Текст книги "Размышления о менеджменте"

Часть 2
Жизненные циклы

«Дорожная карта» жизненных циклов организаций[52]52
  Избранное из статьи, опубликованной в русском издании Harvard Business Review (2006).


[Закрыть]

Ни одной организации не удается зародиться сразу и результативной, и эффективной в краткосрочной и долгосрочной перспективе с изначально развитым полным набором PAEI-ролей. Компании развивают каждую из ролей постепенно, в течение долгого времени. Даже если приходит сотрудник, превосходно справляющийся с какой-то из ролей, все равно нужно время, чтобы «сыграться», развить эту ДНК.

Все это не происходит в вакууме. Роль развивается лишь по мере того, как мы решаем стоящие перед нами проблемы. Таким образом, проблемы, вынуждающие нас развивать роли, – это норма. Тут уместна аналогия с малышами, которые падают, когда учатся ходить, или со стартапами, прилежно обучающимися контролировать свой кэш.

То, как роли с течением времени развиваются, стареют и умирают, и составляет дорожную карту. Она дает возможность прогнозировать грядущие проблемы компании, а также их масштаб: терпимые, огромные или фатальные. Эта дорожная карта – жизненный цикл организации[53]53
  Более подробно см.: Ицхак Адизес. Управление жизненным циклом корпораций. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.


[Закрыть], позволяющий управлять изменениями проактивно и сознательно, то есть принимать решения, которые трансформируют компанию в результативную и эффективную в настоящем и будущем.

Данная глава описывает типичные этапы жизни организации начиная с момента зарождения идеи ее создания и заканчивая тем, когда компания распадается или прекращает свое существование.

Это стадия, в которой никакой организации еще не существует! Основатель пока только мечтает о том, что это будет за компания и какой он ее себе представляет. В этот момент начинает развиваться первая роль – предпринимателя (E), когда человек представляет себе будущее и готов принять на себя риски по его созиданию.

На этом этапе большое количество шума в системе – норма: основатель компании постоянно рассказывает всем и каждому, какой потрясающий бизнес он собирается построить. Он полон страсти и энтузиазма. Самое забавное, что главный человек, которого он стремится убедить, – это он сам. Именно так он наращивает приверженность, которая ему необходима, чтобы рискнуть и основать компанию.

Эта приверженность должна с течением времени институционализироваться и разделяться максимальным числом сотрудников и руководителей организации. Ведь без всеобщей приверженности в случае ухода или смерти основателя компания погибнет. Жизнеспособность организации измеряется степенью приверженности ее членов. Возьмем в качестве примера политические системы. В эпоху коммунизма попасть в СССР было очень легко, а вот выйти оттуда – крайне сложно. Напротив, необходимо было приложить немало усилий, чтобы попасть в США, но выйти было легко. О чем это говорит? Какая из систем более жизнеспособна?

Если в процессе фазы ухаживания развивается только роль (Е) – дело плохо. Другие необходимые роли также должны развиться хотя бы до их порогового уровня – обозначим его строчными буквами (р), (а), (i). В противном случае организация не сможет перейти к другой стадии, когда развиваются следующие роли. В качестве аналогии здесь подойдет бутон розы: в нем уже есть все составляющие будущего роскошного цветка.

Становление ролей (р), (а) и (i) происходит по мере разработки бизнес-плана. Он должен сформулировать точные потребности, которые организация собирается удовлетворить, указать, кто станет клиентом и почему. Это развивает (р) – роль до необходимого порогового уровня, служа также дополнительным тестом для идей основателя. Когда бизнес-план отвечает на вопрос, как компания собирается удовлетворять эти потребности, развивается (а) – роль. Когда же план включает систему ценностей, которая будет присуща организации, чтобы, подобно конституции, направлять ее поведение (к сожалению, это делается крайне редко), он обращается к (i) – роли.

Чтобы управление отвечало всем требованиям, компании нуждаются в качественном исполнении всех четырех ролей. Следовательно, все организации, в том числе некоммерческие, должны иметь бизнес-план. Работая с президентами разных стран, я заметил, что те же принципы применимы и на уровне государств. Например, нации, которые были колонизированы, испытывают недостаточность в (А) – и (Е) – ролях. Эти роли когда-то исполняли колонизаторы, а с их уходом самостоятельно роли не развились.

Перечислим признаки здорового ухаживания: много страсти и волнения, готовность рисковать, учитывая при этом специфику реалий. То есть речь не идет о пустых мечтаниях. Приверженность проходит испытание реальностью: бизнес-план определяет роли (p), (a) и (i). Код здоровья для этапа ухаживания – (paEi).

В случае, если имеет место нездоровое ухаживание, основатель, сталкиваясь с препятствиями (как правило, они порождены требованиями к реализации его идеи), стремится поменять идею, прерывая один мозговой штурм другим. Вся эта суета не приводит к прогрессу. Шума много, но дело не сдвигается с мертвой точки. Код такого ухаживания – (-E-). В каждый конкретный момент любая организация имеет конечный запас энергии. Как только (E) – роль стабилизирована и хорошо выражена, а бизнес-план прошел испытание реальностью ролей (p), (a) и (i), здоровая компания может больше не концентрировать свою энергию на (E), а переходить к роли (P). Это как если бы у системы был мозг. Он имеет фиксированную сумму энергии, которая должна быть потрачена результативно и эффективно.

Сначала он вкладывает эту энергию для развития (E), затем перенаправляет ее от (E) к (P). Организация входит в стадию младенчества (Paei). Переход от ухаживания к младенчеству происходит тогда, когда риски уже предприняты – контракты подписаны, люди наняты, кредиты взяты, инвестиции сделаны, деньги потрачены. Компания прекращает планировать и начинает действовать.

Это момент, когда (Р) на первых ролях. Период разговоров закончился, пришло время засучить рукава и действовать. В этот момент нужны «делатели», достиженцы (производители) – те, кто может произвести результат. Хорошие основатели объединяют в себе роли (E) и (P): у них есть идеи и они знают, что такое упорный труд.

В младенчестве организация, характеризующаяся (Paei) – кодом, бесконечно занята процессом работы. Время мечтаний ушло. Основатель контролирует все решения и обычно ведет себя весьма авторитарно, проявляя очень низкий уровень (I). В этот период уровень (А) в компании тоже крайне невысок. Каким бы ни был (А), вероятнее всего, он записан на салфетке или куске старого конверта, небрежно засунутых в карман основателя. Однако если из-за сфокусированности на процессе выживания пренебречь (Е), то организация потеряет свое видение и предназначение. Мечта превратится в бесконечную и бесцельную работу.

К тому же если (А) – роль в организации-младенце окажется ниже необходимого порога, то несмотря на упорный труд и полученные доходы эта вполне результативная компания так и останется неэффективной. Не хватит системности. Как результат – высокие продажи при высоких потерях (вплоть до банкротства).

Слишком много (А) или (Е) также нежелательно. Нехватка подробных должностных инструкций в порядке вещей для начинающих компаний. Но если этот младенец настаивает на детальных организационных диаграммах и должностных инструкциях, как это присуще бюрократиям, компания окажется задушена преждевременным переизбытком (А). Представим себе в качестве примера, что ребенок пытается играть в футбол в парадном костюме и при галстуке. В детском возрасте вполне допустимо быть немного испачканным или повредить пару-тройку костей. Мы учимся на своих ошибках. Они очень важны для приобретения жизненного опыта. Организация должна его накапливать.

Слишком много (E) также может уничтожить компанию-младенца. Основатель стремится постоянно изобретать что-то новое и варьировать технологии, вместо того чтобы направить свою энергию на продажи и генерирование доходов. Он внутренне ориентирован на продукт и технологии, а потребности клиентов позабыты-позаброшены. Итак, в младенчестве организация должна переключить свою ориентацию от (Е) к (Р).

Нормальное младенчество имеет код (Paei). Однако часто оно выглядит как (P-) или откатывается назад к стадии ухаживания – до уровня (paEi), а бывает и хуже – (-E-). Переход к следующему этапу жизненного цикла возможен только тогда, когда организация уверена: ее видение может быть поставлено на коммерческие рельсы, она вправе рассчитывать на постоянных клиентов и ее денежный поток положителен. Эти две роли – (E), развившаяся в период ухаживания благодаря разработке видения, и (P), которая развилась в младенчестве благодаря ориентированности на задачу превратить мечты в реальность, – теперь должны быть синхронизированы, чтобы возникло их настоящее сотрудничество.

Процесс энергозатратный, поскольку обе роли – (E) и (P) – подобны сообщающимся сосудам: усиление одной происходит за счет ослабления другой. Чем усерднее вы работаете над удовлетворением текущих потребностей – (P), – тем меньше времени остается на то, чтобы задумываться о будущем – (E). Таким образом, организация должна приложить усилие, чтобы две роли работали вместе.

В конце концов наш «младенец» начинает благополучно переключаться между ночным сном и разглядыванием окружающего мира. Когда в компании налаживаются положительный денежный поток, некоторая последовательность в области продаж и контроль затрат, она переходит на следующий этап жизненного цикла.

Компания успешна, активна, заносчива, растет бурно, как трава по весне, – и это как раз тот момент, когда она может вляпаться в неприятности. Организация выглядит как мини-конгломерат. Менеджмент мечтает и затем работает над воплощением своих идей, которых, как правило, оказывается слишком много на единицу времени.

Когда компания достигает этого уровня успеха, особенно если стиль ее создателя силен в ролях (Е) и (P), но испытывает нехватку в (A) и (I), – основатель иногда настолько ослеплен радостью по поводу исполнения мечты, что чувствует себя всемогущим. Он начинает предпринимать все более рискованные действия. Он словно ребенок, научившийся ползать: все вокруг хочется потрогать и изучить. В голову закрадываются примерно такие мысли: «То, что мы сделали на обувном рынке, можно реализовать и на рынке недвижимости, да и вообще, почему бы нам не открыть еще и трейдинговую компанию?»

[Компания на этапе «давай-давай»] словно ребенок, научившийся ползать: все вокруг хочется потрогать и изучить.

На этапе «давай-давай» компания ослеплена возможностями, но не управляет ими. Она имеет слишком много приоритетов – больше, чем может осилить. Нужные специалисты нанимаются с опозданием, и она легко может оказаться без свободных денег.

Хороший код «давай-давай» выглядит как (PаEi). Он еще отражает стремление мечтать и делать, но в нем уже достаточно (А) и (I), чтобы установить некоторые ограничения на (Р) и (E). В топ-менеджменте (как и в семье) появляется тот, кто выполняет функцию сдерживания, устанавливает границы и возвращает задыхающегося от восторга основателя к реальности.

Если (А) и (I) слишком малы по отношению к (E) и (P), отклоняющийся от нормы код «давай-давай» будет выглядеть как (P-Е-). Одно из проявлений этого дисбаланса – крайняя самонадеянность основателя. Он начинает верить в свою гениальность, в то, что для него нет ничего невозможного, поэтому совершает все более рискованные шаги. Он не считается с мнениями, не совпадающими с его собственным, бросает вызов сложившемуся порядку и даже здравому смыслу. Ему кажется, что быстрый успех сделал его настоящим героем, поставил выше любой критики и он способен провести компанию по краю пропасти.

Еще одно проявление дисбаланса между (А) и (E) – отсутствие в компании четкого разграничения, кто и за что отвечает. Это происходит потому, что организация растет быстрее, чем ее способность определить и внедрить соответствующую структуру.

Поэтому каждый одновременно сидит на нескольких стульях и отчитывается перед разными руководителями, а тем временем факт неопределенности только усиливается. Тем не менее организация продолжает функционировать, поскольку, как и раньше, высокоцентрализованна. Угадайте, за кем закреплена вся власть? Правильно, за основателем.

Такая сильная зависимость от учредителя не может остаться без последствий. Когда он умирает, компания полностью теряет ориентиры. Я называю это синдромом ловушки основателя[54]54
  Подробнее о ловушке основателя читайте в главе «Потенциальные решения для выхода из ловушки основателя» (часть 2 данной книги).


[Закрыть]. Второе поколение руководства разделяет стремления основателя, но ему не хватает его способностей. В среднем через три поколения семейному бизнесу грозит провал.

Есть также и другие последствия.

Как явление бессистемное и беспорядочное, выдающийся рост в нескольких направлениях сразу даже в правильном «давай-давай» не останется безнаказанным. Компания неизбежно совершит ошибку: выведет неправильный продукт на неправильный рынок, даст обещания, которых не сможет выполнить, или сделает какой-то другой промах.

Когда кризис берет свое – а только так и может быть, если скорость изменений неконтролируема, – так и остается непонятным, кто его спровоцировал и кто кроме основателя отвечает за последствия. Централизация власти возлагает ответственность за все кризисы именно на лидера. Поэтому, когда происходит катастрофа, все снова смотрят на него, но теперь не как на гения, а как на источник опасности. Если основатель теряет контроль над правлением, то он, вероятно, будет уволен. Даже если он не может быть уволен и сохранит контроль над компанией, то в итоге потеряет уверенность в себе.

Кризисы имеют обыкновение повторяться, и учредитель не в состоянии все время решать их в одиночку. В конце концов он задумывается над идеей продать компанию или найти «спасителя», то есть главного операционного директора (COO), который будет знать, как управлять. «Я знаю только, как создавать организации, но не как управлять ими», – говорит себе основатель.

Как правило, такие переходы не обходятся без проблем. Если основатель продает компанию, то во главе ее может оказаться другой лидер из категории «давай-давай», столь же неорганизованный, но еще не достигший своей критической точки. Или же в роли покупателя выступит богатая стареющая компания, которая жаждет приобрести немного предпринимательского духа, но обречена задушить новичка своим избыточным (А).

Если лидер «давай-давай» предложит COO управлять компанией, то это останется только на бумаге. На деле основатель будет постоянно вмешиваться в принимаемые решения. Это продолжится до тех пор, пока не возникнет личностный конфликт между основателем, чей стиль по преимуществу (Е), и СОО со стилем (А). Предмет их спора в том, что же на самом деле нужно организации. И чем усерднее СОО станет пытаться внести порядок в окружающий его хаос, тем более шатким будет его положение в компании. И кто же его главный враг? Правильно, основатель, не сумевший вписаться в руководящий стиль новичка, потому что он диаметрально противоположен его собственной манере. В конце концов, если учредитель сохранит бразды правления, СОО будет уволен. Если же основатель более не у руля, СОО выстроит альянс с членами правления и уже они уволят вышедшего из-под контроля бывшего лидера.

Итак, подытожим: относительно дезорганизованный рост типичного «давай-давай» генерирует (А) – проблемы. Компания совершит неудачную сделку, неверно оценит потенциал нового продукта, получит иск от правительства, франчайзы или от кого-то еще. Вероятно, она будет испытывать проблемы со свободными средствами, поскольку ее информационная система не подготовлена к быстрой и аккуратной выдаче данных о состоянии дел организации.

А все потому, что компания росла слишком быстро, чересчур разбрасывалась с точки зрения интересов и бухгалтерская система не поспевала за ее развитием. Когда этот кризис случится, организация перейдет на следующий этап своего жизненного цикла. Теперь это время для развития (А): компании нужны администраторы, чтобы навести порядок и установить правила.