Текст книги "Размышления о менеджменте"

(PAEI): код ДНК организации для руководства изменениями[21]21
  Новая редакция отрывка из статьи, опубликованной в русском издании Harvard Business Review (2006).


[Закрыть]

Хочу уточнить, что я подразумеваю под организационной ДНК. Примерно сорок лет назад я понял: существуют четыре роли, которые команда менеджмента должна исполнять, чтобы компания была результативной и эффективной как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. Каждый раз, когда роль не исполняется (или исполняется плохо), организация будет нерезультативна и неэффективна в текущий момент или в будущем. Одним словом, она будет плохо управляться. Эта модель, которую я и мои партнеры развиваем и применяем по всему миру (точнее, более чем в 50 странах), дает возможность менеджеру или консультанту предсказывать и диагностировать организационные проблемы, анализировать причины их возникновения и определять последовательность решения.

Каковы эти роли?

Чтобы организация была результативна в краткосрочной перспективе, менеджмент должен видеть, что она обслуживает потребности своего рынка и своих клиентов. Я называю эту роль «производитель результата» (Р).

Производитель результата запускает процесс исполнения и обеспечивает результат. Представители (Р) – роли определяются их желанием увидеть ощутимый результат. Типичный производитель результата фокусируется на том, что происходит в данный момент, реагирует на сиюминутные потребности и склонен к поверхностным суждениям.

Чтобы роль производителя результата исполнялась хорошо, нужно соблюсти два необходимых условия. Во-первых, (Р) – менеджер должен знать потребности рынка, которые организация намерена удовлетворять. Во-вторых, главной побудительной силой должна быть, по словам Дэвида Макклелланда, профессора психологии Гарвардского университета, «мотивация достижения». Менеджмент не сможет успокоиться до тех пор, пока задача не выполнена[22]22
  См.: D. C. McClelland and D. G. Winter. Motivating Economic Achievement (New York: The Free Press, 1969), а также D. C. McClelland. The Achieving Society (Princeton: Van Nostrand, 1961). В этих работах репрезентативно представлены прорывные исследования Макклелланда в области синтеза экономической активности и мотивации, которые он активно публиковал в 1950-х и 1960-х годах.


[Закрыть].

Администрирование заключается в том, чтобы сделать компанию эффективной за счет организации задач и функций в систему и составления инструкций. Тогда энергия и усилия не будут тратиться попусту. Независимо от того, говорите ли вы о цепочке поставок, инвентаризации, производстве, вы определенно не хотите заново изобретать колесо каждый раз, когда требуется заставить что-либо крутиться.

Роль (А) изучает работающие подходы, анализирует успехи и программирует их повторяемость. Это продвигает организацию вверх по кривой обучения, так что она может капитализировать свою коллективную память и опыт. Чтобы исполнять роль (А), менеджеры должны быть скрупулезными и прямолинейно мыслящими людьми.

Вместо того чтобы мыслить оригинально, администратор стремится стандартизировать все, что только возможно. Менеджер этого типа в соответствии с типологией Макклелланда имеет потребность в контроле.

Если вы результативны и эффективны, вы станете прибыльны в краткосрочной перспективе. Почему? Потому что у каждой потребности есть своя цена, а люди готовы платить за удовлетворение их нужд. Тот, кто сделает это за меньшую цену, получит прибыль, которую я определяю как добавленную ценность. Если вы готовы заплатить десять долларов, а я могу удовлетворить вашу потребность за восемь, то я в прибыли и мы оба довольны.

Под планированием я не имею в виду решение, что делать завтра. Это мечтательность. Планировать – значит решать, что делать сегодня, чтобы результат был завтра.

Чтобы организация была эффективна в долгосрочной перспективе, менеджмент должен проявлять проактивность – предвидеть развитие новых потребностей, которые он предполагает удовлетворять в будущем, и в соответствии с этим подготовить компанию. В этом цель планирования.

Учтите: под планированием я не имею в виду решение, что делать завтра. Это мечтательность. Планировать – значит решать, что делать сегодня, чтобы нужный результат был завтра. Когда завтрашние потребности возникнут, организация должна быть готова соответствовать им.

Как компания может быть проактивна, если никто не знает будущего? Организации нужно быть изобретательной и представить его себе. Однако изобретательность – необходимое, но не достаточное условие для успешной проактивности. Предпринимая действия, чтобы подготовиться к неопределенному завтра, компания должна рискнуть, поскольку будущее может отличаться от нашего о нем представления.

Кто изобретателен и готов к риску? Предприниматель (Е). Таким образом, третья необходимая роль, которая поможет организации быть результативной в долгосрочном периоде, это – «предприниматель».

Роль, которая определяет эффективность организации в долгосрочной перспективе, когда учитываются взаимные интересы, поддерживается культура обучения на примере различий в восприятии и суждениях, формируя отдельных игроков в команду, называется «интеграция».

Что обеспечивает компании эффективность в долгосрочном периоде? То, что она должна развить и поддерживать органическое, живое организационное сознание, которое радикально отличается от сознания механистического.

Посмотрите на стул. Вы можете на нем сидеть, то есть он результативен. Он выполняет функцию, для которой предназначен. Он также эффективен: в нем нет лишенного смысла использования материалов. Но что случится, если у него сломается ножка? Это будет сломанный стул. Кто-то должен будет починить его. В механистической системе сознания, как и в любой машине, нет внутренней взаимозависимости отдельных частей. Скажем, компания теряет продажи, но при этом производственный отдел утверждает: проблема не в них, а в департаменте продаж. Если продолжить аналогию со сломанным стулом, то с таким же успехом его левая ножка могла указывать на правую и обвинять во всем ее. Почему бы тогда левой ножке не передвинуться к центру стула, преобразовав его в треногу? Потому что нет взаимозависимости.

Теперь посмотрите на свою руку. Пять пальцев. Даже если три из них сломаны, рука по-прежнему остается рукой. Почему? Потому что есть взаимозависимость. Это как если бы каждый отдельный палец думал за всю руку. Пальцы кооперируются. Они поддерживают друг друга. В спорте это называется командной игрой.

В органической, интегрированной организации проблема падающих продаж затрагивает всех и каждого – даже курьера, не говоря уже о производстве.

Помимо прочего, PAEI-код может быть использован и для анализа персонального стиля руководства. Код принимает тысячи форм, базирующихся на сильных и слабых сторонах руководителя (обозначенных в коде, соответственно, заглавными и строчными буквами) или же порой полном отсутствии у него способностей (обозначено короткой чертой -) к какой-то из четырех ролей.

Важно, чтобы менеджер поддерживал хотя бы минимальный уровень компетентности в каждой из четырех ролей вне зависимости от того, какая из них является для него ведущей. Если он не обладает способностью исполнять какую-то из них, то он плохой управленец.

Чтобы познакомить вас с этими ролями и показать, как каждая из них влияет на стиль менеджера (а также как это должно повлиять на процесс обучения управленцев), я собираюсь создать четыре архетипа абсолютно неправильного менеджмента.

Давайте представим себе четыре экстремальные ситуации, в которых исполняется только одна роль, а остальные игнорируются.

(P-): «одинокий рейнджер»

Это лучший инженер из всех существующих: продуктивный, усердно работающий. Он так преуспел, что его повысили до руководящей позиции.

Однако у него нет (A) – то есть навыка администрирования, бумажной работы и контроля. У него также нет (E) – новых идей. Нет и (I) – умения организовать командную работу. Его стиль (P-) можно обозначить так: «покажите мне путь и отпустите меня». Как же он руководит? Прежде всего, усердно работает: приходит на работу первым и уходит последним. У него так много дел, что совершенно нет времени на совещания. Делегирует ли он обязанности? Нет, поскольку его подчиненные «еще не готовы». Как долго они у него в подчинении? «Двадцать лет». Почему же он их не тренирует? «Потому что нет времени». Почему нет? «Потому что мне некому делегировать обязанности».

Я называю этот тип менеджера «одинокий рейнджер». Есть люди, которые работают на него, но их функции сводятся к роли мальчика на побегушках.

В чем он заинтересован больше всего? В том, что мы делаем. И неважно как. Главное – делать (сначала стрелять, а потом задавать вопросы).

(-A-): «бюрократ»

А вот следующий архетип – (А), у которого категорически нет (P), (E) и (I) – напротив, совершенно не интересуется тем, чем мы занимаемся. Он сфокусирован лишь на том, как мы делаем это. Он и его подчиненные приходят и уходят вовремя. То, что они делают в промежутке, не столь важно – ведь они прибыли на работу минута в минуту и покинули офис по сигналу часов. Компании позволительно даже стать банкротом, главное – вовремя. Менеджеры этого типа предпочтут быть лучше совершенно неправыми, чем правым лишь отчасти. Они снабдят вас точным бюджетом, но отправят неверным путем. Бывают ли у них совещания? Да. Каждый понедельник, вторник и пятницу в 9:00, непременно с детальным планом проведения. Это типичные бюрократы. Как они управляют? По книге.

(-E-): «поджигатель»

Третий архетип, (E) – менеджер, заинтересован в идеях. У него есть видение. Его установка в отношении перемен – «Почему бы и нет? Давайте попробуем!» Это относится к чему угодно. Он особенно опасен по понедельникам утром, после долгих выходных, отпуска или трехчасового перелета. Почему? Потому что в это время он аккумулировал новые идеи, новые возможности.

Есть ли у него совещания? Да, но никто не знает, когда именно они будут. Он может созвать людей внезапно. Впрочем, его сотрудники и не должны готовиться к совещанию, поскольку говорить будет только он. Я называю этот тип менеджера «поджигателем». Ему нравится раздувать пожары.

(-I): «суперпоследователь»

(I) – менеджер – это «политическое животное», которое тратит бόльшую часть своей энергии, созерцая политический климат. Однако информацию он придерживает исключительно для себя. Первым делом он хочет знать мысли других людей, чтобы, оценив, в какую сторону двинется политика компании, начать движение самому.

А вот еще одна аналогия типичным характеристикам каждой организационной роли: представьте себе, что в комнате с одним окном собрались четверо.

Один, выглянув в окно, видит небо, птиц, горы и облака. Другой – только грязную оконную раму.

Кто видит целый мир? (E).

Кто видит, что рама грязная? (A).

Вот почему (E) и (A) недолюбливают друг друга и часто конфликтуют. У (E) есть идеи и планы, а (A) видит пропущенную запятую и на основании этого делает вывод, что (E) подведет компанию, поскольку не обращает внимания на детали. И что думает при этом (E)? Что (A) болван.

(P) не видит ни грязной рамы, ни облаков. Он занят размышлениями о том, как им открыть окно. Будет ли сквозняк?

(I) вовсе не смотрит на окно. Он разглядывает троих остальных и пытается понять, на что смотрят они.

И все четверо – плохие менеджеры, поскольку все четыре роли должны исполняться для того, чтобы организация управлялась хорошо, то есть была результативна и эффективна в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Проблема, которая показывает, что организация испытывает недостаток в какой-то из ролей – не развивает их, а именно испытывает недостаток, – это очень серьезно. Например, для стареющих компаний характерна потеря предпринимательского духа. А без него организация не использует инновации и не меняется вместе с рынком. Консультируя компании по всему миру, я понял, что четыре роли развиваются и приветствуются в организациях в определенном порядке. И если мы знаем этот порядок и то, какая следующая роль выйдет на первый план, то можем предсказать, с какими проблемами предстоит столкнуться компании.

И напротив, если роль не развилась должным образом в положенное время, то возникнут огромные проблемы, нерешение которых может привести организацию к краху. Генри Киссинджер сказал: «Нерешенная проблема – это потенциальный кризис».

Разница между клиентами и стейкхолдерами[23]23
  Размышления Адизеса (май 2004 года, новая редакция).


[Закрыть]

Каждая организация существует, или по крайне мере должна существовать для того, чтобы удовлетворять потребности клиентов. Это необходимое, хотя и не достаточное условие прибыльности, а также выживаемости в долгосрочной перспективе.

Кто они, клиенты?

Я использую слово «клиенты» в его общеупотребительном смысле, чтобы обозначить тех, ради удовлетворения нужд которых существуют компании. Но кто они, эти клиенты?

Каждая организация призвана делать что-то, служить кому-то. Эти «кто-то» и есть «клиенты».

Например, кто клиенты бухгалтерии? Помимо налоговых служб и инвесторов ее клиенты – это те сотрудники компании, которым нужна бухгалтерская информация.

Кто клиент отделов персонала? Любой, кому нужны их сервисы. Таким образом, нет организации, у которой не было бы клиентов. Без них у компании нет причин для существования.

Но клиентов легко перепутать со стейкхолдерами, в конце концов, они тоже расстроятся, если организация погибнет. Как же различить клиентов и стейкхолдеров?

Стейкхолдерам принадлежит доля в деятельности организации. Они предоставляют ресурсы или сотрудничество, необходимые компании, чтобы хорошо обслуживать клиентов.

Инвесторы и собственники являются стейкхолдерами, поскольку вкладывают в организацию свои деньги и свое время. Банки, акционеры (держатели облигаций) и прочие, кому компания должна деньги, тоже стейкхолдеры, поскольку они рискуют своими деньгами.

А как насчет сотрудников? Они определенно стейкхолдеры, поскольку их работа и, следовательно, зарплата, будут под угрозой, если их компания прекратит существование.

То же самое верно и в отношении менеджмента любого уровня.

Что можно сказать о местном сообществе там, где организация работает? Они тоже стейкхолдеры, поскольку компания может загрязнять воздух, воду или провоцировать пробки на прилегающих дорогах.

Фокусировка на потребностях собственников целесообразна только в частной компании, где они имеют как краткосрочные, так и долгосрочные интересы.

Каждый, у кого что-то есть на кону в организационной игре, – стейкхолдер. Стейкхолдеры – все интересы, внутренние и внешние, которые собраны вместе в целях удовлетворения клиента.

И они вполне резонно ожидают вознаграждения за свои усилия. Но их нельзя считать движущей силой. Организация существует не ради них, а исключительно ради клиентов.

Стейкхолдеры скорее сдерживающий фактор, который менеджмент должен учитывать. Компании достаточно отвечать их запросам, например, выплачивать проценты по займу.

Так кто же такие покупатели? Это клиенты, оплачивающие продукт, который получают. Без покупателей компания обанкротится.

Но даже подразделения организации, не контактирующие напрямую с платящими покупателями, по-прежнему имеют дело с клиентами – теми, кто нуждается в их услугах. Когда же их услуги никому не нужны, у подразделения нет причин для существования. Обслуживая только собственные потребности, оно уподобляется раковым клеткам.

Если каждый департамент обслуживает своих клиентов хорошо, то и организация в целом успешно удовлетворяет запросы покупателей. Но когда департаменты не могут похвастаться хорошим обслуживанием клиентов, компания может проиграть битву за покупателя.

Немного запутанно, не так ли? Но различие весьма значительно, а его непонимание приводит организации к нерезультативности. Как компания может быть результативной, если она не знает, кто ее клиенты?

Приведу пример из моей практики. Много лет назад я работал с окружным департаментом Лос-Анджелеса по вопросам семьи и детства. Это одна из крупнейших организаций страны, специализирующихся на потребностях детей, которые пострадали психологически, экономически, эмоционально или физически.

Я спросил сотрудников (почти все они были социальными работниками), кто их клиенты. В ответ я получил поразительное количество версий:

• газеты, которые писали о департаменте (надо сказать, департамент очень ревностно следил за освещением прессой его деятельности);

• судебная система, которая решает, что делать, если ребенок подвергается опасности;

• приемные семьи;

• политики и чиновники в Сакраменто и Вашингтоне, от которых зависел бюджет департамента.

Где-то в этом списке были слова о пострадавших детях, но мне пришлось потратить изрядное количество времени, чтобы объяснить: цель существования организации – именно дети, а все остальные в их списке – стейкхолдеры. Именно дети были и есть настоящие клиенты этого департамента.

Кто настоящий клиент для инвестиционной компании: организация, которую они только что купили, или инвесторы, вложившие деньги в ее собственный фонд?

Я работал с несколькими инвестиционными компаниями и пришел к выводу, что покупатели, для которых они существуют и кто платит за их услуги, – это инвесторы.

Организация, во владение которой они вступили, служит способом удовлетворения инвесторов.

Инвестиционные компании существует не для того, чтобы оздоровить организацию, которую они покупают. Их задача максимизировать быстрый возврат на инвестиции. Тот факт, что это может оказать негативный эффект на долгосрочные перспективы приобретенной компании, заботит их меньше всего. Цель инвестиционных компаний – обеспечение возврата на инвестиции. И все.

Другими словами, разговоры, которые вы часто слышите о том, что инвестиционные компании служат цели улучшения функционирования компаний, которые они приобрели, базируются на непонимании того, кто является клиентом, ради которого они существуют. Некоторые инвестиционные компании, если они сочтут это прибыльным, в буквальном смысле уничтожат долгосрочные перспективы купленной компании. Зато их клиенты, инвесторы, будут улыбаться по дороге в банк. То ли это, чего мы хотим?