Текст книги "Тренинг. Настольная книга тренера"
Автор книги: Кей Торн
Соавторы: Дэвид Маккей
Жанр:
Деловая литература
сообщить о нарушении
Текущая страница: 10 (всего у книги 17 страниц)
Ясно ли я понимаю «правила, инструменты и процессы», которые необходимо использовать во время проведения сессии?
• Могу ли я доступным образом сформулировать их для участников?
• Ясно ли я представляю себе собственную роль, роль инициатора мероприятия и роль лидера команды?
• Эффективно ли у нас поставлен процесс принятия решений?
• Что мне необходимо подготовить? Какие навыки и знания мне потребуются?
• Что мне необходимо сделать, чтобы гарантированно быть принятым командой?
• Способен ли я организовать получение обратной связи о своем стиле деятельности в качестве фасилитатора?
• Кого я знаю как умелого фасилитатора? Могу ли я его увидеть? Могу ли я обсудить с ним роль фасилитатора?
Вопрос. Должен ли я выступать в роли фасилитатора, если могу с полной нагрузкой заниматься тренингом?
Ответ. Чем больше способов, которыми вы развиваете свои навыки, тем выше ваш профессиональный уровень. Применение навыков фасилитации при проведении встречи, несомненно, поможет в разработке интенсивных программ тренинга. Эти случаи – прекрасная возможность для; выстраивания собственной сети контактов и расширения знания о компании.
Вопрос. Каковы главные отличия роли тренера и в роли фасилитатора на собрании?
Ответ. Многое вы будете делать очень похожим образом, особенно – применение навыков фасилитации, обсуждавшихся выше. Главным различием является способ контролирования вами целого процесса. При проведении тренинга, занимая место тренера перед группой, вы автоматически становитесь центром внимания. Как фасилитатор встречи, вы зачастую умышленно воздерживаетесь от активного участия, но постоянно помогаете участникам в процессе.
Вопрос. Что я должен делать, чтобы быть фасилитатором?
Ответ. Ответ на этот вопрос будет таким же, как на вопрос о начале тренерской деятельности. Это детально описывается в следующей главё. Предположим, что вы уверены в своих навыках фасилитатора. Тогда стоит начать с наблюдения за работой опытного фасилитатора. Потом попытайтесь провести собрание вместе с опытным человеком, прежде чем выступить в роли фасилитатора одному. Ведение собрания в течение нескольких дней подряд или же одного, но интенсивного собрания, часто требует значительной концентрации, которая может приводить к утомлению. Готовьтесь к проведению встречи так же, как если бы вы готовились к тренингу: хорошо отдохните и найдите способ отдохнуть после мероприятия (см. главу 1).
Индивидуальный консультант
Роль индивидуального консультанта
Выступление в роли «индивидуального консультанта» в разных организациях может иметь свои особенности. В целом индивидуальное консультирование – это руководство, предоставляемое людям в ситуации, когда на выполнение ими профессиональных обязанностей неблагоприятно воздействуют условия, напрямую не связанные с условиями рабочего места. Это руководство должно осуществляться опытными консультантами. Они способны полностью оценивать опыт и набор навыков, необходимых для действий в таких ситуациях. В некоторых организациях консультанты, обладающие необходимым опытом и знаниями, находятся в отделах персонала или отделах социальной защиты. Другие организации полагаются исключительно на соответствующие «внешние» службы. Вас могут попросить заняться индивидуальным консультированием, даже если вы не прошли необходимого обучения. В таких случаях вы можете выслушивать людей, но никогда не должны ничего советовать.
Чаще всего вам придется использовать набор своих навыков тренера для работы в качестве инструктора или наставника. Как мы обсуждали выше, существует огромная польза в применении опыта и установок тренера в обеих этих ролях. Можно активно искать ситуации, в которых необходимо инструктирование или наставничество. Ситуации же, когда необходима консультация, возникают по мере того как вы проводите тренинги. Участники программ могут попросить личной встречи с тренером, когда им нужны помощь и совет. Они могут считать вас заботливым, внимательным, компетентным человеком. Участники могут быть сотрудниками другого подразделения организации, или даже из другой компании. Порой для них легче подойти к вам, чем к своему линейному менеджеру. Подобное может произойти во время инструктажа или наставнической сессии. Как наставник или инструктор, вы должны создавать открытую атмосферу, с высокой степенью взаимного доверия. Это позволит вам установить менее формальные отношения с учеником. Однако такая обстановка также может ввести ученика в искушение искать совета, который требует индивидуального консультирования.
Когда бы ни возникла такая ситуация – в ходе ли тренинга, или занятия с инструктором или наставником, тренеру необходимо применить все свои умения. Он может выслушать, но никогда не должен давать советы, кроме совета отправиться к линейному менеджеру сотрудника, или в отдел персонала, или отдел социальной защиты. Может оказаться, что непросто совместить такое решение с построением атмосферы доверия на тренинге или на сессии инструктажа или работы с наставником. Однако вы должны быть очень внимательны, чтобы не шагнуть в область индивидуального консультирования, если не обучены ее специфике.
Вопросы по выполнению функций индивидуального консультанта.
• Как относятся к индивидуальному консультированию в данной компании? Что именно я должен делать, если возникает ситуация, требующая консультирования?
• Могу ли я поговорить с более опытными тренерами о способах, при помощи которых они справляются с такими ситуациями?
Вопрос. Что я, как тренер, должен делать, если участники стремятся к индивидуальным консультациям?
Ответ. Определите, как в организации предписано поступать в таких ситуациях. Если тренер обнаруживает реальные барьеры, препятствующие достижению целей организации, он обязан сообщить об этих проблемах руководству компании, не называя имен конкретных сотрудников.
Вопрос. Трудно ли тренеру стать индивидуальным консультантом?
Ответ. Если ваш стиль ведения тренинга является адекватным, фасилитативным и консультативным, то это хорошее начало. Есть ряд организаций, обеспечивающих программы для развития навыков консультирования и последующую сертификацию. Процесс сертификации может занять несколько лет, особенно если вы обучаетесь без отрыва от основной работы. Будьте уверены, что вам необходимо это направление своей карьеры. В дополнение к набору специальных навыков, профессия индивидуального консультанта требует особых моделей поведения и установок. Хорошенько подумайте и решите, хотите ли вы стать консультантом и какими способами вы можете этого добиться.
Консультант
«Бизнес-консультант» и «тренер-консультант»
Часто говорят о вовлечении «консультантов» в особую ситуацию в бизнесе. Когда бизнес-программа включает в себя элементы обучения, есть вероятность спутать понятия «бизнес-консультант» и «тренер-консультант». В нашем понимании, «бизнес-консультант» работает в рамках бизнес-стратегий, ценностей, целей, бизнес-программ организаций. Когда проект подразумевает перевод потребностей бизнеса в сферу мероприятий по обучению и развитию персонала, работа выполняется тренером-консультантом. В жизни эти задачи могут совпадать. Функции «бизнес-консультанта» и «тренера-консультанта» может взять на себя один человек или одна команда. Следующий раздел нашей книги, прежде всего, посвящен работе тренера-консультанта.
Традиционный подход
Традиционная роль подразделения ОиР – быстро реагировать на потребности других подразделений организации в обучении и развитии. Обычно для этого используется относительно простая модель действий:
Здесь ясно видны границы между ролями и обязанностями. Тренер разработал программу, которой необходимо придерживаться, и взял на себя ответственность за все стадии, кроме первой. Прежде чем перейти на следующую ступень, он информирует о промежуточных результатах работы инициаторов обучения.
Двигаясь к интерактивному подходу
В связи с быстрыми переменами в бизнесе многие традиционные процедуры оказались слишком медленными и тяжеловесными. Менеджмент потребовал быстрых и обширных изменений навыков, моделей поведения и знаний сотрудников, что повлекло изменение роли тренера и подхода к обучению. Этот новый подход заключается в усилении взаимодействия между системой ОиР и управлением компании или отделом, нуждающимся в обучении своих сотрудников. В большей степени этот подход ориентирован на влияние обучения на бизнес, его осуществление является более длительным. Он требует от системы обучения и развития персонала широкого набора обновляемых знаний и навыков. Новый процесс следует нижеприведенной схеме.
При целостном применении этот подход является единым долговременным мероприятием, а не набором одноразовых процедур. Информирование тренером руководителей о ключевых стадиях работы осуществляется для того, чтобы гарантировать соответствие педагогических решений потребностям бизнеса. Успех проводимой тренером работы в значительной степени зависит от его отношений с руководителем организации и требует гибкости и активности. Определенный акцент здесь делается на потребностях бизнеса и потребностях обучающихся, а не на процессах обучения и развития. При этом между тренером и его «внутренним» клиентом есть понимание неизбежности рисков, связанных с бизнесом. Поэтому на случай экстренных ситуаций разрабатываются соответствующие процедуры.
Чтобы работать в интерактивном стиле, тренер должен понимать бизнес отношения и бизнес процессы, протекающие внутри организации. Кроме того, необходимо использовать расширенный ряд действий. Цели консультативных отношений, выстроенные, с одной стороны, между тренерами и системой ОиР, а с другой, – между тренером и всей остальной организацией, являются следующими.
• Быстрая реакция на потребности в обучении и развитии.
• Гибкие, адекватные сиособы удовлетворения потребностей в обучении и развитии.
• Внимательное отношение к оценке и скорости реакции на требуемые изменения в программах ОиР.
• Обеспечение механизмов, которые позволяют системе ОиР активно предоставлять свои услуги компании.
Помимо прочего, движение к интерактивному подходу обеспечивает тренерам стимулирующую возможность расширения сферы компетентности.
Маркетинг системы обучения и развития персонала
Он подразумевает изменение в отношениях подразделения и остальной организацией. Новый стиль будет активным, направленным на продвижение предложений системы ОиР внутри организации. Управление компании придет к осознанию способностей, потенциалов и достижений этого подразделения. Тренеры получат возможность работы с другими подразделениями для инициирования программ обучения и развития (детали маркетинговых мероприятий см. в главе 9).
Разработка стратегии обучения и развития
Это стратегия, согласно которой подразделение будет работать в течение ряда лет. Она согласовывается с руководством организации и широко распространяется внутри компании. В стратегии должны содержаться:
• Назначение подразделения и видение его места в организации.
• Описание того, как стратегия системы ОиР будет интегрирована в целостную бизнес-стратегию организации.
• Ценности, которыми определяется работа подразделения.
• Цели и задачи подразделения.
• Планы по достижению целей и задач, включая методы, которые будут для этого использоваться.
• Перечень ресурсов и затрат.
• Важнейшие факторы, обусловливающие успешность методов деятельности и оценки.
Эта стратегия системы ОиР полностью зависит от общей стратегии организации, и поэтому подразумевает взаимодействие тренеров с высшим руководством. Документ должен быть размножен, чтобы ознакомить с ним всех сотрудников организации. Стратегия должна обсуждаться и корректироваться вместе с руководством компании, по меньшей мере, один раз в год. Общая стратегия не должна Сильно меняться, пока не происходит кардинальных изменений в организации. Обычно такие планы разрабатываются на год.
Наличие стратегии системы обучения и развития не является главным условием того, что система ОиР действует в русле интерактивного подхода. Воплощенные на бумаге стратегии интерактивных действий не гарантируют, что подразделение будет действовать именно так! Однако составление стратегии и применение ее в организации, а также наличие навыков и знаний для ее написания – это серьезная проверка для тренера-консультанта.
Сравнение систем ОиР
Система, использующая в работе данный подход, требует сравнения с аналогами, признанными лучшими в своем роде. Это могут быть другие внутренние подразделения, известные превосходным качеством деятельности в своей области. Также, по возможности, будет проводиться сравнение с системами ОиР, действующими в других организациях. Сравнение, как часть способа, которым тренеры и подразделения ОиР могут оценивать себя, обсуждаются в главе 6, в разделе об установлении стандартов.
Проведение встреч
Тренер-консультант должен наращивать свою компетентность в проведении встреч, особенно таких, где проходит обсуждение большого количества информации и присутствует множество различных мнений. Есть ряд простых правил, следуя которым вы максимально увеличите свои шансы в достижении успешного соглашения (заключения), устраивающего все стороны.
• Удостоверьтесь, что встреча организована так, как вам нужно, особенно если вы стремитесь к конкретному результату. Доступны ли нужные люди и обладают ли они информацией, необходимой для принятия решения? Могут ли приниматься решения при отсутствии некоторых участников?
• Сведите число участников к минимуму. Когда это уместно или необходимо, сообщите решение другим заинтересованным лицам после завершения встречи.
• Основательно готовьтесь к встрече, особенно если вы собираетесь председательствовать на ней. Приведите свои мысли в порядок, убедитесь, что каждый пункт завершен выводом.
• В дискуссии не берите инициативу в свои руки. Однако держите свои выводы наготове, они могут понадобиться.
• Спланируйте такой распорядок встречи, который обеспечит поступательное движение к решению поставленных задач.
• Заблаговременно зарегистрируйте участников, удостоверьтесь, что они ознакомились с распорядком встречи и внимательно прочитали вводные материалы к ней.
• Огласите время перерывов и пункты программы.
• Будьте готовы энергично приступить к выполнению плана действий!
Управление риском
Минимизация риска в условиях развития интерактивного проекта – задача тренера-консультанта. Возможными проблемами, о которых тренер должен помнить, являются следующие.
• Недостаток включения в обучение и развитие менеджеров, инициировавших проведение программы.
• Программы, одновременно проводимые в других подразделениях.
• Недостаток ресурсов.
• Недостаток навыков в тренерской команде.
• Недостаток ответственности при проведении оценки.
• Отсутствие соглашения с линейными менеджерами о закреплении результатов обучения на рабочем месте после окончания программы.
Определение потенциальных областей риска, однако, – далеко не самая важная задача тренера. Тренер-консультант обязан быть готов дать рекомендации по решению любых проблем и, достигнув соглашения с руководством, работать над практической реализацией планов в жизнь.
Другие знания и навыки
В предшествующих разделах мы обсудили пять критически значимых областей для тренера, который стремится попробовать себя в роли консультанта. Кроме того, тренер должен оттачивать традиционные навыки активного слушания и задавания открытых вопросов. К ним необходимо добавить консультативные навыки личного влияния, ведения переговоров и инструктирования. Существуют также навыки тренера, которые необходимо улучшать, в частности, – навык работы с людьми, занимающими высшие посты в иерархии организации. Они включают написание отчетов, фасилитацию, «мозговой штурм» и проведение презентаций.
Эти новые, консультативные, действия побуждают тренера к развитию более высокого уровня общих деловых качеств. Управление изменениями – другая область развития тренера, которую мы рассмотрим подробнее в следующем разделе.
• Знаете ли вы эффективные стратегии системы ОиР, цели деятельности и планы практических действий?
• Является ли применяемый вами подход к осуществлению обучения и развития консультативным? Какие области вашей деятельности нуждаются в улучшении?
• Достаточно ли активно подразделение ОиР в продвижении своих возможностей и достижений?
• Существует ли план контактов для регулярного доступа к руководителям организации?
• Насколько активно вы отслеживаете опыт компаний-конкурентов в области обучения и развития?
• Существуют ли в вашей организации примеры применения консультативных процессов и навыков?
• Есть ли у вас план личного развития для развития своих навыков как тренера-консультанта, так и смежных профессиональных ролей?
Вопрос. Могут ли для меня как для тренера возникнуть какие-либо сложности при использовании интерактивного подхода в процессе обучения и развития?
Ответ. Нёкоторые тренеры считают, что уже сама по себе природа перемен рискованна. Она заставляет отрываться от контролируемой среды традиционных тренинговых процедур и от безопасного убежища тренинговой комнаты. Работа в качестве внутреннего консультанта хотя и таит в себе сложности, тем не менее предоставляет тренерам новые и интересные возможности развития внутри организации.
Вопрос. С какого момента в системе ОиР лучше начинать переход к интерактивным методам работы?
Ответ. На самом деле первым шагом является решение стать более интерактивной системой. Ему должна предшествовать серьезная совещательная работа как внутри подразделения, так и с руководством компании. Путь к превращению в интерактивную систему требует значительного времени, материальных средств и, возможно, дополнительной помощи извне. Обычно «путешествие» начинается с того, что отдельные тренеры начинают работать по-другому. Руководством системы ОиР эти инициативы объединяются в план развития, согласованный с руководством организации.
Вопрос. Сколько времени занимает перестройка?
Ответ. Как и в случае со всеми изменениями в бизнесе, очень сложно дать точный ответ. Нужно ориентироваться на сроки от трех до пяти лет, хотя значительные изменения могут произойти за короткий период времени благодаря изменениям во взаимодействии систем и значительным инвестициям в совершенствование знаний и навыков тренеров.
Агент изменений
Во введении мы говорили о динамике роли системы ОиР, с ней изменяется и роль тренера. Тренеры-профессионалы не только должны обладать навыками обучения и развития, но и ориентироваться на потребности бизнеса и потребителя.
Им необходимо понимать принципы развития ценностей, представлений и процессов организации и способствовать их реализации. Для достижения этого часто требуется некий новый набор навыков, а также создание нового языка, большинство слов означают изменения: реинжиниринг, трансформация, даунсайзинг (упрощение структуры организации), райтсайзинг или горизонтальное сжатие (интеграция нескольких рабочих процедур в одну)
Розабет Мосс Кантер в своей книге «Мастера изменений» (Rosabeth Moss Kanter. The Change Masters.1983) дает рекомендации организациям по использованию всего их потенциала при изменениях. Эта книга была признана одной из самых полезных в работе по управлению процессами изменений. С тех пор многое изменилось в условиях растущей конкуренции, зародилась новая философия рынка, ориентированная на потребителя. Эта схема показывает пример процесса изменений (см. схему ниже).
Новые условия деятельности предъявляют новые требования к людям: гибкость, готовность взять на себя ответственность, умение при минимальных затратах достичь лучших результатов, создать команду, способную самостоятельно работать на результат.
Для среднего сотрудника, супервизора или линейного менеджера это может создавать трудности, особенно если среди руководителей организации не представлены соответствующие ролевые модели.
Адаптироваться к изменениям нелегко. Когда нарушается статус-кво, люди чувствуют себя некомфортно, возникает неприятие, а зачастую – сопротивление, которое проявляется в таких заявлениях, как: «Мы всегда делали это так…», или: «Я не знаю, почему мы должны что-то менять», или: «Это не будет работать».
Идти на риск, взглянуть на компанию с другой точки зрения может быть захватывающе интересным. Однако нужно помнить, что в такой ситуации люди нуждаются в поддержке. Вот почему возникло понятие «агент изменений». Это люди, овладевшие необходимыми навыками подобной деятельности, работающие с руководством, а не против него.
Компании чаще всего используют внешних консультантов, обеспечивающих начальную стратегическую поддержку, но и для тренеров и внутренних консультантов существует прекрасная возможность включиться в создание программ, нацеленных на обучение менеджеров и супервизоров навыкам инструктажа, наставничества, фасилитации, анализа и оценки. Кроме того, они могут помочь в процессе внутренней коммуникации. Важно понимать, что изменение по природе своей – непрерывный процесс, и чтобы соответствовать его требованиям, тренерам необходимо постоянно обновлять свои знания. Изменения – неотъемлемая часть современного бизнеса, позитивный подход позволит вам участвовать в их захватывающей динамике. Вам откроются интересные перспективы работы.
Например, реинжиниринг бизнес-процессов (РБП).
