Текст книги "Тренинг. Настольная книга тренера"

Автор книги: Кей Торн

Соавторы: Дэвид Маккей
сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 17 страниц)

Кей Торн, Дэвид Маккей
Треннинг. Настольная книга тренера

Серия «Эффективный тренинг»

Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.

ТРЕНИНГ. НАСТОЛЬНАЯ КНИГА ТРЕНЕРА

Перевел с английского А. Маслов

Слова признательности

За долгое время, обучая других, мы встретили множество людей, которые сами чему-то научили нас. Среди тех, кто оказал влияние на нашу деятельность, следует назвать Дэвида Э. Колба, Тони Бузана и Джона Сеймура, а также многих других авторов, упомянутых в нашей библиографии.

Особое спасибо мы хотим сказать людям, без которых выход в свет этой книги был бы невозможен:

• Крису Данну из TDA Consulting Ltd., за новый взгляд, воображение и смелость в создании образца современного тренингового бизнеса.

• Дэвиду Э. Колбу за стимул к написанию главы «Как учатся люди» и за разрешение использовать его «Эмпирическую модель обучения» (Experiential Learning Model).

• Роджеру Гринвуду из Esprit, Ричарду. Грэхэму из Huthwaite и Дермоту Брэдли – трем вдохновивишим нас лидерам тренинга продаж в Великобритании.

• Полу Эвинсу из Midland Bank plc, Крису Джорджу и Дэвиду Стайлсу из Styles George; Джону Мюррэю из Center for Enterpreneurship; Тревору Трайбу и Филипу Мэйсону из MacIntyre Hudson; Стиву Истэму из Federation of Small Business за их творчество, компетентность и полезный вклад в нашу главу, посвященную тренингу как виду бизнеса.

• Питеру Беннетту за возможность использовать в работе ресурсы прекрасной компании Pba Trainings Services Ltd. и за его адекватные ответы на, наши бесчисленные просьбы о копиях материалов для обучения.

• Всему персоналу IPD и IOD Libraries за их профессионализм и чуткость при составлении библиографии и списка международных тренинговых контактов.

Все авторы нуждаются в поддержке. Перед следующими людьми мы в долгу за их одобрение и интерес к нашей книге. Мы выражаем признательность:

• Вивьен Данн, Барбаре Боннер, Трейси Спринг и всему персоналу TDA за их профессионализм, преданность и поддержку. Джейн Бичей и Дэвиду Торнтону – двум самым креативным бизнесменам. Гилу Николзу, Робу и Сыо Форд, Биллу Элдриджу, Кейт Харрис, Джейми Агилере, Стиву МакКою, Дэвиду Торну и многим другим нашим коллегам-тренерам. Семейству Килби и персоналу Garrack Hotel (St Ives, Cornwall) за создание вдохновляющей обстановки для написания этой книги.

• Филипу Мудду и Лиз Робертс, нашим редакторам и Эндрю Эштону, нашему дизайнеру и наборщику в издательстве Kogan Page, за их свежий взгляд на публикацию и за обеспечение превосходной технической поддержки и за ценные советы.

Особое спасибо говорим тем нашим клиентам и учителям, в общении с которыми мы постоянно черпаем вдохновение, без чего эта книга никогда не была бы написана.

ВВЕДЕНИЕ

Мы хотели написать книгу, включающую в себя основные идеи и понятия для тех, кто учит и помогает учиться другим. Вы можете быть:

• сотрудником подразделения по обучению и развитию персонала (ОиР);

• руководителем, ответственным за обучение подчиненных;

• независимым тренером-консультантом;

• лектором системы высшего или дополнительного образования.

Ваша должность может называться по-разному: тренер, инструктор (коач) [1], фасилитатор [2], специалист по развитию персонала, внутренний консультант или разработчик учебных программ. Независимо от названия, ваша роль заключается в помощи другим людям учиться.

Эта книга задумана как практическое руководство. Мы хотели, чтобы она стала для вас незаменимым источником информации и вдохновения.

Мы сами не смогли найти такую книгу, когда она была нам необходима. Спустя время, мы решили сами написать практическое руководство по тренингу. В ее основе лежат годы опыта; это наша попытка рассказать «все, что вам когда-нибудь понадобится знать о тренинге». Если вы напишете и расскажете нам все то, что вы знаете о тренинге, и чего другие люди могут не знать, это тоже может оказаться полезным.

Связаться с нами можно по следующему адресу: The Inspiration network, РО Box 125, Bristol, BS15 3 NF. Мы рады получить ваши отзывы!

Как пользоваться этой книгой

Эта книга подобна путешествию, ее этапы четко обозначены, для быстрого достижения «места назначения». Вы могли «путешествовать» по некоторым частям этой дороги ранее. Возможно, вы взглянете на некоторые заголовки и убедитесь, что уже знакомы с содержанием.

Мы надеемся, что вы найдете в тексте книги все, что необходимо для создания захватывающих и интересных «путешествий» для людей, с которыми вы работаете. Главное – способствовать самораскрытию других людей и позволить им получить такое же удовольствие от своего собственного «путешествия» – развития.

Книге с такой направленностью следует обладать широкими связями с миром обучения. Мы надеемся, что наша книга будет способствовать вашему поиску других книг, посвященных более детальному разбору отдельных тем. Эта книга описывает ключевые моменты и инструменты, которые позволяют как начинающему, так и опытному тренеру, быстро усваивать понятия и развивать индивидуальные способы обучения. Вы можете начать чтение этой книги с начала, с середины или с конца.

Было трудно закончить работу над этой книгой. Как только она казалась завершенной, появлялась следующая мысль, или мы узнавали о новом методе тренинга. Это пример того, как жизнь учит нас: как только мы думаем, что знаем все по некоторой теме, всегда находится тот, кто откроет новое. Процесс познания никогда не статичен, он постоянно изменяется и добавляет новые возможности для понимания себя и других.

Что такое тренинг?

Вы можете провести очень интересную получасовую сессию с группой, определяя понятие тренинга. Могут возникнуть такие варианты ответов:

Это происходит не на работе.

Это происходит на работе.

Это демонстрация кому-то, как что-то делать.

Тренинг дает комплекс целей, которых участник должен достигнуть.

Тренинг порой воспринимается как нечто, связанное с работой – тренинг на рабочем месте, тренинг не на рабочем месте, схемы обучения найму персонала. Часто тренинг считают формальным процессом, чьи составляющие: присутствие тренера в комнате для тренинга и наличие раздаточных материалов – у участников «на руках». Лежащие в основе активного обучения принципы научения людей, индивидуальные стили обучения, навыки активного слушания, задавания вопросов и предоставления обратной связи, применяются в тренинге так же, как и в обычном обучении, в чтении лекций, при проведении инструктажа и оценке индивидуальных качеств. Естественно ожидать, что тренинг будет иметь собственные цели и задачи, структурированное содержание и методы оценки результатов.

Тренинг предполагает бесчисленное количество вариантов проведения, в зависимости от тренерского стиля и подхода, и предпосылок проводимого обучения. Если все варианты расположить вдоль одной прямой, на одном ее конце будут находиться так называемые тренеры-фасилитаторы, использующие небольшое количество формальных упражнений и полагающиеся на собственный опыт генерации идей внутри группы. Они в большей степени, чем другие, направлены на достижение результата. На другом конце шкалы находятся более традиционные тренеры, занимающиеся «постановкой навыка», которые могут чувствовать себя очень свободно в ораторской среде. Присущий им стиль – это, в первую очередь, информирование. И те, и другие проводят тренинги. Однако опыт, полученный участниками, будет сильно различаться. Оба подхода имеют свои преимущества и недостатки.

Тренеры-фасилитаторы хорошо работают с группами. С помощью собственного творчества и энергии они облегчают включение всех членов группы в работу и поощряют это включение.

Более традиционные тренеры могут найти этот подход слишком сложным для воспроизведения. Они стремятся обучить других определенным поведенческим моделям. Их стиль ведения может быть более директивным, многие из них привыкли выступать в роли экспертов.

Для эффективного осуществления обучения в современных условиях необходимо сочетать активное включение участников с дозированным преподнесением информации. Членам группы важно чувствовать, что тренер передал им лично нечто очень ценное. Этим может быть модель, процесс или информация. Участники не хотят приходить к выводу, что тренер не открыл для них ничего нового. Можно вспомнить старую историю о консультантах, которые одалживают у вас часы, говорят вам, сколько сейчас времени, и затем требуют за это вознаграждения.

В разделе «Изменения как эффект обучения и развития (ОиР)» мы будем говорить о том, что тренинг сам по себе является изменением. Многие традиционные тренинговые центры исчезли. Вместо них возникли образовательные центры, центры, занимающиеся инструктажем линейных менеджеров, и специальные выездные мотивационные тренинги. Сегодняшние организации рассматривают посещение любого тренинга как серьезную инвестицию и ожидают от него финансовой выгоды и приближения целей всего бизнеса.

Возможно, в будущем сам термин «тренинг» исчезнет. Вместо него появятся такие слова, как «активное обучение», «развитие» или «передача стиля деятельности», или Совсем другие термины, о которых сегодня мы даже не думаем.

Создание обучающей среды

Многие организации стремятся стать обучающими. Чтобы этого достигнуть, нужно потратить много сил. Обучение людей требует ответственности каждого специалиста, сначала – чтобы позволить обучающимся делать самостоятельные шаги к своему развитию, а затем – чтобы поддерживать этот процесс инструктажем, обратной связью и последующим управлением достижениями. Тренеры играют ключевую роль в создании обучающей среды. Секрет успеха при создании обучающей среды заключается в понимании сути процесса научения. В другой части этой книги мы будем рассматривать стили обучения.

Сейчас же важно отметить, что все мы учимся по-разному и имеем свои предпочитаемые способы усвоения информации. Организация, осознающая эти различия, с большей вероятностью добьется успеха в создании среды, позволяющей каждому члену раскрыть свой потенциал.

Обучение длится на протяжении всего жизненного пути человека, И тот, кто работает и учится одновременно, повышает вероятность успеха в работе. Все больше и больше организации ценят инновации и творчество, но они еще не достаточно четко понимают, как создать среду, в которой люди способны развиваться.

Изменения парализуют те организации, которые не видят в них возможностей для развития и движения вперед. Во времена быстрых изменений люди нуждаются в поддержке для осознания открывающихся перед собой возможностей и своего потенциала.

Развивающая организация

О создании развивающих организаций говорят много. Гораздо меньше говорят о том, чем они являются на самом деле. В этом разделе мы пытаемся определить, что это за организация и как вы можете ее создать. Наша основная идея заключается в том, что обучение может происходить повсюду, а не только в комнате для тренингов. Развивающая организация имеет следующие характеристики.

• Использование возможностей в организации: это обучение в рабочих условиях и с отрывом от рабочего места, инструктаж, формальное, неформальное, мультимедийное, открытое обучение.

• Менеджеры поощряются к овладению инструкторскими и наставническими навыками, а также – навыками оценки.

• Создаются дополнительные возможности для обучения, например, ресурсные центры, центры обучения, длительное обучение. Некоторые компании финансируют такое персональное развитие, поддерживают своих сотрудников и способствуют их повышению квалификации и переподготовке, поощряют творческий подход.

Другой идеей, которую стоит рассмотреть, является идея «тайм-аута» – одно-, двух-, трех-, шести– и двенадцатимесячные командировки в незнакомые сферы бизнеса для расширения кругозора и обмена опытом между организациями.

Как создать развивающую организацию

Стадия 1

Определите, кто из сотрудников прошел обучение, какие квалификации были получены, какая система ОиР уже действует в компании. Определите, какие ресурсы, фонды и бюджет доступны. Рассмотрите, как организованы другие компании.

Стадия 2

Определите возможности для инструктажа, наставничества и оценки персонала непосредственно на рабочих местах. Совместите их со стадией 1. Обучают ли менеджеров навыкам инструктирования, наставничества и оценки?

Стадия 3

Определите потенциал пилотной программы и начальную точку: кто чему учится, каковы критерии успешности, бюджетные вложения, потребности в обучении?

Стадия 4

Создайте внутренний маркетинговый план, определите, как продвинуть эту концепцию и кто будет задействован в ее реализации.

Стадия 5

Процесс стартует. Поощряйте людей к участию, сделайте целостный обзор структуры организации.

Стадия 6

Сделайте обзор пилотной программы: как она соотносится с критериями успешности. Пропагандируйте успех, например, составьте информационное письме об опыте, полученном участниками. Удостоверьтесь, что существуют меры измерения успешности программы, возможность увидеть полезные идеи, способствующие научению. Важно постоянно пересматривать процесс. Задавайте вопросы: «Это работает?», «Это всегда работает?», «Как я, будучи тренером, могу помочь процессу развития?».

Изменения как эффект обучения и развития

Традиционно многие организации содержат крупные подразделения обучения и развития персонала (ОиР). Они обеспечивают первоначальную тренинговую поддержку, разрабатывают и проводят различные программы, обеспечивают выбор тренингов для других подразделений. Некоторые подразделения ОиР критикуют за недостаток понимания ими целей бизнеса. Также их иногда обвиняют в замедленном реагировании на актуальные потребности бизнеса.

За последние десять лет системы обучения и развития персонала изменились. Во многих случаях они модернизировались или были расформированы. Сейчас большая ответственность за проведение тренинга и развитие организации возлагается на линейных менеджеров.

Итак, чем должны заниматься подразделения ОиР, чтобы выжить в современной бизнес среде? Для вас может оказаться полезной следующая памятка.

Пути выживания системы обучения и развития

· Очень внимательно проверьте распределение ролей и навыков в своей команде на данный момент.

· Определите стратегию своей организации. Каковы ее миссия, ценности и цели в бизнесе?

· Установлены ли стандарты владения навыком? Как они измеряются?

· Каким образом поощряется персонал при развитии своих навыков?

· Какие виды обучения применяются?

· Что препятствует развитию организации?

· Кто является конкурентом? Какую роль выполняет их система ОиР?

· Советуйтесь с профессионалами тренинга. Посмотрите, как различные организации подходят к решению непосредственных бизнес-вопросов.

· Встретьтесь с сотрудниками других отделов своей организации. Определите, чего они ждут от программы обучения и развития. Поставьте себя на их место. Насколько вы учитываете их нужды?

· Определите важные моменты, например:

– время, затрачиваемое на достижения результата;

– качество совета;

– знания тренера;

– творчество и инновации;

– будет ли работать в партнерских условиях;

– финансовая ценность, если это отмечено.

· Критично оцените стиль деятельности своего подразделения обучения и развития персонала. Установите стандарты и методы измерения соответствия стандартам.

· Постоянно обновляйте методы обучения, поощряйте встречи, командировки и обмен информацией.

· Стремитесь к совершенству тренинга, чтобы быть организацией, являющейся маяком для остальных.

Роль тренера

Эта книга посвящена тренингу, а тренинги, как уже было сказано ранее, – это помощь другим в их обучении. Эффективные техники тренинга полезно применять также учителям, лекторам и консультантам. Какие навыки необходимы сегодня тренеру?

Первое, и, возможно, самое важное из них, – любопытство, желание развиваться, стремиться следовать изменениям.

Второе – это манера тренера держать себя, способность подняться выше мирских интересов (взглядов), внутренняя уверенность, позволяющая руководить другими и в то же время быть способным исполнять роль фасилитатора и помогать людям приходить к собственным решениям и выводам.

Третье – это чувство времени, способность адекватно реагировать на насущные потребности бизнеса. Это качество тесно связано со следующим, которое можно назвать направленностью на практический бизнес. Это значит, что тренеру требуются навыки консультанта, необходимые для разговора на одном языке с линейными менеджерами и с главами отделов, чтобы сотрудничать с ними при составлении программ тренингов и обучения, соответствующих их потребностям.

Наконец, тренеру нужно быть открытым и доступным. Тренинг – важный аспект любого бизнеса. К сожалению, некоторые подразделения ОиР и академические заведения убеждены, что лишь они одни способны ставить цели, и являются экспертами в самых разных вопросах. Успешные тренеры будущего будут агентами изменений, наставниками в передаче опыта, фасилитаторами и бизнес-партнерами.

Линейный менеджер как тренер и инструктор

Если вы линейный менеджер и вас просят стать тренером или инструктором, у вас появляется грандиозная возможность помочь другим научиться чему-либо. Многие менеджеры имеют врожденную способность побуждать людей к обучению. Эта способность может усиливаться за счет понимания того, как нужно быть инструктором (см. главу 7) или как быть эффективным тренером (см. главу 4).

Эффективность инструктажа тесно связана с уверенностью в себе. Если вы никогда не вели тренингов, вы можете нервничать. Однако, распланировав сессию и продумав ее содержание до мелочей, вы уменьшите волнение и поможете создать опыт позитивного обучения пришедшим на занятия (детали организации тренинга см. в главе 3).

Многие организации поощряют своих линейных менеджеров играть более непосредственную роль в развитии своей собственной команды. Во многих случаях причиной этого является уменьшение бюджета, отведенного на тренинги. Когда бизнес модернизируется, отдел обучения может показаться чрезмерно дорогим для содержания. К нему также могут испытывать недоверие вследствие его прошлой работы (см. раздел об изменяющей роли подразделения обучения и развития персонала).

Кроме этих причин, многие организации пришли к выводу о том, что человек, имеющий наибольшее воздействие на ежедневное развитие каждого сотрудника, – это его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Причина тому – доступность линейного менеджера. Обучение может происходить поступательно. В этом случае теория сразу же подкрепляется практикой.

Наиболее прогрессивные организации развивают у своих линейных менеджеров навыки инструктирования, фасилитации и управления достижениями. Важно владеть перечисленными видами навыков, Также важно понимать способы, которые люди используют при обучении, уметь создавать развивающую среду, обновлять и пополнять свои знания, создавать контакты для обмена опытом.

Какую бы роль вы ни играли, как бы ни называлась ваша должность, дальнейшая часть этой книги призвана помочь вам в личном развитии и в создании интересных и запоминающихся программ обучения.

БЫТЬ ПРОФЕССОНАЛОМ

Профессионал в области тренинга должен постоянно стремиться к развитию. Ваша роль в развитии других людей является ключевой. Работаете ли вы с руководителем организации и ее высшими должностными лицами, или знакомите с рабочими местами группу новичков, впечатление, которое вы производите на других, крайне важно. Вы создаете марку системы обучения внутри организации. В ваших силах сделать обучение позитивным опытом.

Развитие понимания себя, своих сил, своего стиля ведения группы, своей способности помогать другим и делиться с ними своими навыками, является важной частью личной «марки». Только на основе такого понимания вы можете продолжать улучшать свои навыки и компетентность.

Мы вернемся к данному вопросу в других разделах этой книги, по мере рассмотрения различных аспектов роли тренера. В этой главе основное внимание мы уделим «пониманию себя».