы предлагаете крутую и дефицитную работу? Изначально они не знают про Вашу Компанию практически ничего. Если, конечно, Ваша Компания – не Сбербанк или «Мегафон». Хотя и организации с известным именем легко проваливают конкурс. Я это неоднократно наблюдал. И наоборот, небольшая фирма набирает классные кадры, если правильно проводит конкурсы.
Так вот, на основании чего соискатель решает, что он хочет попасть к Вам на собеседование? Он принимает решение, исходя из минимальной доступной ему информации. Во-первых, он изучает текст вакансии на сайте вакансий в Интернете или в газете/журнале. Во-вторых, он позвонит Вам. И сделает выводы из того, как Ваши сотрудники ответили на звонок.
В Москве многие соискатели зайдут на сайт Вашей Компании, чтобы познакомиться с Вашей спецификой. Если у Вас нет сайта или он откровенно неудачный – большинство потенциальных сотрудников будут потеряны. В регионах по состоянию на начало 2014 года не более 30–40 %, реже 50 % соискателей заходят на сайт Компании перед собеседованием.
И крайне редко соискатели лично приносят Вам свое резюме, чтобы заодно посмотреть Ваш офис.
Таким образом, для эффективного проведения конкурса необходимо правильно сделать всего несколько вещей.
• Правильно подготовить текст и блок вакансии.
• Правильно разместить ее в Интернете и при необходимости – в газетах (журналах).
• Иметь приличный сайт, позитивно освещающий работу Вашей Компании. Кстати, если Вы разместили вакансию на hh.ru, а на Вашем сайте упоминания о ней нет – это плохой признак для соискателя, поскольку явно демонстрирует бардак в Вашей организации.
• Должным образом отвечать на звонки и письма соискателей, присылаемые по e-mail.
• При необходимости – достойно встретить соискателей, которые лично принесли резюме в Ваш офис.
• Наконец, правильно пригласить соискателей на собеседование.
В результате вместо индивидуальных собеседований проводится общий отборочный конкурс. Соискатели приглашаются в одно и то же место в одно и то же время. Где попадают под интенсивный многоэтапный отбор: четыре этапа, три-шесть часов. И в жесткой конкуренции друг с другом сражаются за право работать в Вашей
Компании. Если конкурс проводится по эффективной технологии, успех его в основном зависит от количества пришедших на него соискателей. Желательно, чтобы на первый этап конкурсного отбора пришло от 15 до 20 соискателей. Еще лучше – если их будет 25, 30 или 40.
Максимально возможное количество одновременно пришедших соискателей при таком подходе при сохранении эффективности – примерно 45 человек. Большее количество для одного многоэтапного отбора (три-пять часов) уже неэффективно. Допустим, Вы можете обеспечить приход на конкурс 60 соискателей. Для этого в регионах Вам потребуется пригласить не менее 120 человек, в Москве – не менее 300. Считая только тех, кто клятвенно пообещает прийти к Вам на собеседование (часть соискателей при приглашении отказывается или не может приехать к Вам в тот день, когда назначен конкурс). Однако такое количество соискателей эффективнее будет разделить на два конкурса, чтобы на каждый пришло около 30 человек.
Разумеется, если неправильно проводить сам конкурс – никакое количество соискателей Вас не спасет.
Организовать такой серьезный конкурс нелегко. Его организация и проведение в полном масштабе занимают один месяц. За это время общие многоэтапные собеседования организуются дважды: на третьей и четвертой неделе. Чтобы правильно организовать конкурс, запустить его и решать административные вопросы при проведении, необходимы усилия как минимум двух подготовленных сотрудников. На протяжении этого месяца определенные действия потребуется совершать каждый день. Иначе конкурс не будет успешным.
Зато время ключевых сотрудников Вашей Компании используется весьма эффективно. Они расходуют всего два вечера на то, чтобы лично отсмотреть несколько десятков претендентов на должность. При этом благодаря жесткому многоэтапному отбору и сравнительному анализу этих претендентов можно видеть насквозь. Анкеты уберегут от скрытых рисков. Практические проверки покажут истинный потенциал и профессионализм соискателей. Который может существенно расходиться с тем, что говорят о своей квалификации они сами. Как в плюс, так и в минус.
Обращаю Ваше особое внимание на то, что при проведении конкурсов в нашей Компании используется специальный комплект анкет. Они помогают руководителям и собственникам бизнеса определить, что на самом деле представляет собой соискатель, насколько он знаком со спецификой будущей работы. Что еще важнее, анкеты позволяют заметить факторы риска. Например, скрытую заторможенность, неспособность к работе с документами, врожденную нелояльность и склонность к воровству. Данный комплект анкет применяется не только в нашей Компании, но и в Компаниях наших Клиентов.
Как составляется комплект анкет, который используется в процессе конкурсного отбора? Сила анкет – в их количестве. Хорошо, когда данные одной анкеты можно сопоставить со сведениями из другой. Еще лучше – если Вы это сделать можете, а для соискателей это неочевидно. Анкета бесполезна, если Вы ее не можете истолковать. Сначала попробуйте анкеты на себе и других сотрудниках Вашей Компании. А уж потом используйте их на конкурсе. Если у Вас есть любимые анкеты, трактовка которых многое Вам скажет о человеке, – обязательно используйте их!
На конкурсах менеджеров по продажам мы используем комплект из четырех (или более) анкет:
• «Анкета комсостава» на трех страницах. Внешне основательная, а на самом деле коварная форма, позволяющая узнать о соискателе многие неочевидные вещи. Происхождение, судя по всему, фээсбэшное;
• «Тест менеджера по продажам» на двух страницах. Позволяет оценить общий уровень профессиональной подготовки. Часто помогает разглядеть в человеке без опыта работы задатки прирожденного коммерсанта;
• «Анализ удовлетворенности потребностей». Всего одна страничка – заполняется 30–40 минут минимум. Позволяет провести глубинный анализ доминирующих потребностей по Маслоу. Моя любимая;
• «Тест Белбина» на четырех страницах. Популярный тест на предпочитаемые роли в командной работе. Интересно сопоставлять результаты с первой и третьей анкетами.
Я бы Вам рекомендовал, получив от нас эти тесты, в первую очередь заполнить их самому. Думаю, Вы узнаете о себе немало интересного и полезного!
В целом такая технология проведения конкурсов требует серьезных усилий и хорошей организации всего процесса отбора. Большое значение имеют уровень и опыт человека, который руководит проведением самих многоэтапных отборов. Я рекомендовал бы на эту роль кого-то из высших руководителей и собственников бизнеса. Человека статусного, сильную личность с выраженной харизмой. И даже этому человеку потребуется провести несколько десятков таких конкурсов, чтобы полностью войти в форму.
ПРИМЕЧАНИЕ
Вы можете прислать мне письмо по электронной почте, чтобы получить наш комплект анкет, используемый при проведении конкурсов. Для этого прошу составить письмо в точности так, как описано.
• Направьте письмо на адрес [email protected]
• В поле «Тема:» (Subject:) письма укажите: «Константину Бакшту – запрос анкет конкурса».
• Напишите, что хотели бы получить комплект анкет для проведения конкурса.
• В тексте письма обязательно укажите Ваши ФИО, должность, название и адрес Компании, а также контактные телефоны с кодом города.
Если письмо будет оформлено правильно, Вам обязательно отправят комплект анкет. Если в письме не будет всей нужной информации, ответ не гарантируется. Мои сотрудники могут связаться с Вами и уточнить, какие дополнительные материалы послать вместе с анкетами. Следует ожидать, что к моменту получения Вашего письма у нас будут подготовлены дополнительные материалы и статьи, которые помогут Вам при проведении конкурса. ∆
Зато и эффективность подобных конкурсов отменно высока. За тот же период времени Вы сможете набирать значительно больше достойных сотрудников. При этом на условиях, весьма выгодных для Вашей Компании. Прямые финансовые затраты на проведение самого конкурса невелики. И время ключевых сотрудников, лично участвующих в отборе, используется самым оптимальным образом. За минимум времени – максимальный результат!
